„Wyprzedzajcie swoje czasy poprzez niekończącą się kreatywność, dociekliwość i dążenie do usprawnień” (Zasada Toyoty)
Pierwsze zastosowanie systemu Lean Management – szczupłego zarządzania procesami miało miejsce w środowisku produkcyjnym w branży automotive. Obecnie Lean Management staje się koncepcją uniwersalną, skutecznie wdrażaną nie jedynie w przedsiębiorstwach produkcyjnych ale również w firmach usługowych, biurach, bankach czy w służbie zdrowia.
Skuteczne wdrożenie zasad Lean Management w organizacji wymaga od niego nie tylko zmian organizacyjnych, wprowadzenia narzędzi doskonalących ale przede wszystkim zmiany kultury i sposoby myślenia.
Powinniśmy w myśl „Drogi Toyoty”:
- Zacząć od góry – zaangażować w działania najwyższe kierownictwo.
- Zaangażować wszystkich – od dołu do góry organiazacji.
- Menadżerów średniego szczabla traktować jako liderów zmiany.
- Poświęcić odpowiednio dużo czasu na ukształtowanie ludzi, którzy rozumieją koncepcję organizacji i wprowadzanych zmian.
- Pamiętać, iż chodzi o zadanie „skrajnie trudne”.
Wybrane narzędzia Lean
Wdrażanie zaczynamy od miejsc pilotażowych. Najczęściej są to takie miejsca / procesy, w których dostarczamy wartości dodanej dla klienta – np. realizacja zamówień, obsługa klienta. Zastosowanie pilotażowych miejsc wdrożeniowych pozwoli nam m.in. na przedstawieniu pracownikom naszej koncepcji i założeń a także na zminimalizowaniu powstawaniu problemów przy tworzeniu systemu na dalszych stanowiskach („uczenie się na błędach”).
Wyróżniamy cztery kroki prowadzące do wdrożenia szczupłego zarządzania:
- stabilizacja,
- standaryzacja,
- wizualizaca,
- ciągłe doskonalenie
które możemy zrealizować poprzez wdrażanie poniższych narzędzi.
Świadomość MUDA (marnotrawstwa)
Muda w języku japońskim znaczy marnotrawstwo, czyli wszystkie rzeczy lub działania, które nie wytwarzają wartości dodanej (wartości za którą klient nie chce zapłacić)
Rozróżniamy 7 (+1 dodatkowa) kategorii Muda w organizacji:
| Lp | Rodzaj MUDA | Przykłady MUDA w usługach |
|---|---|---|
| 1 | Muda nadprodukcji |
|
| 2 | Muda zapasów |
|
| 3 | Muda napraw/ braków |
|
| 4 | Muda ruchu |
|
| 5 | Muda przetwarzania/ zbędne operacje |
|
| 6 | Muda oczekiwania |
|
| 7 | Muda zbędny transport |
|
| 8 | Muda niewykorzystany potencjał pracownika |
|
System 5 S
Podstawowe narzędzie Lean Management określające 5 kroków właściwego i funkcjonalnego utrzymania stanowiska pracy:
- Selekcja – oddzielenie na stanowiskach pracy rzeczy zbędnych i niezbędnych i usunięcie rzeczy niepotrzebnych. Selekcja będzie dotyczyła zarówno dokumentów, segregatorów, jak również plików komputerowych, mebli, urządzeń biurowych.
- Systematyka – uporządkowanie/ ułożenie rzeczy na przypisane stałe miejsca. Układamy przedmioty w sposób funkcjonalny, tak aby ograniczyć zbędny ruch oraz przypisujemy im stałe miejsca.
- Sprzątanie – utrzymanie stanowiska w ładzie i czystości.
- Standaryzacja – standaryzowanie stanowiska pracy. Tworzenie standardów potrzebnych na danych stanowiskac pracy np. archiwizowanie danych.
- Samodyscyplina – budowanie samodyscypliny i nawyku angażowania się w 5S. Można to osiągnąc m.in. porzez regularne audyty, szkolenia pracowników.
Zarządzanie wizualne.
Stosowanie zarządzania wizualnego polega na jasnej wizualizacji danych, tabel, zapisów, wyników pomiaru itp.
Możemy zastosować tablice informacyjne zarządzania wizualnego według metody 5M, czyli dzielimy tablice na następujące działy:
- Manpower (pracownicy) – tu przedstawiamy m.in. szkolenia pracowników, matryce kompetencji, matryce zastępstw, informacje na temat nieobecności pracowników.
- Machines (maszyny) – tu przedstawiamy matryce przeglądów poszczególnych urządzeń biurowych, osoby odpowiedzialne za naprawy, konserwacje, bieżący nadzów.
- Materials (materiały) – tu skupiamy się na informacjach dotyczących m.in. zamawianych materiałów biurowych, osób odpowiedzialnych za obszar.
- Methods (metody) – tu umieszczamy np. metody pracy, współpracy, regulaminy, wytyczne.
- Measurements (pomiary) – tu przedstawiamy różne analizy procesów.
Wśród korzyści stosowania zarządzania wizaualnego można wymienić przede wszystkim obrazowanie procesu, ułatwianie pracy i komunikacji pomiędzy pracownikami i klientami, ułatwia samokontrolę.
Mapowanie strumienia wartości
Mapowanie strumienia wartości pozwala na spojrzenie z szerszej perspektywy na procesy zachodzące w firmie.
Mapowanie strumienia wartości jest narzędziem wykorzystującym kartkę papieru i ołówek, dzięki ktorym możemy zobaczyć i zrozumieć przepływ zadań w usłudze, przepływ informacji, w miarę podążania wzdłuż strumienia wartości. Śledzimy więc cały nasz proces usługowy począwszy od klienta, szkicując logikę przepływu procesu i informacji za pomocą ustalonych symboli. Następnie odpowiadając sobie na kluczowe pytania jak ten proces miałby być zorganizowany, rysujemy mapę stanu przyszłego.
Mapowanie strumienia wartości wykonuje się w następujących krokach :
- wybór i zdefiniowanie procesu,
- tworzenie mapy stanu obecnego
- identyfikacja problemów na mapie stanu obecnego
- analiza pod kątem wprowadzania działań doskonalących procesy,
- tworzenie mapy stanu przyszłego,
- stworzenie planu wdrożenia działań krótko i długoterminowych.
Praca standaryzowana
W koncepcji Lean Management widać dążenie do uzyskania niskich kosztów usługi poprzez koncentrowanie się na redukcji strat w procesie i to rozwój standaryzacji stanowi podstawę ciągłej poprawy.
Masaki Imai twierdzi, iż nie ma mowy o kaizen (ciągłym doskonaleniu) bez standaryzacji. Standaryzacja jest punktem wyjścia do ciągłej poprawy.
Tak więc mówiąc o pracy standaryzowanej mamy na myśli metody pracy, podczas opracowania których wzięto pod uwagę kwestie minimalizowania strat. Celem pracy standaryzowanej jest budowa podstawy dla kaizen. Jeżeli praca nie jest wystandaryzowana i za każdym razem przebiega w sposób odmienny to często widać brak stabilności procesu, liczne pomyłki czy też problemy w komunikacji. Wprowadzanie pracy standaryzowanej należy wprowadzać w etapie stabilizacji procesu. Należy więc najpierw proces ustabilizować a następnie wprowadzić pracę standaryzowaną.
Wśród podstawowych dokumentów wspomagających pracę standaryzowaną możemy wyróżnić:
- wykres pracy standaryzowanej,
- tablica kombinacji pracy standaryzowanej,
- arkusz wydajności.
Powyższe dokumenty niejednokrotnie tworzą jeden dokument nazwany arkuszem pracy standaryzowanej, który początkowo identyfikuje i eliminuje straty, a po wprowadzeniu usprawnień staje się podstawą poprawy.
Tworzone standardy powinny w sposób jasny, czytelny i zrozumiały przedstawiać dany proces. Duży nacisk stawia się na tworzenie wizualnych standardów.
KAIZEN
Kaizen – ciągłe doskonalenie małymi ale systematycznymi krokami.
W ramach programów kaizen często stosujemy systemy sugestii pracowniczych, które w znaczący sposób usprawniają pracę własną pracowników, oszczędzają media, usprawniają procesy, obsługę klienta i relacje z klientami.
W systemie sugestii pracowniczej uczestniczą wszyscy pracownicy zgłaszając swoje pomysły na doskonalenie procesów i usług.
Problem Solving
Toyota proponuje wprowadzenie 7 kroków praktycznego i skutecznego rozwiązywania problemów:
- wstępny ogląd problemu,
- wyjaśnienie, właściwe opisanie i uchwycenie problemu,
- znalezienie przyczyn,
- znalezienie przyczyny źródłowej,
- zastosowanie środków zaradczych,
- ocena wprowadzonych działań,
- standaryzacja nawego sposobu działania.
Spotkania pracowników w ramach zebrań Problem Solving/ Kół Jakości odbywają się w systematycznych odstępach czasu. Niejednokrotnie do wypracowania rozwiązania stosuje się raport A3.
Zaangażowanie kadry kierowniczej i pracowników
Bez skutecznych liderów nie da się przeprowadzić zmian. Bez zaangażowania kadry kierowniczej, bez zaangażowania pracowników nie da się przeprowadzić trwałych zmian.
Często można usłyszeć, iż zachowanie szeregowych pracowników jest odbiciem przywództwa na samym szczycie.
Narzędzia Lean to jedna rzecz, druga ważniejsza to zmiana kultury organizacji, a to już bywa prawdziwym wyzwaniem. Kultura jest zjawiskiem leżącym u podstaw tego, w jaki sposób wszyscy członkowie organizacji postrzegają, myślą, czują. Kultura organizacji to przekonania, wartości i założenia wspólne dla ludzi, którzy pracują na rzecz wspólnego celu.
Aby wdrożyć, utrzymać wysoką kulturę organizacyjną w strukturze Lean Management warto rozważyć strumień wartości kapitału ludzkiego, który opiera się na następujących krokach:
- Przyciąganie ludzi o odpowiednich cechach, których można wyszkolić i którzy przyczynią się do wzmocnienia procesów dodających wartość.
- Rozwijanie zatrudnionych ludzi w taki sposób, aby potrafili każdego dnia wykonywać pracę wysokiej jakości.
- Angażowanie ludzi w taki sposób, aby wychodzili poza samo wykonywanie pracy i usprawniali ją poprzez rozwiązywanie problemów.
- Inspirowanie ludzi w taki sposób, aby byli oddani organizacji oraz ciągle się uczyli, rozwijali i robili wszystko dla klienta, społeczności lokalnej, społeczeństwa.
Wdrażanie narzędzi
Przy wdrażaniu narzędzi Lean Management nie możemy zapomnieć o zasadzie cyklu Deminga PDCA (Plan-Do-Check-Act) zaplanuj-wykonaj-sprawdź-zastosuj.
Według powyższego cyklu wszelkie działania zaczynamy od zaplanowania czynności, a dopiero potem przechodzimy do wdrażania założeń.
PDCA:
- Zaplanuj – opracuj plan działania, z uwzględnieniem działań krótko i długoterminowych, oraz informacji co, kto, kiedy, gdzie to wykona.
- Wykonaj – wdrażaj rozwiązania.
- Sprawdź – zweryfikuj rezultaty wdrożenia. Rezultaty można przedstawiać w formie wykresów, pokazując osiągnięte rezultaty
- Zastosuj – wprowadź niezbędne korekty do rozwiązań i planu działania oraz wskaż przyszłe kroki
Pamiętaj o zasadzie : Każdy proces kończ spojrzeniem w przyszłość. Ciągła poprawa nie ma końca. Rozbudź wśród wszystkich świadomość faktu, iż proces usprawniania nigdy się nie kończy.
Lean
– to lepsze procesy…
– to lepsze zarządzanie…
– to lepsze myślenie…
… w biurze i w usługach.
Literatura:
J.K. Liker, Droga Toyoty. Fieldbook, Kraków 2011.
D. Locher, Lean w biurze i usługach, Warszawa 2011.
M. Imai, Gemba Kaizen, Warszawa 2006.
M. Rother, J.Shook, Naucz się widzieć, Wrocław 2003.
J.K. Liker, M. Hoseus, Kultura Toyoty, Warszawa 2009.