S&OP (Sales and Operations Planning) – integracja działów w procesie planowania

Planowanie operacji i sprzedaży jest zbiorem metod stosowanych przez nowoczesne przedsiębiorstwa, które systematycznie rozwijają powiązanie między formułowaną strategią, a działaniami operacyjnymi. S&OP integruje zespół pracowników reprezentujących różne działy, jak i np. odrębne lokalizacje firmy, łańcuch dostaw. W ramach S&OP praca dostawców, zakupów, sprzedaży, marketingu, finansów itd. poddawana jest stopniowej i systematycznej integracji. Lokalne przyzwyczajenia zaczynają stopniowo ewoluować w kierunku skupionych na całościowo postrzeganych procesach – dobrych praktykach.

Realizacja planowania operacji i sprzedaży wpływa na poprawę komunikacji i przyczynia się do wzrostu odpowiedzialności za: jakość prognoz, planów sprzedaży, jak i zobowiązań zakupów, co do wykonalności i doskonalenia planu. S&OP faktycznie staje się „pomostem” między strategicznym planowaniem biznesu, a działaniami o charakterze operacyjnym. Zarówno w obszarze całościowego planowania materiałowego, jak i planowania szeroko rozumianych zdolności. Jest to rozwiązanie, które stosowane jest niezależnie of profilu działalności, jak i również niezależnie od tego czy oferowane są na rynku grupy asortymentowe produktów czy też grupy usług. W trakcie zajęć szkolona grupa poznaje realizowany zgodnie z pięcioma krokami cykl prac S&OP. Również, przedstawiane są narzędzia audytowe wspierające wdrożenie czy walidację samego procesu S&OP.

Cel szkolenia

Celem szkolenia jest poznanie pięciu kroków S&OP i integracja zespołu w ramach warsztatu Beer Game (prognozowanie). Następnie w drugim dniu szkolenia, warsztatowe przećwiczenie w ramach własnej specyfiki pracy możliwości użycia pryncypiów S&OP (proces od prognozowania do konkretnych decyzji materiałowych czy też decyzji dot. konkretnych ograniczeń).

Powiązania, synergia do innych szkoleniowych czy doradczych produktów rozwojowych

S&OP stanowi niejako „klamrę” dla innych narzędzi planistycznych. Stąd przed tymi zajęciami można się rozwijać w zakresie strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem. Po zajęciach z S&OP warto się skupić na tematach dotyczących tych obszarów, które w danej firmie często staję się „wąskim gardłami” np. dostawcy, gospodarka magazynowa i materiałowa, zasoby ludzkie, kooperacja.

Korzyści:

• zrozumienie pełnego (pięć kroków) procesu planowania operacji i sprzedaży,
• symulacja procesu S&OP,
• integracja zespołu w warsztacie Beer Game,
• zrozumienie różnicy między prognozą, planem sprzedaży czy planem zakupów – wszystko w określonych horyzontach planowania,
• opanowanie zasad stosowanie granic popytu i planowania (horyzont/granica planowania),
• poznanie praktyki tworzenia systemów prognozowania i planowania sprzedaży w ramach S&OP, np. w ramach waterfall report (w obszarze jakościowym, jak i ilościowym),
• zrozumienie modeli matematycznych prognozowania w analizie ilościowej, jak i istoty prowadzenia symulacji użycia tych modeli,
• użycie analizy jakościowej w prognozowaniu,
• poznanie przykładów użycia w ramach S&OP – planistycznych list materiałowych P-BOM i BOR (Bill Of Resources – główne ograniczenia),
• metody audytowe doskonalenia procesów wchodzących w skład S&OP,
• możliwość poprawy współpracy między działami poprzez praktyczne użycie wskaźnika ATP (dostępne do obiecania) i faktycznie śledzenie zbiorczych obciążeń na „wąskie gardła” (w ramach szeroko postrzeganego łańcucha dostaw),
• zaangażowanie pracowników, różnych działów w poszczególne procesy S&OP – redukcja ryzyka pracy w „odrębnych silosach” działów, podniesienie poziomu satysfakcji i wiadomości własności procesu prognozowania i planowania.

PROGRAM SZKOLENIA

Dzień I

Wprowadzenie do roli S&OP w przetwarzaniu informacji: 

• holistyczne spojrzenie na biznes – zbiór procesów chcących mieć krótki Order To Payment (przykłady z życia),
• spójne i rozbieżne cele wewnątrz i na zewnątrz firmy,
• wyjaśnienie (prezentacja graficzna) całego procesu przetwarzania informacji od prognozowania do zakupów (tak, jak powinno być w systemach ERP, waterfall report, wskaźnik ATP, minimalne i zapasy bezpieczeństwa), krytyczna rola prognozowania i planowania sprzedaży w łącznym procesie planowania działalności przedsiębiorstwa i dobrej obsługi klienta,
• obiektywne przyczyny dla tworzenie prognoz i planów sprzedaży – „światy” Pull i Push,
• specyfika pracy S&OP w danej firmie (specyfika różnych sektorów biznesowych).

Nasza aktualna praktyka planowania: 

• siła przyzwyczajenia, wiedza o swojej specyfice, a dobre praktyki używane u innych o „podobnym” profilu biznesu,
• co ma osobisty charakter danej osoby wspólnego z efektami analizy ilościowej i jakościowej w S&OP,
• przykłady z życia – korzyści z użycia S&OP, jak i typowe błędy w stosowaniu metody, np. wynik ekonomiczny, rotacja materiału, obciążenie capacity zakładów, udział w rynku, celowość inwestycji, relacje w łańcuchu dostaw, dostarczana jakość itd.
• jak prowadzić projekt wdrożenia S&OP – ewolucyjnie czy rewolucyjnie?

Integracja planowania strategicznego i docelowo operacyjnego poprzez S&OP – wprowadzenie:

• pięć kroków S&OP – narzędzie strategicznego zarządzania biznesem, realizacji biznes planu – krytyczna rola marketingu, działu handlowego, działu zakupów, gospodarki magazynowej itd.
• definiowanie rodzin/grup asortymentowych/usług,
• SP i PP – plan sprzedaży i plan produkcji (też zakupów),
• cztery strategie łączenia SP i PP (w tym outsourcing) – dobre praktyki,
• ATP – dostępność do obiecania, wskaźnik i jego rola w obsłudze klienta,
• RP/RRP – planowanie zapotrzebowania na zasoby,
• P-BOM – planistyczne listy materiałowe,
• BOR – listy kluczowych zasobów,
• RCCP/RCP – zgrubne planowanie zdolności („wąskie gardła”),
• MPS – główny harmonogram zakupów (produkcji dla dostawców).
• unikanie konfliktów między działami firmy przez S&OP (generowany issue log) i wykorzystanie go jako narzędzia łączącego doskonalenia pracy różnych działów.

Zastosowanie wybranych metod analizy ilościowej w pracy nad planem sprzedaży (przykłady):

• zasady pracy z modelami matematycznymi np. identyfikacja i obsługa błędu,
• określenie zakresu i analiza danych historycznych,
• model naiwny,
• identyfikacja i potwierdzanie współczynników sezonowości,
• średnia ruchoma,
• średnia ważona,
• wygładzanie wykładnicze,
• nieciągłe zamówienia (losowe) tzw. szeregi rzadkie,
• analiza regresji (krytyczna rola tej analizy),
• metoda Z-Chart (wykres Z),
• kalkulacja poziomu błędu prognozy i wykorzystanie jego w usprawnianiu systemu prognozowania – metody redukcji błędu prognozy.

Beer Game:

Symulacja mająca na celu uzyskania maksymalnego poziomu trafności prognozy, przy jednocześnie najmniejszym błędnym poziomie zapasu. Użycie w prognozowaniu analizy ilościowej i jakościowej. Gra pokazuje, jak jakość przepływu informacji wpływa na skuteczność podejmowania decyzji o dostępności materiałowej. Gra również poprzez warsztat dobrze integruje szkolony zespół.

• realizacja warsztatu z naciskiem na istotność szeroko rozumianego prognozowania,
• identyfikacja czynników pogarszających wynik ekonomiczny,
• po pierwszym dniu zajęć (agregacja wyników) i ich obróbce statystycznej (trener) wskazane będą przyczyny sukcesów, jak i potencjalnych porażek.

DZIEŃ II

Omówienie wyników warsztatu Beer Game:

• konsekwencje braku prognozowania, jak i identyfikacji popytu niezależnego i zależnego, braku formułowania planu sprzedaży,
• prezentacja tzw. „Bullwhip Effect”,
• co wygrywa w sytuacji stresu – nasz charakter, czy też nasza wiedza,
• jak skutecznie tworzyć własną strategię w oparciu o cztery główne z S&OP?
• skutki decyzji (proces S&OP) dla przedsiębiorstwa, jak i łańcucha dostaw.

Analiza jakościowa w prognozowaniu i planowaniu sprzedaży:

• dlaczego analiza ilościowa sama w sobie nie jest wystarczająca,
• kiedy krytycznym jest stosowanie analizy jakościowej,
• analiza jakościowa – metody heurystyczne.

Teoria Ograniczeń – praca z BOR (listy kluczowych zasobów):

• miejsce i istotność TOC (teorii ograniczeń) w działaniach S&OP – warsztat pt. „nigdy nie stworzysz więcej wartości niż wąskie gardło dostarczyć może…”,
• Zasady formułowani BOR dla danych grup asortymentowych.

Symulacja procesu S&OP:

Dzielimy się na zespoły (2-3), które obejmują kontrolę nad wybraną grupą asortymentową (produkty, usługi). Warsztatowo odpowiadamy na pytania, typowe dla workflow prac S&OP. Porównując pięć kroków S&OP z własną praktyką. Ustalamy interesariuszy i odbiorców produktów z procesu. Analizujemy słabe i silne strony rozwiązania. Proponujemy zasady wdrożenia. Cyklicznie przedstawiamy wyniki prac na forum szkolenia – porównujemy wyniki między grupami. Poddajemy proponowany proces S&OP krótkiej formalnej weryfikacji – wykorzystując narzędzia audytowe.

1. agregacja danych,
2. prognozowanie i planowanie popytu,
3. planowanie zaopatrzenia,
4. spotkanie poprzedzające S&OP,
5. spotkanie S&OP.

Zakończenie zajęć:

• podsumowanie zajęć, wskazanie źródeł wiedzy, również rekomendowane standardy wdrażania, jak i prowadzenia audytu S&OP,
• wskazanie zasad prowadzenia follow-up dla dalszego rozwoju wiedzy,
• wypełnienie ankiet szkoleniowych.

Rozkład godzinowy:
pierwszy dzień: 10:00 – 17:00,
drugi dzień: 9:00 – 16:00