Menedżerowie zachodzą w głowę, jak poprawić skuteczność swoich pracowników. Cały czas poszukują nowych rozwiązań. Względy finansowe i możliwości awansu już nie wystarczają, bo pracownik oczekuje dziś od pracy czegoś więcej: przyjaznej atmosfery i poczucia, że robi coś ważnego.

Praca Polakom dostarcza coraz większej satysfakcji. Jak wynika z przeprowadzonego w ubiegłym roku przez GUS badania „Europejskie Badanie dochodów i warunków życia” aż 70,3 proc. osób czynnych zawodowo jest zadowolonych z aktualnej pracy. Jednak oprócz kwestii finansowych, ważne jest dla nich to, gdzie i z kim pracują.

Budowanie dobrych relacji z innymi ludźmi wydaje się być podstawą udanej współpracy. Jednak ta oczywistość czasem przegrywa w konfrontacji z rzeczywistością, a menedżerowie zamiast skupiać się na człowieku, całą swoją uwagę przekierowują na rozwiązanie określonego problemu.

Zachowania menedżerów, które zniechęcają do pracy

Praca menedżerów polega w dużej mierze na rozwiązywaniu problemów, i to właśnie im poświęcają najwięcej uwagi, tracąc z pola widzenia zadowolenie swoich podwładnych. Ciągła krytyka i niezadowolenie szefa może doprowadzić do sytuacji, w której pracownik zacznie postrzegać miejsce pracy jako jedną wielką porażkę. A stąd krótka droga do tego, by głównym „motywatorem” stały się pieniądze, a nie satysfakcja z wykonywanych obowiązków.

– Szef powinien pamiętać, że największym wrogiem motywacji podwładnych jest on sam. Pracownik, wstając rano, powinien mieć dobre skojarzenia z firmą, a nie widzieć w niej same problemy – mówi Tomasz Pachoł, który w firmie Effect Group prowadzi szkolenia dla pracowników i menedżerów. I dodaje: – Bardzo dużo menedżerów nie chce okazywać zadowolenia z pracy zespołu, ponieważ uważają to za oznakę słabości, która może skutkować spadkiem motywacji do działania.

Tymczasem to nie nadmiar pochwał, a ich brak przyczynia się do spadku efektywności. Menedżer powinien wskazywać na sukcesy, jakie wynikają z pracy nad danym problemem. Dzięki takiej postawie „wyposaża” zespół w dobre zasoby odpornościowe, które są niezbędne do ciągłego radzenia sobie z trudnościami.

– Dzięki silnemu „motywatorowi” jakim jest „wzmocnienie pozytywne”, pracownicy dostrzegają, że dyskusja o problemach nie służy temu, żeby ktoś poczuł się zażenowany, ale jest drogą do osiągnięcia dobrych wyników – mówi Tomasz Pachoł. – Upatrywanie przyczyn problemu w nieudolności swoich podwładnych powoduje, że przełożeni, zamiast szukać rozwiązania, często zastanawiają się na kogo zrzucić winę za jego powstanie, co opóźnia pracę i podnosi poziom stresu.

PDCA, czyli optymalizacja poziomu stresu

Utrzymanie u pracowników optymalnego poziomu stresu (całkowite rozluźnienie w pracy także nie jest wskazane), to wyzwanie dla większości menedżerów. Jednym z narzędzi, które pozwalają na osiągnięcie tego celu jest metoda PDCA. Pozwala ona nie tylko skutecznie rozwiązywać problemy, ale również angażować pracowników w rozwój własny, a pośrednio także w rozwój organizacji.

Metoda składa się z czterech etapów: Plan (zaplanować) – Do (zrobić) – Check (sprawdzić) oraz Act (działać). Pierwszy etap, polega na zidentyfikowaniu problemu i znalezieniu rozwiązania.

– Bardzo ważne jest, aby angażować pracowników w poszukiwaniu metod poprawy obecnej sytuacji. Tutaj sprawdzą się takie narzędzia, jak diagram Ishikawy, SMART czy praca w małych grupach – podkreśla trener Effect Group.

W drugiej fazie następuje wdrożenie oraz doskonalenie ustalonych wcześniej działań. Na tym etapie pomocne mogą okazać się narzędzia do planowania m.in. wykres Gantta. Faza trzecia to nic innego jak sprawdzenie, czy podjęte działania przyniosły zamierzony efekt. Korzyści powinny być rozpatrywane zarówno pod względem organizacyjnym, jak i finansowym.
Kiedy menedżer ma pewność co do ich skuteczności, pozostaje etap czwarty, czyli zestandaryzowanie wprowadzonych czynności. Dlaczego ten krok jest tak istotny? Ponieważ trzeba mieć na uwadze, że potrzeba aż 21 dni roboczych, aby daną zmianę utrwalić u pracownika, co w praktyce oznacza ok. trzymiesięczny okres „aklimatyzacji”.

– Przed wprowadzeniem zmiany menedżer powinien się dobrze zastanowić nad uzasadnieniem pracownikom swojej decyzji. Przedstawiając wizję, jak będzie wyglądała ich praca po wdrożeniu projektu, daje im poczucie bezpieczeństwa i możliwość odpowiedniego przygotowania się – podsumowuje Tomasz Pachoł.

Praca w oparciu o metodę PDCA daje pracownikom poczucie decyzyjności. Dzięki niej widzą, że mają realny wpływ na kształt firmy. Przekłada się to na wzrost motywacji i poprawę skuteczności. Pracownicy, którzy są doceniani i z których zdaniem liczy się kadra menedżerska, nie czują się zwykłymi pracownikami, a integralną częścią organizacji.

To, czy klient dokona konkretnego zakupu, zależy zarówno od jego potrzeb, jak i od tego, czy handlowiec wzbudzi jego zaufanie, a kontakt z nim okaże się przyjemny. Profesjonalny sprzedawca powinien dysponować odpowiednimi umiejętnościami, doświadczeniem, ale także cechami osobowości, które ułatwią mu pracę z klientem.

Zacznijmy od umiejętności, bo te może zdobyć każdy, choćby uczestnicząc w profesjonalnych szkoleniach.

Perswazja czy manipulacja?

W teczce dobrego handlowca obowiązkowym wyposażeniem powinny być narzędzia służące skutecznej perswazji. Większość klientów zdaje sobie sprawę, że sprzedawcy starają się wywierać na nich wpływ, a czasem nawet posuwają się do manipulacji.
Warto na to uważać! Jeśli klient uzna, że sprzedawca próbuje nim manipulować, najprawdopodobniej wycofa się z transakcji. Dobry sprzedawca powinien znać zasady perswazji, ale też stosować je na tyle ostrożnie, by nie zostać posądzonym o nieczyste intencje.
– Faktycznie, granica między perswazją a manipulacją jest cieniutka. To, na czym należy się skupić, aby odróżnić jedno od drugiego, jest intencja. Obecnie uważa się, że najważniejsze są cele osoby, która przekonuje innych. Jako klienci, dociekajmy prawdziwych intencji sprzedawcy, sprawdźmy co nim kieruje – czy faktycznie chce nam pomóc w dokonaniu dobrego dla nas wyboru, czy jedynie wymusić określone zachowanie – mówi Agata Rajchel, która w firmie Effect Group przeprowadza szkolenia dla handlowców.
Jeśli celem sprzedawcy jest wyłącznie uzyskanie jak najwyższej prowizji, a ta jest uzależniona od sprzedaży konkretnych produktów, jego działania będą skuteczne na krótką metę. W dłuższej perspektywie bardziej świadomi klienci nie będą mieli zaufania do takiego doradcy i nie będą polecali jego pomocy innym. A przecież w wielu branżach sprzedaż opiera się przede wszystkim na rekomendacjach. Jeśli więc klienci nie będą chcieli polecać handlowca swoim znajomym, długofalowo jego efekty sprzedażowe będą słabsze niż wówczas, gdyby mógł liczyć na szczere uznanie klientów.
– Handlowiec, którego sukces zależy od rekomendacji klientów, przeważnie należycie dba o etykę i profesjonalizm oraz możliwie największą bezstronność – uważa Agata Rajchel.

Miła atmosfera sprzyja interesom

Choć znajomość technik sprzedażowych powinna stanowić podstawowy arsenał każdego sprzedawcy, to, czy do danej transakcji dojdzie, w dużej mierze zależy od klimatu rozmowy. Człowiek, o którym możemy powiedzieć, że to „handlowiec z powołania”, będzie wyróżniał się na tle innych właśnie umiejętnością kształtowania miłej atmosfery w relacjach z klientami.
– Współpracując z wieloma znakomitymi sprzedawcami mogę z łatwością i ogromną pewnością powiedzieć, że oni wszyscy lubią ludzi – przekonuje trenerka Effect Group. – Oni naprawdę uwielbiają swoja pracę, ponieważ dzięki niej mogą wciąż poznawać nowe osoby. Jeśli podchodzisz do spotkań handlowych w taki właśnie sposób, wtedy sprzedaż przychodzi sama. I nie ważne, czy chodzi o rozmowę z kimś, kto kupuje najtańsze etui do telefonu, czy o negocjacje z klientem biznesowym. Za każdym razem klientem jest człowiek, który zazwyczaj docenia autentyczne zaciekawienie jego potrzebami oraz kulturę osobistą – mówi Agata Rajchel.
Porozumienie z kupującym będzie łatwiejsze, jeśli sprzedawca będzie zwracał uwagę nie tylko na to, co klient mówi, ale też na to, czego… nie mówi! Na szczęście nie potrzebne są w tym przypadku umiejętności na poziomie zawodowych negocjatorów wojskowych. Wystarczy, że sprzedawca będzie potrafił interpretować niewerbalne zachowania klientów świadczące o ich zainteresowaniu lub braku zainteresowania, zaufaniu lub jego braku itp. A takich umiejętności z powodzeniem można się nauczyć na szkoleniu, szczególnie jeśli jest organizowane w formie warsztatów.

Młodzi mają trudniej

Najtrudniej jest z pewnością sprzedawcom młodym – i to zarówno takim, których niepewność wynika z wieku metrykalnego, jak i tym, którzy choć nie najmłodsi, stawiają pierwsze kroki w roli handlowców.
Sprzedawcy młodzi wiekiem zwracają uwagę klientów swoją niepewnością, często wręcz nieśmiałością lub przeciwnie – agresją i arogancją, co także może być formą maskowania niepewności. Ich praca bywa szczególnie frustrująca, ponieważ klienci bardzo często dają im odczuć swój brak zaufania i wiary, że tak młode osoby mogą mieć wystarczającą wiedzę na temat sprzedawanych produktów lub usług.
Z kolei osoby starsze, ale niedoświadczone, nie osiągają dobrych efektów, ponieważ mają negatywne przekonania na temat pracy sprzedawcy oraz swojej nowej roli.
– Jeśli wewnętrznie bojkotujesz się i destrukcyjnie myślisz o efektach tego co robisz, katastrofa jest pewna! To może działać na zasadzie samospełniających się przepowiedni, które w tym przypadku blokują efektywne działania sprzedażowe – zauważa trenerka.
Obydwu grupom może pomóc odpowiednie wsparcie bardziej doświadczonych pracowników, a najlepiej także coaching i udział w szkoleniach. Lepsze przekonania odnośnie własnych umiejętności i wykonywanej pracy mogą przełożyć się na sukcesy i w końcu – także na satysfakcję z pracy w sprzedaży.
Bardzo dużo zależy więc od tego, czy dobrze czujemy się w roli sprzedawców i czy dostrzegamy w klientach ludzi, którym nasza pomoc może się przydać. Odpowiadając na te pytania twierdząco, otwieramy sobie drogę do stania się skutecznym handlowcem.

Stres jest nieodzownym elementem wystąpień publicznych. Bez względu na to czy prowadzisz prezentacje dla partnerów biznesowych, szkolisz pracowników, czy też wygłaszasz prelekcje podczas branżowych konferencji, prawdopodobnie obawiasz się reakcji publiczności. Stresu nie da się uniknąć całkowicie – można go jednak zminimalizować.

Zdaniem psychologów, wystąpienia publiczne plasują się w czołówce tzw. największych stresorów, czyli czynników, które wywołują w ludziach stres.
– Wszystkie wystąpienia mają wspólny mianownik – ja z moją ideą staję przed innymi ludźmi, przed publiką – mówi Ilona Rajchel, która w firmie Effect Group prowadzi szkolenia z profesjonalnych wystąpień publicznych. – Stres, który w takiej sytuacji się pojawia, dla niektórych osób jest mobilizujący, to tzw. eustres. Dla innych z kolei jest to stres paraliżujący, tzw. dystres. Jeśli należysz do drugiej grupy, przygotowanie jest konieczne – podkreśla.

Jak przygotować się do wystąpienia?

Bez względu na rodzaj wystąpienia, przygotowanie do niego może wyglądać podobnie. Na początek należy ustalić cel wystąpienia, a więc to, co chcemy swoją prezentacją czy prelekcją osiągnąć. Ważne jest również określenie grupy docelowej, tak aby treść oraz styl wypowiedzi były dostosowane do oczekiwań, wiedzy i możliwości słuchaczy.
Dobrym pomysłem może być również nagranie przynajmniej fragmentów swojego wystąpienia kamerą. Dzięki temu będziemy mogli sprawdzić, jak wyglądamy, kiedy mówimy (mimika, gesty), a także, czy nasze wypowiedzi są zrozumiałe (dykcja) i brzmią interesująco (sposób mówienia). Warto ustalić, co jest naszą najmocniejszą, a co najsłabszą stroną. Są też takie elementy, które różnią się od siebie w zależności od rodzaju wystąpienia i to one określają, na jaki aspekt przygotowań powinniśmy postawić akcent.
– Gdy przeprowadzasz prezentację w firmie, w której pracujesz, nie musisz budować autorytetu od zera, nie robisz już pierwszego wrażenia. Możesz więc bardziej skupić się na elementach merytorycznych, na celu. Z kolei wypowiedź przed kamerą wymaga przygotowania wizualnego, pracy nad głosem i mimiką – mówi Ilona Rajchel.

 

Czego najbardziej się obawiamy?

Odczuwanie stresu, choć wspólne wszystkim ludziom, jest reakcją bardzo indywidualną. Różne osoby mają odmienny poziom wrażliwości na różne bodźce, odmienne sposoby reagowania i wreszcie, odmienne metody radzenia sobie z nimi. Najlepszym sposobem radzenia sobie ze stresem jest stworzenie swojej własnej strategii. A to wymaga obserwowania samego siebie. Powinniśmy ustalić, czy tym, co wywołuje w nas największy stres są spojrzenia odbiorców, czy może nasze własne, destrukcyjne myśli.
Zazwyczaj trema wynika z obawy, że nie spełnimy cudzych oczekiwań, że zostaniemy źle ocenieni. A dopatrywać możemy się tego na wiele sposobów, np. obserwując mimikę słuchaczy, uznając niektóre pytania za złośliwe, czy nawet mierząc się ze sprzętem, który często zawodzi w najgorszym możliwym momencie.
– Faktem jest, że prawdopodobnie żaden występ nie spodoba się wszystkim! Musisz się z tym pogodzić. Nawet wielcy mówcy, znani z historii, mieli swoich krytyków. Najważniejsze, żeby mieć świadomość, jaki jest cel wystąpienia i starać się go osiągnąć. Jeżeli z góry założysz, że nie wszyscy będą zadowoleni, zyskasz większy dystans do siebie oraz swojego wystąpienia. Na szczęście nie istnieje wzór wystąpienia idealnego, do którego trzeba dążyć – zauważa trenerka Effect Group.

7 sposobów na zmniejszenie tremy

Świadomość tego, że jesteśmy dobrze przygotowani, może znacząco zmniejszyć tremę, ale prawdopodobnie nie wystarczy, by całkowicie pokonać jej destrukcyjne działanie. Trema ma bowiem więcej wspólnego z naszą wewnętrzną samooceną niż z rzeczywistością.

Ilona Rajchel proponuje, aby każde wystąpienie powiązać z kilkoma trikami, które pomogą w zmniejszeniu tremy.

  1. Dobrze się przygotuj – weź pod uwagę wskazówki z pierwszej części tego artykułu.
  2. Naucz się na pamięć kilku pierwszych minut wystąpienia (trema jest zazwyczaj największa na początku).
  3. Oddychaj spokojnie i głęboko – to naprawdę działa!
  4. Ustal, jakie są Twoje sabotujące (krytyczne) myśli i naucz się zastępować każde z nich pozytywnym stwierdzeniem.
  5. Rozpoczynając wystąpienie, złap kontakt wzrokowy z kimś sympatycznym, kto ci sprzyja.
  6. Miej przygotowane w zanadrzu anegdoty, żarty, które pomogą we wprowadzeniu luźniejszej atmosfery (ale uważaj, by były to żarty stosowne w danej sytuacji).
  7. Miej do siebie dystans i nie udawaj kogoś innego – możesz śmiało przyznać się do swojej tremy i żartować z niej (np. „dobrze, ze założyłem szerokie spodnie, dzięki temu nie widać, jak mi się trzęsą nogi ze strachu”).

I pamiętaj, że ćwiczenie czyni mistrza. Nasze doświadczenie przekłada się na większą swobodę, mniejszy stres, lepsze poznawanie i przewidywanie zachowań odbiorców, lepsze środki wyrazu. Jeśli więc dopiero zaczynasz swoją przygodę z wystąpieniami, nastaw się na to, że musisz włożyć nieco w wysiłku w udoskonalenie swoich prelekcji czy prezentacji i w opanowanie stresu.
Starając się uczynić swoje wystąpienia coraz lepszymi, bierz pod uwagę feedback. Odbiorcy z pewnością dadzą Ci odczuć, na ile zadowoleni są z danego spotkania i jakie elementy wymagają poprawy. Jeśli wsłuchasz się w ich głosy i biorąc je pod uwagę, będziesz modyfikował swoje zachowania, Twoje wystąpienia będą stawały się coraz lepsze.

Menedżerowie mają tendencję do przekazywania swoim podwładnym negatywnych informacji zwrotnych. Jednak wzmocnienia negatywne bardzo rzadko prowadzą do pozytywnych rezultatów. Zazwyczaj lepsze efekty przynosi docenianie pracowników.

Większość ludzi lubi, gdy ich starania są doceniane. Właściwie wydaje się to oczywiste, ale skoro tak, to tym bardziej może zastanawiać, że tak niewielu menedżerów wykorzystuje ten mechanizm w swojej codziennej praktyce. A przecież zasada ta sprawdza się tak samo w życiu prywatnym, jak i zawodowym.

Pewnie każdemu pracownikowi szczera pochwała szefa sprawi przyjemność, a pozytywne informacje zwrotne zazwyczaj będą stanowiły napęd do dalszej, pełnej zaangażowania pracy.

– Od tego, co zrobi menedżer, zależeć będzie, czy podwładny powtórzy określone zachowanie. Stosując wzmocnienia pozytywne lub negatywne możemy kształtować zachowanie konkretnych osób w przyszłości – mówi Tomasz Pachoł, trener w firmie szkoleniowej Effect Group.

Menedżerowie nie chcą chwalić

Bardzo wielu menedżerów nastawia się na poszukiwanie i wytykanie błędów swoich pracowników. Uważają, że wskazując problemy, przyczyniają się do wyeliminowania negatywnych zachowań i do wprowadzenia pozytywnych zmian. Gdy natomiast pracownik wykonuje swoje zadania dobrze, menedżer uznaje, że jego reakcja nie jest konieczna, bo przecież wszystko jest tak, jak być powinno. To błąd!

– Sytuacja taka uczy pracownika, że nie ma sensu robić czegoś dobrego, bo szef i tak tego nie zauważy, a w głównej mierze należy się skupić na unikaniu negatywnych doświadczeń – mówi trener Effect Group – W ten sposób utrwala się postawy bierne, bo każda inicjatywa będzie kojarzyła się z ryzykiem porażki i krytyki, a nie z szansą na bycie docenionym – podkreśla.

Warto więc szukać sposobów, by głośno docenić pracę osób, które dobrze wykonują swoje zadania. W przypadku zakładów produkcyjnych, dobrym pomysłem może być docenianie pomysłów racjonalizatorskich, szczególnie tych, które przynoszą firmie realne korzyści. W jednej z polskich grup farmaceutycznych, dzięki wsłuchaniu się w pomysły pracowników tylko w jednym roku odnotowano 1.518 pomysłów pracowniczych, a 7 najlepszych wygenerowało korzyści rzędu 1.800.000 zł!

Jeśli organizacja zachęca swoich pracowników do zgłaszania pomysłów, a więc do aktywnego uczestnictwa w rozwoju firmy, powinna również doceniać osoby, które zechciały takie wyzwanie podjąć. Dobry szef znajdzie więc czas na rozmowę z pracownikiem, którego pomysły wpłynęły na usprawnienie przedsiębiorstwa, podziękuje mu, a jeśli to możliwe, pokaże, jakie konkretne efekty przyniosło dane rozwiązanie.

– Pamiętam uśmiech na twarzy moich rozmówców – opowiada Tomasz Pachoł, wspominając własne doświadczenia menedżerskie. – Byli bardzo zadowoleni, gdy doceniałem ich pracę. Wbrew utartym opiniom nie mieli żadnych oczekiwań finansowych. Dla nich najważniejsze było to, że ich praca została zauważona. Skutkowało to kolejnymi inicjatywami własnymi lub oddziaływaniem na zespół, który chętniej poszukiwał następnych pomysłów.

Liczą się nie tylko pieniądze

Do uzyskania wzmocnienia pozytywnego można wykorzystywać rozmaite bodźce. Kiedy myślimy o motywacji, zazwyczaj automatycznie łączymy ją z premią finansową lub podwyżką. Rzeczywiście, dla pracownika taka forma docenienia będzie szczególnie wartościowa. Nie oznacza to jednak, że wynagrodzenie pieniężne jest jedynym możliwym sposobem podziękowania.

Drugim bardzo mocnym bodźcem pozytywnym jest zainteresowanie okazane przez zespół. Dlatego tak ważny jest rozwój kompetencji grupy w zakresie wzajemnego wsparcia w trudnych sytuacjach, wspólnego rozwiązywania problemów, a także jednoczenie zespołu w realizacji wspólnych celów.

Trzecim bodźcem jest automotywacja. Aby ją wzmocnić, pracownik powinien otrzymywać od swoich przełożonych wsparcie w procesie budowania pozytywnego wizerunku siebie. Istotne są tutaj takie elementy jak poczucie kontroli (np. poprzez plan osiągnięcia celu), wyzwanie (cel jest szansą, a nie zagrożeniem) oraz zaangażowanie (utrzymanie motywacji do działania).

Ważne jest, aby menedżer dobrze znał swoich podwładnych i by potrafił dobierać narzędzia adekwatne wobec danej osoby i konkretnej sytuacji.

Z krytyką trzeba ostrożnie

A co z tak lubianymi przez wielu menedżerów wzmocnieniami negatywnymi? Niestety, koncentracja na negatywnych informacjach zwrotnych najczęściej nie zapobiega dalszym problemom – wręcz przeciwnie, skutkuje utrwalaniem złych nawyków u pracowników.

– Przedstawię historię, którą usłyszałem na szkoleniu z zarządzania zespołem produkcyjnym – mówi Tomasz Pachoł, po czym cytuje uczestnika: – Mam przełożonego, wobec którego stosuję „białe kłamstwo”. Nie informuję go o wszystkim, co się dzieje na produkcji, ze względu na jego reakcję. Jeśli dowiaduje się, że któryś z moich podwładnych nie zrobił tego, czego oczekiwałem, wstaje zza biurka i biegnie do pracownika, żeby w formie agresywnej „wyjaśnić mu”, jakie są zasady pracy w firmie – opowiada trener.

Stosując „białe kłamstwo”, menedżer nauczył się, że ukrywanie prawdy jest dla niego opłacalne i warto je wykorzystywać wobec szefa. Takie zachowanie nie prowadzi jednak do rozwiązania jakiegokolwiek problemu.

Menedżer, który jest surowy wobec pracowników, może mieć poczucie, że siejąc strach, zdobywa większy szacunek. W rzeczywistości jednak akceptacja jego pomysłów będzie wymuszona, a co za tym idzie, pracownicy będą wykonywali swoje obowiązki bez namysłu i zaangażowania. W takiej atmosferze nie może być oczywiście mowy o tym, by pracownicy chcieli wychodzić z własną inicjatywą.

Negatywna postawa szefa może prowadzić także do tego, że będzie miał on trudności z delegowaniem zadań. Bardzo często menedżer, który jest nastawiony krytycznie wobec innych, nie ma dość cierpliwości, by nauczyć prawidłowego wykonywania obowiązków. W efekcie wiele zadań może wykonywać samodzielnie i z przekonaniem, że nikt inny sobie z nimi poradzi.

Taka postawa z jednej strony będzie wykorzystywana przez pracowników – niektórzy mogą zasłaniać się brakiem odpowiednich umiejętności i oczekiwać, że część pracy wykona za nich szef. Z drugiej jednak strony, pracownicy będą odbierać takie zachowanie jako wyraz braku szacunku i zaufania. A więc znów – nic pozytywnego z tego nie wyniknie

Nie oznacza to, że wzmocnień negatywnych należy unikać całkowicie. Na pewno jednak nigdy nie należy zapominać o możliwościach, jakie dają pozytywne informacje zwrotne i o tym, że siła oddziaływania wzmocnień pozytywnych przeważnie będzie znacznie korzystniejsza niż skutki stosowania krytyki bądź kar. Z obydwu tych mechanizmów należy korzystać rozsądnie, pamiętając przy tym, że utrwalenie pożądanego zachowania wymaga czasu.

– Obserwując różne organizacje mogę zaryzykować stwierdzenie, że aby „przeprogramować” pracownika, potrzeba przynajmniej sześciu miesięcy konsekwentnej pracy nad daną postawą – mówi trener Effect Group. – Dzięki takiemu wysiłkowi możemy jednak sprawić, że pracownicy będą lepiej zmotywowani do pracy i zaczną bez obaw podejmować decyzje, czy też wychodzić z inicjatywą. A szczere zaangażowanie pracowników we wspólne sukcesy na pewno opłaci się każdej organizacji – podkreśla.

Jedno jest pewne – trudny klient to ten, którego nie lubi nikt, kto w jakikolwiek sposób zajmuje się obsługą klienta. Czy istnieje jednak jakaś jedna, uniwersalna definicja trudnego klienta? I czy dla dwóch różnych sprzedawców ten sam klient zawsze będzie równie trudny?

Prawie każdy, kto zajmuje się obsługą klienta przyzna, że ktoś taki jak trudny klient faktycznie istnieje. Zazwyczaj określa się tym mianem osoby roszczeniowe, które zgłaszają pretensje lub żądania, ale nie wykazują intencji porozumienia. To często także osoby porwane przez trudne emocje, eksponujące swoje poczucie krzywdy, do którego – w ich ocenie – przyczyniła się dana firma.
Ale taką definicję bardzo łatwo rozszerzyć o wszystkie osoby, które zgłaszają jakiekolwiek uwagi, oczekują szacunku i wysokiej jakości usług. W skrajnej sytuacji za trudnego klienta sprzedawca może uważać każdego, kto nie jest uległy, ma własne zdanie i sprecyzowane oczekiwania.
– Możliwy jest także inny punkt widzenia. Trudny klient stanowi wyzwanie dla pracownika, ponieważ wymaga uruchomienia wyższego poziomu obsługi, dodatkowych umiejętności i pełnego profesjonalizmu – mówi Ilona Rajchel, która przygotowuje i prowadzi szkolenia z obsługi klienta w firmie Effect Group. – To dzięki takim klientom firmy rozwijają się – podkreśla.

Dobre nastawienie to podstawa

Nie zawsze klient, który uchodzi za trudnego w oczach jednego pracownika, będzie takim również w ocenie innego. Osoba ze słabszym przygotowaniem i mniejszym doświadczeniem, zazwyczaj będzie miała większe trudności w kontaktach z klientami niż pracownik, który ukończył odpowiednie szkolenia i nie raz przećwiczył zdobyte umiejętności w praktyce.

Aby ułatwić sobie kontakty z klientami, których się obawiamy, warto wziąć pod uwagę, że najtrudniejsze są dla nas relacje z tymi osobami, które bardzo się od nas różnią, przez co trudno nam znaleźć z nimi płaszczyznę porozumienia.

Ale to działa także w drugą stronę. Gdy klient dostrzega w pracowniku osobę o skrajnie odmiennym sposobie bycia, temperamencie, a nawet stroju, może czuć się niepewnie i z góry zakładać, że na pewno nie zostanie dobrze zrozumiany i odpowiednio potraktowany. A negatywne nastawienie obydwu stron sprzyja nieporozumieniom i konfliktom.

– Najmniej trudnych sytuacji mają ci pracownicy, którzy ich nie oczekują – mówi trenerka Effect Group. – Ich postawa wobec klienta (zarówno ta wyrażana słowami, jak i niewerbalna) mówi: jestem tu dla ciebie, szanuję cię, twoje potrzeby są dla mnie ważne, szukam rozwiązań typu „win-win”, tzn. satysfakcjonujących zarówno dla ciebie, jak i dla firmy, którą reprezentuję – wyjaśnia.
Nie należy też zapominać o kwestiach zupełnie podstawowych, takich jak cel komunikacji. Warto, aby sprzedawca od czasu do czasu zadawał sobie pytanie o powód, dla którego kontaktuje się z klientem. Jeśli obydwie strony skoncentrują się na celu, który chcą osiągnąć (np. na znalezieniu rozwiązania trudnej sytuacji), wówczas emocje będą odgrywały mniejszą rolę.
Uczciwie trzeba jednak przyznać, że nie każdy, nawet po dogłębnym przeszkoleniu, sprawdzi się w roli pracownika obsługi klienta. Do tego typu pracy konieczne są odpowiednie predyspozycje. W roli sprzedawców i konsultantów najefektywniejsi są pracownicy, którzy lubią ludzi, są z natury empatyczni i wyrozumiali, a dopiero w dalszej kolejności profesjonalni i odpowiednio wyszkoleni.

Złote zasady kontaktu z klientem

Istnieje kilka złotych zasad, dzięki którym kontakt z każdym klientem, w tym także z tym, który uchodzi za trudnego, będzie łatwiejszy. Warto wziąć je pod uwagę.

 

1. Emocje to fakty, a z faktami się nie dyskutuje

Pracownicy obsługi bardzo często nie wiedzą jak powinni zareagować, gdy klient zachowuje się emocjonalnie. Sprzedawca lub konsultant zazwyczaj chce doprowadzić do rzeczowego wyjaśnienia sytuacji, a agresja słowna ze strony klienta wydaje się przeszkodą, która uniemożliwia osiągnięcie tego celu. Jednak używanie sformułowań typu „niech pan nie krzyczy”, „niech się pani uspokoi”, mogą przynosić efekty przeciwne od zamierzonych.
Znacznie lepiej będzie, jeśli pracownik przyzna klientowi prawo do odczuwania silnych emocji. Te emocje są dla klienta ważne, dlatego nie należy ich ignorować. Zamiast tego lepiej wyrazić empatię, np. mówiąc: „rozumiem, że to było dla pana trudne” albo „ja też zdenerwowałabym się na pana miejscu”. Jeśli klient poczuje, że jego emocje są akceptowane, łatwiej mu będzie przejść do kolejnego etapu, a więc do poszukiwania rozwiązania problemu.

2. Klient wie, co o nim myślisz

Mowa ciała wyraża więcej, niż słowa. Klient odczytuje w głównej mierze postawę, gesty, i mimikę sprzedawcy i na tej podstawie go ocenia. Jeśli więc dostrzeże on – nawet nieświadomie – niechęć, opór, zdenerwowanie, wówczas również odpowie negatywnym nastawieniem.
– Jeśli klient ma dobry dzień, dobry nastrój i generalnie dystans do siebie, to brak sympatii ze strony sprzedawcy nie wpłynie na jego samoocenę. Jeśli jednak ma gorszy nastrój lub mały dystans do siebie, to sprzedawca, stając mu na drodze, stanie się kolejną przeszkodą, którą trzeba pokonać – tłumaczy trenerka.

3. Dopasuj się do klienta

Człowiek najbezpieczniej czuje się wśród ludzi do niego podobnych. Odmienność jest odbierana jako zagrożenie. Ten naturalny mechanizm pojawia się również podczas kontaktu klienta z pracownikiem firmy.
Czy można coś na to poradzić? Tak, sprzedawca lub konsultant może pokazać, jak bardzo zależy mu na dobrej relacji z klientem. Przyjazne nastawienie, uśmiech, otwartość, próba odzwierciedlania niektórych gestów, zwiększają szansę, że klient polubi pracownika firmy. Wzajemna sympatia pozwoli natomiast uniknąć wielu problemów.

4. Lepiej zapobiegać niż leczyć

O klienta należy dbać nie tylko wtedy, gdy zaczyna zachowywać się w sposób „trudny” – to właściwie podstawowa zasada profesjonalnej obsługi klienta.
– Często do firmy trafia klient o neutralnym nastawieniu, którego pracownicy dopiero czynią „potworem” – podkreśla trenerka Effect Group.
Czasem wynika to z działań konkretnego pracownika, innym razem z kultury organizacyjnej firmy. W każdym jednak przypadku ignorancja, informacyjny chaos, protekcjonalne traktowanie, czy choćby ciągłe zasłanianie się procedurami prowadzi wprost do trudności w relacjach z klientem.
Ważne więc, by obsługa klienta oznaczała dbałość o dobre relacje z nim na co dzień, a nie tylko „gaszenie pożarów” w sytuacjach kryzysowych.

Negocjacje dotyczące zakupów powinny przebiegać podobnie jak wszystkie inne negocjacje biznesowe. Niestety, rozmowy handlowe bardzo często koncentrują się wyłącznie na cenie, a to sprawia, że wygrywają oferty najtańsze, ale nie najlepsze.

W ostatnich latach presja na jak najniższe ceny w obszarze transakcji zawieranych pomiędzy przedsiębiorstwami jeszcze wzrosła. Koncentracja na cenach spowodowała, że przedstawiciele firm, którzy zajmują się zakupami, podczas prowadzonych rozmów ograniczają się do tematu kosztów, zupełnie tak, jakby inne elementy współpracy były nieistotne.
Czasem może to prowadzić do groźnych i kosztownych konsekwencji, jak np. w przypadku firmy z branży przetwórstwa mięsnego, która kilka lat temu musiała wycofywać swoje produkty ze sprzedaży, ponieważ wykorzystane opakowania (można przypuszczać, że najtańsze) okazały się nieszczelne. To z kolei mogło narazić klientów na problemy zdrowotne, a producenta – na utratę reputacji.
Czy w ramach negocjacji ustalono takie zasady współpracy, które pozwoliły firmie mięsnej odzyskać koszty poniesione z powodu wadliwych opakowań? Tego nie wiemy, ale przykład ten pokazuje, jak ważne jest, by nie tylko cena stanowiła element negocjacji.

Liczy się nie tylko cena

Aby przeprowadzić skuteczne negocjacje zakupowe, jeszcze przed rozpoczęciem rozmów z danym dostawcą należy określić możliwe obszary negocjacji oraz to, na których z nich kupcy zamierzają skoncentrować się w sposób szczególny.

– Obecnie zakupy ograniczają się z reguły do ceny i przy tym obszarze występuje najwięcej zaangażowania. Pozostałe obszary, takie jak terminy płatności, jakość czy choćby warunki realizacji, zostają zepchnięte na margines – mówi Arkadiusz Bober, trener, który w firmie szkoleniowej Effect Group przeprowadza szkolenia dotyczące negocjacji zakupowych.
Niestety, jeśli proces zakupowy zostanie zawężony do ceny, kupiec będzie mógł wykorzystać jedynie te narzędzia negocjacyjne, które prowadzą do kosztowej efektywności zakupów. A to zdecydowanie za mało, jeśli chcemy wywalczyć dobre zasady współpracy, a przy tym otrzymać produkty bądź usługi wysokiej jakości.

– Istotne jest, aby proces zakupów rozszerzyć do negocjacji – twierdzi Arkadiusz Bober. – Negocjacje zaś będzie można uznać za udane, jeśli wcześniej przeliczymy, jakie znaczenie ma dla nas każdy z omawianych obszarów – podkreśla.

Przed rozpoczęciem negocjacji należy więc dokładnie określić, jakie ważne są dla firmy kwestie związane np. z okresami płatności, terminowością dostaw, jakością produktu czy ochroną gwarancyjną.

Warto poznać przeciwnika i… siebie

Zasadniczo negocjacje zakupowe nie różnią się w sposób diametralny od innych negocjacji. To, co je wyróżnia, to przede wszystkim wymienione wyżej, specyficzne obszary negocjacji. Kiedy wiemy już, jakie znaczenie mają dla nas poszczególne aspekty potencjalnej transakcji, warto przyjrzeć się narzędziom, jakie stosujemy i świadomie zdecydować o tym, z których i w jaki sposób zamierzamy skorzystać podczas rozmów.

– Jeśli trafimy na kogoś, kto ma w swoim warsztacie dobre, sprawdzone narzędzia, to negocjacje z takim fachowcem będą trudne. Dlatego pierwszymi krokami początkującego kupca powinno być rozpoznanie siebie i swoich narzędzi. Warto wiedzieć, że każdy negocjator jakichś używa, nawet jeśli nie potrafi ich nazwać. Ważne więc, aby zacząć z nich korzystać w sposób świadomy – mówi trener Effect Group.
Poza tym umiejętność wyodrębnienia i nazwania poszczególnych technik negocjacyjnych często pozwoli nam uzyskać przewagę podczas rozmowy i to nawet wtedy, jeśli sami chcielibyśmy unikać manipulacji i pragniemy rozmawiać w sposób jak najbardziej szczery.

– W niektórych sytuacjach, kiedy prowadzimy negocjacje strategią współpracy, warto jest wskazać negocjatorowi drugiej strony, że dokonuje manipulacji. Stwarzamy wtedy szanse na powrót do rozmów w atmosferze pokojowej – mówi Arkadiusz Bober. – Tym bardziej jednak, jeśli mamy do czynienia z negocjatorem agresywnym, odpowiednia wiedza na temat stosowanych przez drugą stronę technik może stać się dla nas orężem przybliżającym nas do zwycięstwa – podkreśla trener.

W rozpoznaniu swoich umiejętności oraz w nabyciu nowych niewątpliwie pomóc mogą odpowiednie szkolenia, podczas których nauczymy się skutecznych negocjacji. Skutecznych, tzn. takich, które pozwolą na spełnienie wszystkich warunków, które postawiliśmy przed sobą na początku rozmów.

W przypadku szkoleń z negocjacji, ich szczególną zaletę stanowi możliwość wykonywania ćwiczeń w bezpiecznych warunkach, bez ryzyka ponoszenia faktycznych strat, za to z szansą zyskania szerszego spojrzenia na swoje umiejętności czy też cechy osobowe, jakie wyłaniają się na pierwszy plan podczas negocjacji. Trudno o podobną okazję w warunkach faktycznych rozmów handlowych, gdzie stres często uniemożliwia kontrolowanie wszystkich aspektów naszych zachowań.

Praktyka czyni mistrza

Nie ulega wątpliwości, że najwięcej możemy się nauczyć podczas „prawdziwych” rozmów handlowych. Nie muszą to być zresztą wyłącznie sytuacje biznesowe, związane z pełnioną funkcją zawodową. Negocjacji możemy uczyć się dokonując codziennych zakupów, a w szczególności wówczas, gdy planujemy poważne wydatki, związane chociażby z kupnem mieszkania czy samochodu. Warto wykorzystywać podobne okazje do ćwiczenia własnych umiejętności.

– Doświadczanie empiryczne, „na własnej skórze”, przynosi najtrwalsze korzyści. Dlatego każdy, kto chce być skutecznym negocjatorem, powinien praktykować negocjacje wszędzie tam, gdzie pojawia się taka możliwość – zachęca Arkadiusz Bober. – Istotne w procesie rozwoju jest popełnianie błędów, bo to na nich uczymy się najwięcej. Zatem negocjujmy wszędzie tam, gdzie na taką naukę możemy sobie pozwolić, szczególnie, jeśli konsekwencje potencjalnej porażki będą dla nas mało dotkliwe – podkreśla.

Warto także posiłkować się literaturą fachową, traktując ją jako źródło cennego wsparcia i inspiracji. Pamiętajmy jednak, że za wyniki negocjacji nie będzie odpowiadał autor książki czy szkolenia, ale my sami. Jeśli więc chcemy stać się dobrymi negocjatorami, sami musimy stawiać przed sobą wyzwania i nieustannie udoskonalać swoje umiejętności.

Prowadzenie biznesu za granicą jest znacznie trudniejsze niż całkowita koncentracja na rynku krajowym, szczególnie, jeśli chcemy działać w innym od naszego kręgu kulturowym. Negocjacje handlowe z przedstawicielami odległej kultury wymagają starannego przygotowania.

Można sądzić, że w świecie biznesu zasady komunikacji są zunifikowane a więc jednakowe bez względu na długość czy szerokość geograficzną. Do pewnego stopnia tak jest. Podstawę zachowań zawsze powinien stanowić szacunek dla partnera biznesowego – bez względu na jego przekonania społeczne czy religijne. Otwarta i przyjazna komunikacja jest ceniona w każdym miejscu na świecie.
Z drugiej strony, niestety, nie wystarczy być szczerym i uśmiechniętym, by zachować się właściwie w każdej sytuacji a rozmówcy, choć gotowi wybaczyć nam drobne błędy, raczej nie przejdą obojętnie nad wpadkami istotnymi z ich punktu widzenia. Problem w tym, że nie znając danej kultury, nie będziemy wiedzieli, na jakie zachowania nasi partnerzy zwracają największą uwagę. To, co dla nas nie ma znaczenia, dla nich może być sprawą wielkiej wagi.
– Różnorodność kultur powoduje brak uniwersalnych zasad ułatwiających radzenie sobie w trudnych sytuacjach międzykulturowych. Dlatego przed rozpoczęciem działań na rynkach zagranicznych konieczne jest poznanie kultury przyszłych partnerów biznesowych – mówi Jerzy Żylak, który w firmie Effect Group przygotowuje szkolenia z zakresu międzynarodowych negocjacji biznesowych. – Wiedzę na ten temat można zdobywać dzięki specjalistycznym portalom internetowym i fachowym wydawnictwom. Wskazany jest też udział w specjalistycznych szkoleniach – podkreśla trener.

Kultura zegara czy kultura słońca?

Określony krąg kulturowy może mieć duży wpływ już na samo podejście do kwestii czasu, na którą warto spojrzeć w dwóch wymiarach: z perspektywy prowadzenia biznesu i czasu prowadzenia samych negocjacji.
W pierwszym wymiarze Polacy patrzą na biznes z punktu widzenia czasu teraźniejszego, co oznacza, że potencjalne projekty biznesowe oceniają z perspektywy bieżących interesów. Dla nas to oczywiste, ale człowiek z innego kręgu kulturowego może skupiać się na wcześniejszych osiągnięciach firmy (np. na jej historii i genezie wcześniejszych sukcesów) lub wybiegać daleko w przyszłość, oczekując korzyści w odległej perspektywie czasowej, obecnie koncentrując się na budowaniu relacji i oceniając entuzjazm partnerów biznesowych w długofalowym planowaniu współpracy.
W drugim wymiarze działamy zgodnie z „kulturą zegara”, tzn. według określonego harmonogramu negocjacji. Do kolejnego punktu przechodzimy dopiero po uzgodnieniu poprzednich. Jeszcze bardziej jest to charakterystyczne dla Niemców, którzy mają zwyczaj przesyłać szczegółową agendę dotyczącą planowanego spotkania. Odmiennie do planowania negocjacji podchodzą przedstawiciele „kultury słońca”, w której harmonogramy są podporządkowane relacjom biznesowym – czas spotkań ma tam charakter przybliżony a ich przebieg jest elastyczny. W tych kulturach panuje zasada „maniana” (z języka hiszpańskiego – „jutro”), czyli: jeżeli nie osiągniemy porozumienia dzisiaj, możemy wrócić do tematu następnego dnia. Dla nas oznacza to, że na rozmowy powinniśmy zarezerwować znacznie więcej czasu, a pierwszy wyjazd do Brazylii czy Argentyny nie musi zakończyć się od razu podpisaniem kontraktu – tłumaczy Jerzy Żylak.

Kontrakt kontra relacje

Polacy są najczęściej skoncentrowani na transakcjach a nie na budowaniu relacji z partnerem. Osoba godna zaufania to ta, która dotrzymuje danego słowa lub ustalonego porozumienia, stąd też tak ważna rola pisemnej umowy.
Ale nie we wszystkich kulturach ma ona tak ogromne znaczenie. W niektórych krajach osoba godna zaufania to taka, która jest elastyczna i skłonna do zmiany uzgodnień nawet w trakcie obowiązywania umowy, jeśli zmienią się okoliczności. Przykładowo w Chinach umowa jest deklaracją woli zawartą w określonej sytuacji i przy określonych warunkach. Jeżeli jakikolwiek jej parametr, np. kurs waluty ulegnie zmianie, niektóre szczegóły umowy przestaną być wiążące. Stąd też, mimo posiadania podpisanego kontaktu ze stałymi cenami, każda faktura może zawierać różne ceny – mówi trener Effect Group.

Pomoc w zachowaniu twarzy

Negocjacje z przedstawicielami odległych kultur – szczególnie arabskich lub azjatyckich – są skomplikowane i wieloetapowe a w fazie początkowej skoncentrowane na budowaniu wzajemnego zaufania. Na tym pierwszym etapie szczególnie duże znaczenie ma ceremonialność, która może przejawiać się w skomplikowanych rytuałach powitania i przedstawiania się.
– Przykładowo, w kontaktach z negocjatorami japońskimi, wizytówkę wręcza się trzymając palcami obydwu rąk, z napisami skierowanymi do rozmówcy. Japończyk będzie odczytywał na głos nazwisko Polaka tak długo, aż ten uzna, że wymówił on je prawidłowo. Bardzo pomocne jest więc posiadanie wizytówek z napisami po angielsku i japońsku, co ułatwi potencjalnym partnerom wymówienie trudnych dla nich imion i nazwisk – podpowiada Jerzy Żylak. Ten prosty sposób pozwoli niewielkim nakładem kosztów zrobić dobre pierwsze wrażenie na rozmówcach, co zostanie uznane za wyraz szacunku dla potencjalnego partnera, ale także (troski o to, by dobrze wypadli w oczach swoich kolegów oraz gości) naszego poważnego podejścia do biznesu. Warto bowiem wiedzieć, że w kulturach azjatyckich ogromne znaczenie ma pojęcie zachowania twarzy (po chińsku „mianzi”). Obawa przed utratą twarzy wyraża się np. w unikaniu zakłopotania, jakie mogłoby wywołać udzielenie negatywnej odpowiedzi czy informacji zwrotnej. Nie należy więc oczekiwać od rozmówców z Chin lub Japonii stanowczego „nie”. Zamiast niego, częściej usłyszymy: „Muszę to przemyśleć …”, „Zobaczę co da się zrobić…”, „Do propozycji wrócimy później”, „To może być trudne…”, „Zrobię co w mojej mocy”, „Tak, ale to wymaga konsultacji”, „Być może”.

Ryzykowne spojrzenia i gesty

Różnić nas może również podejście do wyrażania myśli i uczuć. W kulturach, w których ekspresyjne zachowania nie są mile widziane, preferowany jest spokojny tryb negocjacji i obowiązuje zasada, że w jednym momencie mówić może tylko jedna osoba. Intensywna gestykulacja i wyrazista mimika twarzy ze strony polskiego negocjatora to zachowania, które mogą być potraktowane jako brak kultury czy forma presji.
– Podobnie jest z bezpośrednim kontaktem wzrokowym, który może być odbierany nawet jako niewerbalna forma ataku – wyjaśnia trener Effect Group. – Szczególnie należy zwracać uwagę na gesty, które w naszej kulturze mogą mieć wymowę pozytywną, jak np. podniesiony do góry kciuk rozumiany jako „okey”. W Tajlandii taki znak zostanie odebrany jako gest obsceniczny.

Drobne błędy można wybaczyć

Można pokusić się o stwierdzenie, że im dalej od Polski, tym rozmowy biznesowe będą trudniejsze, gdyż wraz z odległością geograficzną wzrastają różnice kulturowe. Bez względu jednak na to, jak daleko się wybieramy, będąc na miejscu starajmy się obserwować zachowania miejscowych i na tej podstawie dostosowywać swój rodzaj komunikacji do obowiązujących zasad.
Jak jednak reagować, gdy mimo starań popełnimy „faux pas”? Wówczas należy natychmiast przeprosić za zaistniałą sytuację i wytłumaczyć swój brak pełnej wiedzy o miejscowych zwyczajach. W większości przypadków spotka się to z życzliwością drugiej strony – nikt w końcu nie jest doskonały.
Ważne tylko, by tych potknięć nie było zbyt wiele, bo okazując lekceważenie dla miejscowej kultury, wystawimy cierpliwość i otwartość naszych nowych przyjaciół na poważną próbę. A trwające długo negocjacje biznesowe mogą jej, niestety, nie przetrwać.

Niektórzy pracownicy uważają spotkania firmowe za stratę czasu i gotowi byliby zrezygnować z nich na rzecz bardziej produktywnej pracy. Mimo to, nawet jeśli spotkania nie przebiegają w sposób idealny, menedżerowie upierają się przy ich kontynuowaniu – dostrzegają w nich wartość, której często nie zauważają ich podwładni.

Negatywne nastawienie pracowników do zebrań nie wynika zazwyczaj z niechęci do rozmów i współpracy, ale jest konsekwencją sposobu, w jaki spotkania firmowe przebiegają w ich firmie.

Błędów można uniknąć

Zdarza się, że dyskusje na forum publicznym, zamiast służyć rozwiązywaniu bieżących problemów i planowaniu przyszłości, stają się dla niektórych miejscem „lansowania” swojej pozycji, a dla innych okazją do przerzucania własnej odpowiedzialności na innych.

Zebrania będą nieefektywne również wtedy, gdy lider (menedżer lub nieformalny prowodyr grupy) potrafi zdominować niemal każde spotkanie lub do głosu dopuszczana jest jedynie garstka pracowników. Każdy pracownik chciałby mieć poczucie sensu swojej pracy, ale trudno o to, gdy na spotkaniach nieustannie omawia się te same kwestie, albo gdy rozmowy rzadko prowadzą do jakichkolwiek konkluzji. Czy w takiej sytuacji nie lepiej byłoby w ogóle zrezygnować z zebrań?

– Sama myśl, aby zaniechać spotkań jest kusząca i prawdopodobnie istnieją takie zespoły, które mogą pracować całkowicie „zdalnie” – mówi Agata Rajchel, trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group. – Jednakże drugą stroną zagadnienia są relacje i stosunki międzyludzkie. Wielu z nas po prostu lubi patrzeć na osobę, z którą rozmawia. Jako ludzie lubimy obserwować zachowanie niewerbalne, chcemy żywej i natychmiastowej reakcji na nasze słowa i pomysły. Chcemy również porozmawiać nie tylko o pracy i merytoryce; szukamy pretekstów do prywatnych rozmów i nawiązywania nieformalnych relacji – podkreśla.

Nie oznacza to jednak, że każde zebranie będzie równie dobre. Sprawienie, aby czas spotkań został dobrze wykorzystany, to zadanie przede wszystkim dla menedżera. Jeśli będzie on wiedział, jakie typy temperamentów czy zachowań reprezentują jego podwładni w czasie dyskusji, a następnie będzie potrafił wykorzystać swoje postrzeżenia, by wszystkie osoby włączyć do merytorycznej rozmowy, spotkanie będzie mogło przynieść wiele pozytywnych rezultatów. A nie jest to przecież wiedza tajemna – można ją zdobyć chociażby na szkoleniach z zakresu komunikacji, szczególnie jeśli są prowadzone w formie warsztatów.

Zebranie krok po kroku

Podstawowe zasady organizacji skutecznego spotkania firmowego można sprowadzić do pięciu kolejnych kroków. Jeśli jesteś menedżerem, który właśnie planuje kolejne spotkanie, spróbuj skorzystać z poniższych wskazówek.

  1. Zastanów się, jaki cel chcesz osiągnąć
    Jeszcze zanim ogłosisz termin spotkania, zastanów się, czy faktycznie jest ono potrzebne. Jeśli spotkanie nie będzie niosło ze sobą żadnego celu, nie będzie też miało sensu w oczach jego uczestników. Jeśli wiec planujesz spotkanie, określ, jakie rezultaty chcesz dzięki niemu osiągnąć. Może się okazać, że ze względu na zakładany cel, nie ma potrzeby zapraszać na spotkanie wszystkich pracowników, bo np. omawiane kwestie będą dotyczyły jedynie części zespołu.
  2. Ustal plan spotkania
    Do spotkania należy się odpowiednio przygotować. Dotyczy to jednak nie tylko osoby prowadzącej spotkanie, ale również uczestników. Dlatego wszyscy, którzy zostaną zaproszeni, powinni poznać wcześniej temat, cel, planowany przebieg zebrania oraz czas jego trwania. Jeśli pracownicy z odpowiednim wyprzedzeniem otrzymają taki zestaw podstawowych informacji, zebranie powinno przebiegać sprawniej.
  3. Podziel zadania między pracownikami
    Nie ze wszystkimi sprawami trzeba czekać do terminu spotkania – najlepiej zrobisz, angażując pracowników już na etapie przygotowań. Jeśli podczas zebrania ma być omawiany konkretny aspekt działalności firmy, poproś osobę odpowiedzialną za dany obszar o przygotowanie odpowiednich materiałów. W przypadku małych grup można wyznaczyć zadania dla wszystkich pracowników. Jeśli natomiast grupa jest duża, do pomocy przy każdym zebraniu powinny być wskazywane inne osoby. Dzięki temu pracownicy poczują się współodpowiedzialni za przebieg i efekt spotkania.
  4. Podczas spotkania wracaj do kluczowych problemów
    Pomimo, że przygotowałeś agendę spotkania i rozdzieliłeś zadania, możesz być prawie pewien, że w jego trakcie i tak niektóre osoby będą chciały poruszyć zupełnie inne problemy. Zadaniem prowadzącego będzie utrzymywanie dyscypliny w taki sposób, aby inne tematy nie zdominowały zebrania i by udało się je zamknąć w przewidywanym czasie. Jeśli okaże się, że jakiś temat spoza planu wymaga dodatkowego omówienia, należy ująć go w planach na przyszły termin.
  5. Podsumuj zebrane wnioski 
    Na zakończenie spotkania warto przytoczyć najważniejsze wnioski i – jeśli to także było elementem zebrania – potwierdzić, kto i w jakim zakresie wdroży ustalenia w swoim obszarze pracy. Najlepiej, jeśli podsumowanie będzie miało również formę pisemną – po spotkaniu każdy z uczestników powinien otrzymać e-mail z krótkim zestawem najważniejszych wniosków. Dzięki temu pracownicy nie będą mieli poczucia, że zebranie było bezcelowe lub nieefektywne.

Potrzebne zaangażowanie wszystkich

Przestrzegając powyższych zasad, menedżer może sprawić, że spotkania będą przebiegały sprawniej. Warto mieć jednak świadomość, że dynamika grupy to sprawa znacznie bardziej złożona. W każdej grupie mogą pojawić się rozmaite problemy i antagonizmy, a dobry menedżer musi wiedzieć, jak powstrzymać ich eskalację.
– To, jakie strategie przyjmuje grupa na forum publicznym, najczęściej wynika z jej wcześniejszych doświadczeń, a także z rozumienia (lub nie) sensu aktualnych działań firmy i menedżera. Jeśli kultura wewnętrzna firmy nie sprzyjała dotychczas dobrym relacjom, czas pomyśleć o głębszych zmianach – mówi Agata Rajchel. – Rekomendując efektywne metody prowadzenia spotkań, nie skupiamy się jednak na tym co „nie działa” i jak było do tej pory, a raczej modelujemy nowe zachowania i zwyczaje, które pomogą w realizacji celów – podkreśla trenerka Effect Group.
A to oznacza, że aby zebrania – i szerzej: komunikacja – w przedsiębiorstwie dobrze służyła wszystkim, w dążenie do pozytywnych zmian włączyć powinni się zarówno menedżerowie, jak i ich podwładni.

Na stanowisku kierowniczym zazwyczaj potrzebne są zupełnie inne kompetencje od tych, które wyróżniają pracownika operacyjnego. Dlatego awans na stanowisko menedżerskie, jako wyraz docenienia czyichś zasług, może okazać się bardzo złym pomysłem. Szczególnie, jeśli osoba ta nie została odpowiednio przygotowana do pełnienia nowej funkcji.

Częstym problemem, szczególnie w przedsiębiorstwach, w których duże znaczenie mają kompetencje techniczne oraz specjalistyczna wiedza, jest uzależnianie awansu od „twardych” umiejętności. W takich firmach menedżerami często zostają pracownicy o dużej wiedzy, którzy wyróżniają się zaangażowaniem i poprzez swoje profesjonalne podejście podnoszą efektywność całego działu. Czy jednak taka osoba będzie odpowiednim kandydatem na menedżera?

Niekoniecznie. Jeśli jako kierownik, osoba ta – tak jak powinna – skoncentruje się przede wszystkim na koordynacji pracy innych osób, zespół straci bardzo dobrego wykonawcę zadań. Wyróżniający się specjalista zostanie odsunięty od czynności, które wykonywał tak dobrze i skierowany do zarządzania ludźmi, czym być może nigdy wcześniej się nie zajmował. Jeśli w dodatku jego przełożeni nie przygotują go do nowej roli i nie dadzą mu odpowiedniego wsparcia, awans szybko może się okazać nie sukcesem, a katastrofą – i to zarówno dla nowego kierownika, jak i jego zespołu, czy nawet dla całej firmy.

Kolega w roli szefa

W wielu przedsiębiorstwach zapomina się o banalnej prawdzie, że kierownik to ten, który kieruje, czyli realizuje cele i zadania za pomocą swoich pracowników. Dobry specjalista bardzo często zostaje złym kierownikiem, ponieważ w procesie zarządzania ludźmi jego wiedza techniczna traci na znaczeniu, za to na pierwszy plan wysuwają się umiejętności społeczne. Jeśli nie dysponuje takimi kompetencjami w wystarczającym stopniu, może odczuwać frustrację, niepotrzebny stres oraz mieć trudności w sprawowaniu nowej funkcji.

Do szczególnie trudnych należy sytuacja, w której jeden z członków zespołu nagle staje się szefem dla swoich kolegów. Wówczas nawet przygotowanej osobie nie jest łatwo ułożyć sobie relacje z dotychczasowymi współpracownikami. Aby kierować zespołem, trzeba zbudować autorytet, który sprawi, że osoby podwładne będą respektowały polecenia przełożonego. Trudno natomiast czuć respekt wobec niedawnego kolegi, tym bardziej, jeśli nie on był wymieniany jako lider zespołu. Jeszcze gorzej, jeśli osoba, która „widziała się” na stanowisku kierownika, w nowych okolicznościach zacznie podważać autorytet przełożonego. Może np. kwestionować jego decyzje, by udowodnić menedżerom wyższego szczebla, że wybrali „niewłaściwą” osobę.

Szkolenie przygotowujące do pełnienia roli kierowniczej

Do pełnienia funkcji kierowniczej można, a nawet należy się przygotować. Są firmy, które doskonale o tym wiedzą i coraz więcej uwagi poświęcają procesowi sukcesji, ale są też takie, które wciąż wydają się nie dostrzegać problemów i potencjalnych konfliktów, jakie towarzyszą zmianom na stanowiskach kierowniczych.

Nieco upraszczając można powiedzieć, że im większa firma i im większa rola działu personalnego w organizacji, tym bardziej doceniane są szkolenia przedwstępne – przygotowujące pracownika do objęcia stanowiska kierowniczego. Przyszły kierownik może zostać wysłany na szkolenie otwarte, może uczestniczyć w szkoleniu zamkniętym zaplanowanym dla nowych kierowników firmy, może też zostać skierowany do udziału w rozbudowanym programie szkoleniowym, takim jak Akademia Menedżera.

Szkolenia mające na celu przygotowanie do pełnienia funkcji kierowniczej, skierowane są przede wszystkim do osób, które po raz pierwszy w karierze zawodowej obejmują stanowisko kierownicze, ewentualnie do tych, które stanowiska menedżerskie piastują od niedawna. Udział w szkoleniu zaoszczędzi im stresu i pomoże uniknąć powszechnych błędów.
Niestety, osoby, które bez przygotowania stały się menedżerami, często nie zdają sobie sprawy z władzy, jaką zyskały oraz ze związanej z nią odpowiedzialności. To od nich zaczynają nagle zależeć sukcesy i porażki ich niedawnych kolegów, a pośrednio także ich satysfakcja z pracy. By unieść ciężar odpowiedzialności wobec ludzi i wobec organizacji, nie wystarczy intuicja i zdrowy rozsądek. Potrzebne są także umiejętności i wiedza z zakresu zarządzania, które ze specjalisty uczynią kierownika skutecznie wykorzystującego predyspozycje i elastyczność w działaniu.

Exposé menedżera

Niezależnie od szkolenia, ważne jest także odpowiednie ułatwienie awansowanej osobie objęcia nowych obowiązków. Szczególne znaczenie ma tutaj postawa bezpośredniego przełożonego nowego kierownika. Czy wspiera on młodego stażem menedżera tak, aby potrafił poradzić sobie z trudnymi sytuacjami? Czy pomaga mu budować autorytet? W jaki sposób przedstawia nowego kierownika jego podwładnym (podczas specjalnego spotkania, przez e-mail, a może przy okazji rozmów na korytarzu)?

Prawidłowo poprowadzony proces przygotowania do pełnienia funkcji kierowniczej powinien składać się z wielu etapów i konkretnych elementów. Ważne jest przy tym zwracanie uwagi na pewne zewnętrzne przejawy legitymizacji nowego szefa wobec innych menedżerów, tak aby jego pozycja w firmie nie była kwestionowana.

Przyszłym relacjom bardzo dobrze może się przysłużyć także zawarcie kontraktu pomiędzy przełożonym a podwładnymi oraz wygłoszenie przez nowego menedżera exposé, w którym przedstawi swoją strategię działania (najważniejsze cele i sposoby ich osiągnięcia). Oczywiście ważne jest w takiej sytuacji podkreślenie wagi współpracy oraz znaczenia wszystkich członków zespołu, tak aby dostrzegali sens podejmowania kolejnych wyzwań.

Sukcesję można zaplanować

Firmy, które poważnie myślą o problemie sukcesji w przedsiębiorstwie, idą dalej, dbając o aktywne zaangażowanie przełożonych w przygotowywanie nowych menedżerów. Coraz częściej wykorzystuje się w tym celu metody i techniki z obszaru coachingu, mentoringu, a nawet podejścia tutorskiego. Sposoby pracy są różne, ale wszystkie one wspierają przyszłego kierownika w nabywaniu odpowiednich kompetencji i wiary w siebie. A wiara ta jest bardzo potrzebna, by zaraz po awansie móc śmiało spojrzeć w oczy dotychczasowym koleżankom i kolegom.

Przedsiębiorstwa o bardzo dużej świadomości w zakresie roli relacji interpersonalnych w organizacji coraz częściej przygotowują kadrę kierowniczą do wychowywania swoich następców, kierując się prostą zasadą, „jeśli nie wychowasz następcy, sam nie awansujesz”. Takie rozwiązanie jest dobre nie tylko dla przyszłych szefów, ale i dla kadry kierowniczej wyższego szczebla. Doświadczonym menedżerom pomaga ono na nowo zdefiniować kompetencje potrzebne w procesie kierowania innymi, zastanowić się nad swoją rolą w organizacji i sprecyzować cele wobec podwładnych.

Niezaprzeczalną zaletą takiego podejścia jest budowanie konstruktywnych relacji pomiędzy kierownictwem wyższego i niższego szczebla oraz kształtowanie postawy odpowiedzialności za innych (a co za tym idzie, także za całą firmę). W ten sposób stopniowo modeluje się proefektywnościową kulturę organizacyjną, w której współpraca staje się ważniejsza od rywalizacji, a młodzi pracownicy mogą mieć pewność, że przełożeni są po to, aby wspierać ich w rozwoju, a nie „podcinać skrzydła”.

Czy metoda 5S naprawdę się firmom opłaca? Zazwyczaj tak, choć wiele zależy od determinacji menedżerów wprowadzających zmiany, a także od ich umiejętności, by do nich skutecznie przekonać pracowników. Bez tego trudno będzie mówić o sukcesach.

Metoda 5S jest jednym z podstawowych narzędzi wykorzystywanych podczas wdrażania koncepcji Lean Management w przedsiębiorstwie. Choć dziś bywa stosowana nawet w pracy biurowej, powstała z myślą o usprawnieniu pracy i zwiększeniu efektywności w zakładach produkcyjnych.

Lepsza jakość przy niższych kosztach

Metoda 5S powstała w Japonii i niewątpliwie przyczyniła się do uczynienia z tego kraju światowej potęgi gospodarczej. Dlatego dziś firmy na całym świecie pragną wykorzystywać te same narzędzia, które w Kraju Kwitnącej Wiśni przyniosły tak niesamowite rezultaty.

Dzięki metodzie 5S można lepiej zorganizować stanowisko pracy, zwiększyć efektywność produkcji, a dzięki dbałości o utrzymanie czystości na każdym stanowisku, nie tylko poprawić higienę, ale i zmniejszyć awaryjność urządzeń. Przy prawidłowym stosowaniu metody 5S poprawia się jakość produktów i zmniejszają koszty wytwarzania.

5S stanowi skrót od słów, które na język polski tłumaczone są jako Selekcja, Systematyka, Sprzątanie, Schludność i Samodyscyplina. Pierwsze S dotyczy porządkowania miejsca pracy i tymczasowego lub całkowitego pozbycia się rzeczy niepotrzebnych, które zamiast ułatwiać, utrudniają pracę. W drugim S chodzi o lepszą organizację stanowiska pracy, tak aby każde narzędzie było pod ręką dokładnie wtedy, gdy jest potrzebne. Kolejne punkty odnoszą się do ustalenia standardów, które umożliwiają ciągłe utrzymanie czystości – do takiego stopnia, aby dbałość o porządek stała się przyzwyczajeniem każdego z pracowników. Gdy tak się stanie, zasady 5S będą stosowane niejako automatycznie, bez zastanowienia.

W praktyce wdrażanie metody 5S napotyka problemy wynikające najczęściej z oporu pracowników, którym nie wyjaśniono, dlaczego stosowanie szczegółowych procedur jest ważne, albo których nie nauczono, jak ich przestrzegać. Problemy mogą pojawiać się również wtedy, gdy wszystkie zasady są narzucane odgórnie, bez konsultacji z pracownikami produkcji, przez osoby, które nie mają dostatecznej wiedzy na temat praktycznych aspektów procesu wytwarzania towaru. Zdarza się, że ich zalecenia są odbierane jako „nieżyciowe” i nieuwzględniające wielu praktycznych niuansów pracy w danym zakładzie. Gdy jednak cały proces zostanie przeprowadzony prawidłowo, po pewnym czasie pojawią się pozytywne efekty.

Szybko i bez konfliktów

– W systemach zmianowych często dochodzi do konfliktów pomiędzy pracownikami ze względu na pozastawianie przez wcześniejszą zmianę bałaganu oraz narzędzi i materiałów nie na swoim miejscu – mówi Tomasz Pachoł, który w firmie Effect Group prowadzi szkolenia dla pracowników i menedżerów firm produkcyjnych. I dodaje: – 5S definiuje standardy organizacji stanowiska pracy oraz ułatwia kontrolę nad nim zarówno pracownikowi jak i menedżerowi. Pomagają w tym także wizualizacje, m.in. w postaci graficznych oznaczeń narzędzi oraz miejsc ich przechowywania, czy też tablic podpowiadających poprawne wykonanie określonych czynności.

Podczas pracy z wykorzystaniem popularnych metod wykorzystywanych do optymalizacji procesów produkcyjnych, takich jak SMED (Single Minute Exchange of Die) lub TPM (Total Productive Maintenance) pracownicy bardzo dużo czasu tracą na szukanie potrzebnych narzędzi oraz części. W takiej sytuacji wdrożenie przemyślanego modelu 5S może doprowadzić do bardzo dużych oszczędności.

– W jednej z firm właśnie dzięki metodzie 5S skróciliśmy czas przezbrojenia z 128 min. na 29 min. 5S bardzo dobrze sprawdza się również w działach utrzymania ruchu, które mają tendencje do pracy w bałaganie – podkreśla Tomasz Pachoł.

Gdy stanowisko pracy jest dobrze opracowane przy pomocy 5S, pracownik wie, jak należy o nie dbać i gdzie powinny się znajdować poszczególne narzędzia. Taka sytuacja zapewnia mu poczucie kontroli i pomaga w unikaniu sytuacji konfliktowych. Nie bez znaczenia jest również ustalenie jasnych zasad dotyczących tego, jak powinna wyglądać czystość stanowiska pracy – dzięki temu można uniknąć konfliktów z przełożonym.

Ideą, która przyświeca metodzie 5S jest jednak nie tylko organizacja stanowiska roboczego. Nie mniej ważne jest doprowadzenie do sytuacji, w której pracownik szanuje swoje miejsce pracy oraz obowiązujące w nim standardy. Potrzeba ta wynika z organizacji firmy. Jej sprawne funkcjonowanie zależy w dużym stopniu właśnie od rzetelnego przestrzegania określonych metod działania przez pracowników.

Pracodawcy cenią zdyscyplinowanych pracowników

Niestety, wdrożenie systemu 5S w przedsiębiorstwie wymaga czasu i fakt ten sprawia, że nieraz zarówno menedżerowie, jak i pracownicy, zbyt szybko się zniechęcają. Gdy początkowy zapał mija, łatwo zrezygnować z surowego przestrzegania wszystkich zasad.

– Podczas szkolenia z zarządzania zespołem właściciele firm remontowo-budowlanych podzielili się ze mną swoimi doświadczeniami w zakresie przestrzegania dokumentacji technicznej – mówi trener Effect Group. – Potwierdzili oni, że pierwsze pół roku pracy nowego pracownika wymaga ciągłego nadzoru i porównywania jego pracy z założonymi normami. Niektórych pracowników bardzo trudno jest przekonać, że lekceważenie przez nich przyjętych standardów stanowi dla firmy duże zagrożenie – podkreśla.

Ale ścisłego przestrzegania procedur wymaga się nie tylko w przedsiębiorstwach produkcyjnych lub budowlanych. Jako przykład firm, które kładą duży nacisk na standardy pracy, Tomasz Pachoł wymienia McDonald’s oraz KFC. Jak twierdzi trener, rynek pracy chętnie sięga po osoby, które pracowały dłużej w tych restauracjach. Pracodawcy wiedzą, że zatrudniając takie osoby, zyskują pracowników, którzy lepiej od innych rozumieją sens przestrzegania reguł obowiązujących w organizacji.

– Miałem okazję rozmawiać z dyrektorem zakładu, który wprowadził zasady dotyczące nawet tak drobnych aspektów organizacji, jak odpowiednie ustawienie samochodów na parkingu firmowym. Do zadań pracowników ochrony należało pilnowanie, by wszyscy nowi pracownicy stosowali się do tych zasad. Jeśli ktoś im się nie podporządkowywał, ryzykował tym, że nie zostanie z nim przedłużona umowa o pracę – opowiada Tomasz Pachoł. – Pytany o sens stosowania tego typu procedur, dyrektor stwierdził, że uczenie pracowników przestrzegania zasad dotyczących pozornie błahych spraw powoduje, że egzekwowanie bardziej wymagających procedur przestaje być problemem.

Procedury powinny ewoluować

Zdarza się jednak, że zasady stosowane w praktyce „rozjeżdżają” się względem tych, które zostały określone procedurami. Podczas audytu 5S zazwyczaj analizowane są odchylenia od przyjętych zasad. Pracownicy, oglądając zdjęcia lub filmy obrazujące ich odstępstwa od obowiązujących reguł, często stwierdzają, że owe odchylenia są drobne i nie mają znaczenia.

– W takiej sytuacji zadaję pytanie: skoro te zmiany w niczym nie przeszkadzają, to czemu nie zamienicie ich w obowiązujący standard? Wówczas zapada grobowa cisza. Problem leży w tym, że przełożeni często traktują procedury jako ostateczną i niezmienną formę, podczas gdy ustalone zasady powinny stale ewoluować. Proces dążenia do doskonałości nigdy bowiem nie jest zakończony. Co pewien czas warto dokonywać przeglądu stosowanych zasad i wprowadzać dalsze usprawnienia – mówi trener Effect Group.

Metoda 5S jest ważnym i rozwojowym narzędziem, które menedżer ma do dyspozycji w swojej skrzynce narzędziowej. Powinien jednak pamiętać, że na pozytywne efekty stosowanych usprawnień zazwyczaj trzeba poczekać. Istotne jest także, aby żadnych zmian nie traktować jako wprowadzanych raz na zawsze. Wraz z rozwojem organizacji, zmianom powinny ulegać także obowiązujące procedury, tak aby skutecznie odpowiadały na aktualne potrzeby przedsiębiorstwa.

Przejawy mobbingu, dyskryminacji czy też molestowania seksualnego w pracy nie przynoszą firmie żadnych korzyści. Przeciwnie – koszty wizerunkowe oraz wynikające ze słabnącej efektywności pracowników mogą być tak duże, że tego typu zjawiskom lepiej zapobiegać, niż reagować po faktach.

Działający pod silną presją wyników menedżerowie, wyładowują złość na podwładnych. Często sądzą, że ich agresywne zachowanie zmotywuje pracowników do bardziej wydajnej pracy. Mobbing może jednak występować na wszystkich szczeblach firmy i niczym wirus rozprzestrzeniać się po całej organizacji. Jeśli zarząd przyzwala na agresywne zachowania bądź ignoruje je, pracownicy zostają ze sobą splątani siecią nienawiści – przełożeni naruszają godność podwładnych, a osoby na szeregowych stanowiskach wyładowują stres, poszukując kozłów ofiarnych wśród równych sobie.

Nieświadomość nie zmniejsza odpowiedzialności

Mobbing bądź dyskryminacja nie zawsze muszą jednak obejmować całą organizację – problem znacznie łatwiej rozwiązać, jeśli są to zachowania incydentalne lub inicjowane przez pojedyncze osoby, bez aprobaty ze strony środowiska. Nie jest przy tym rzadkością sytuacja, w której osoby naruszające godność innych, nie mają świadomości, że robią coś niestosownego.
„W sytuacjach wyjaśniania mobbingu w organizacjach, mobberzy często bronią się, mówiąc ‚nie wiedziałem’, ‚nie zdawałem sobie sprawy’ – mówi Jarosław Marciniak, trener Effect Group przeprowadzający szkolenia dotyczące przeciwdziałania mobbingowi, dyskryminacji i molestowaniu w miejscu pracy. – Brak świadomości i wiedzy nie zwalnia jednak sprawców od odpowiedzialności. Czyn zabroniony, a takim jest stosowanie mobbingu, pozostaje takim, niezależnie od intencji sprawcy”.

Menedżerowie często mają problem z określeniem, gdzie przebiega granica pomiędzy byciem wymagającym, czy nawet surowym wobec innych, a stosowaniem niedozwolonych praktyk. Koncentrują się oni na treści tego, co chcą przekazać i uznają, że jeśli w swoich wymaganiach nie przekraczają kompetencji, wszystko jest w porządku. Warto jednak pamiętać, że komunikacja zawsze składa się z części werbalnej oraz niewerbalnej i obydwie składowe mają równie duże znaczenie.

I tak na przykład, często powtarzane polecenia wykonania nowych, trudnych zadań, jeśli są przekazywane w sposób kulturalny, spokojny, merytoryczny, nie mają charakteru mobbingowego, nawet jeśli w odbiorze pracownika nie są one przyjemne. Ale dokładnie te same polecenia przekazywane w formie krzykliwej, wulgarnej, poniżającej, mogą zostać uznane za przejaw mobbingu.

Jak bronić się przed mobbingiem?

Osoba, która zauważyła, że szef lub współpracownicy zachowują się wobec niej w sposób niewłaściwy, powinna zareagować jak najszybciej, dążąc do wyjaśnienia sytuacji zdecydowanie, ale i kulturalnie. Na początku najlepiej zrobić to w sposób nieformalny, ale jeśli podejmowane próby nie przyniosą pozytywnych rezultatów, pomocy powinni udzielić pracownicy działu personalnego. Jeżeli działania naruszające godność pracownika będą się powtarzały lub nasilały, należy je dokumentować – najlepiej zanotować opis sytuacji, okoliczności, datę, miejsce, czas trwania, nazwiska świadków i ich reakcje.
„To wszystko są dobre rady, ale powiem wprost – w realnej sytuacji zagrożenia mobbingiem ofiara zazwyczaj nie jest w stanie postępować w sposób racjonalny i zorganizowany. Stąd ogromne znaczenie wewnątrzzakładowego systemu prewencji antymobbingowej. To samo dotyczy zresztą kwestii dyskryminacji i molestowania seksualnego” – twierdzi Jarosław Marciniak.
Bardzo duże znaczenie ma już sama świadomość pracowników co do tego, w jaki sposób może przejawiać się np. dyskryminacja lub molestowanie. Ważne, aby każdy z nich wiedział, że ma zagwarantowane prawo, aby domagać się zaprzestania określonych działań czy zachowań.

„Warto także zwrócić uwagę na pojęcie zasad współżycia społecznego. Obserwuję, szczególnie w młodych organizacjach, że pojęcie to jest niezrozumiałe lub nawet uznawane za relikt przeszłości. Tymczasem naruszenie zasad współżycia społecznego (uczciwego działania, dobrych obyczajów, przyzwoitości, lojalności wobec pracownika) należy potraktować jako działanie niedozwolone” – zauważa trener Effect Group.

Kosztowna agresja

Mobbing, dyskryminacja czy molestowanie seksualne nie stanowią „kosztu” wyłącznie po stronie pracownika. Nie jest więc tak, że naruszając godność pracownika mobber osiąga jakąś korzyść dla organizacji kosztem nękanej osoby. Straty, których firmy obawiają się najbardziej i z powodu których coraz chętniej wprowadzają procedury antymobbingowe lub wysyłają pracowników na szkolenia z tego zakresu, dotyczą utraty dobrego wizerunku.

Przedsiębiorstwo uchodzące za takie, które traktuje pracowników w sposób skrajnie zły, naruszający ich podstawowe prawa, będzie źle odbierane zarówno przez partnerów biznesowych, jak i przez klientów. Utrata dobrego wizerunku może być dla firmy znacznie dotkliwsza niż konieczność wypłacenia odszkodowania ofierze mobbingu.
Straty mogą być jednak znacznie bardziej rozległe. W firmie zainfekowanej mobbingiem rosną koszty doboru i rekrutacji nowych pracowników, pojawia się konieczność doszkalania nowych osób, a ich efektywność w początkowym okresie zatrudnienia jest mniejsza. Pracownicy, którzy doświadczają złego traktowania, zaczynają z kolei unikać miejsca pracy, co może mieć odzwierciedlenie choćby w liczbie zwolnień lekarskich.

Warto też podkreślić, że agresywne zachowanie wobec pracowników nie pełni jakiejkolwiek funkcji motywacyjnej, a nawet przeciwnie – wydajność pracy ofiary osoby poddawanej negatywnej presji nie wzrasta, a gwałtownie spada.

„W sytuacji mobbingu pracodawca przez określony czas płaci wynagrodzenie osobie, która nie jest w stanie wykonywać powierzonych jej zadań poprawnie lub z dotychczasowa dokładnością. Do tego dochodzą częstsze błędy, pomyłki w procesie pracy, złe decyzje, niedotrzymywanie terminów pod wpływem ciągłego stresu. Zaburzeniu ulegają także relacje pracownika z innymi pracownikami, a nawet z klientami firmy” – wyjaśnia Jarosław Marciniak.

Lepiej zapobiegać

Przedsiębiorstwa, które zdają sobie sprawę ze strat, jakie mogą ponieść, jeśli w ich organizacji dojdzie do zachowań dyskryminacyjnych lub podobnych, coraz częściej starają się im zapobiegać, opracowując procedury antymobbingowe. Powinny one zostać uruchomione za każdym razem, gdy pojawi się podejrzenie wystąpienia zachowań naruszających godność pracownika. Nie istnieją przy tym procedury uniwersalne dla wszystkich firm – każdy system reagowania powinien zostać starannie dostosowany do specyfiki danej organizacji. Odpowiednie musi być także przygotowanie osób, które zasiadają w zespołach przeciwdziałających mobbingowi.

„Sama procedura nie może być rozwlekłym dokumentem, napisanym trudnym językiem. Dzisiaj najlepiej sprawdzają się zwarte zasady postępowania, o których załoga wie, że działają w praktyce. Oprócz tego bardzo ważna jest zdecydowana wola najwyższego kierownictwa, aby walczyć z patologiami i prześladowaniami, wyrażona w sposób otwarty i jednoznaczny dla wszystkich pracowników” – podkreśla trener Effect Group.
Często uważa się, że największa negatywna presja i związane z nią nadużycia występują w dużych firmach handlowych oraz w służbach mundurowych. W Polsce jednak nie przeprowadzono dotychczas szeroko zakrojonych badań na ten temat, więc trudno stwierdzić, czy problem nie występuje w takiej samej bądź większej skali np. w małych firmach rodzinnych. Można założyć, że niezależnie od tego, jakiego typu organizacje sprzyjają mobbingowi, we wszystkich mobbing może wystąpić.

Rozwiązaniem może być większa wrażliwość osób zarządzających przedsiębiorstwami czy instytucjami na sytuacje pracowników oraz wspomniane wyżej działania zapobiegawcze. Tak, aby każda organizacja była przygotowana na mogące wystąpić oskarżenia o mobbing, nie szukając wówczas rozwiązań w panice, i nie ryzykując posądzeniem o bierność bądź przyzwolenie na agresywne zachowania.

Asertywność należy do tych kompetencji, które menedżerowie rozwijają najchętniej. Jest tak, ponieważ z jednej strony czują oni potrzebę, by lepiej radzić sobie z pracownikami, a z drugiej, zauważają, że ich samodzielne starania w tym obszarze napotykają wiele barier.

Wiele się dziś mówi o zaletach wynikających z utrzymywania partnerskich relacji z pracownikami. Niektórzy menedżerowie odczuwają to jako presję, by pracowników traktować niczym kumpli. Niestety, taka postawa sprzyja utracie autorytetu – szef, który za wszelką cenę stara się być przyjacielem dla swoich podwładnych, cieszy się w większym stopniu sympatią niż szacunkiem.

Dobry, ale zarazem asertywny szef, powinien raczej przypominać – pod pewnymi względami – troskliwego rodzica. Owszem, zrozumienie czyjejś sytuacji, uważne słuchanie, empatia, to wszystko są ważne pojęcia. Ale tak, jak dobry rodzic musi czasem ograniczyć dziecku dostęp do telewizji lub wymóc na nim posprzątanie zabawek, tak również menedżer powinien mieć w sobie tę odrobinę surowości, która sprawi, że jego podwładny wykona także te polecenia, które nie są dla niego przyjemne.

Pod presją dobrej atmosfery

U wielu osób poczucie bycia surowym wobec innych budzi poczucie winy, ponieważ ich wymagania spotykają się z oporem ze strony pracowników. Ale dobry szef to nie ten, który mówi wyłącznie przyjemne rzeczy, ale ten, który potrafi zarówno doceniać pracowników, jak i stawiać przed nimi trudne wyzwania.
– Często zdarza się, że szefowie nie wykorzystują narzędzia, jakim jest premia, do celu,jakiemu powinna służyć, a więc do motywowania i dyscyplinowania pracowników – mówi Tomasz Pachoł, autor szkoleń dla menedżerów produkcji w firmie szkoleniowej Effect Group. – Zdarza się też, że menedżer nie potrafi przenieść pracownika na inne, gorsze stanowisko pracy lub przymyka oko na nieprzestrzeganie ustalonych norm obowiązujących w organizacji. Jeśli takie sytuacje zdarzają się nagminnie, prawdopodobnie problemem jest brak asertywności szefa – podkreśla.

Powodów, dla których menedżerowie unikają zachowań asertywnych jest wiele. Bardzo często szef stara się budować dobrą atmosferę w zespole i chce mieć „dobrą prasę” wśród pracowników. Obawia się, że będąc bardziej wymagającym, zaburzy dobry klimat w miejscu pracy, a przy tym straci uznanie w oczach pracowników. Tym bardziej, że pracownik to nie dziecko, które zezłości się, a po chwili zapomni, o co miało żal. Pracownik niezadowolony z decyzji przełożonego może długo i na różne sposoby okazywać niezadowolenie, a co gorsza, może również buntować załogę. Wielu menedżerów nie potrafi radzić sobie z takimi sytuacjami, tzn. trudne są dla nich zarówno emocje niezadowolonych pracowników, jak i ich własne odczucia w potencjalnie konfliktowej sytuacji. – Aby stać się asertywnym szefem, warto uczciwie odpowiedzieć sobie na pytanie dotyczące własnych emocji: „Czego doświadczam, gdy zarządzam moim zespołem: poczucia wykorzystania, lekceważenia, braku respektowania moich poleceń, braku szacunku czy ich odwrotności?”. Warto bardzo głęboko się nad tym zastanowić – radzi Tomasz Pachoł.

W potrzasku przyjaźni warunkowej

Menedżerowie bardzo często są szargani przez sprzeczne postawy. Chcieliby być jednocześnie asertywnymi szefami, jak i świetnymi kolegami. Niestety, skutki do jakich prowadzi takie niezdecydowanie nie są pozytywne.

W chwilach, kiedy taki szef próbuje przestrzegać zasad obowiązujących w organizacji, zespół dystansuje się wobec niego. Relacje między pracownikami a menedżerem stają się wówczas chłodne i sformalizowane. Gdy taka postawa jest odbierana przez szefa jako nieprzyjemna, zmienia on swoje zachowanie na bardziej przyjazne. Niestety, wpada wówczas w pułapkę „przyjaźni warunkowej”. – Z przeprowadzony przeze mnie badań wynika, że 78% uczestników szkoleń ma problem z asertywnością i ulega „przyjaźni warunkowej” – mówi trener Effect Group. – Pracownicy zgadzają się na koleżeńskie relacje, ale w zamian oczekują, że szef nie będzie „czepiał się” i przymknie oko na różne nieprawidłowości. W efekcie, za chwilową przyjemność dobrego samopoczucia w relacjach z pracownikami, szef musi zapłacić wysoką cenę w postaci gorszych wyników pracy oraz – na dłuższą metę – niezadowolenia z siebie w roli szefa – podkreśla.

Niespójne zachowanie w zamian za interesowną przyjaźń jest tak naprawdę niekorzystne dla wszystkich. Menedżer traci szacunek i poczucie własnej wartości, a osłabione morale pracowników negatywnie wpływa na efekty ich pracy. Uświadomienie sobie tego jest dla menedżera kluczowym momentem, w którym często podejmuje się on wejść na ścieżkę zmian.

Na drodze ku asertywności

Tak naprawdę szczere przekonanie menedżera, że chce zacząć działać w sposób asertywny, jest najważniejsze, aby mógł taki proces przeprowadzić. Nie oznacza to jednak, że zmiana nastąpi łatwo. Zmiana zasad współpracy z pracownikami prawie zawsze wiąże się z oporem. Bardzo rzadko szef może w takiej sytuacji liczyć na zrozumienie i akceptację ze strony zespołu.
Trzeba więc liczyć się z tym, że nowy model współpracy może wywołać negatywne reakcje u podwładnych. Pracownicy mogą np. unikać przełożonego, a nawet wykazywać wobec niego agresję.
– Z badań, które przeprowadziłem na grupie ok. 1000 uczestników szkoleń wynika, że na zaakceptowanie nowych zasad pracownicy potrzebują około trzech miesięcy – mówi Tomasz Pachoł. – Tyle czasu menedżer musi wytrwać w swym postanowieniu, zanim przekona się, że asertywność faktycznie przynosi dobre rezultaty – podkreśla trener.

Przez cały ten czas menedżer musi pamiętać, że największe przeszkody w utrzymaniu asertywnej postawy tkwią w nim samym. Trudno wprowadzić poważne zmiany w relacjach z innymi ludźmi, pozostając zarazem w swojej „strefie komfortu”, a więc w stanie, w którym wszystko wydaje się bezpieczne, przewidywalne, niezmienne i przez to wygodne. Kryzys może pojawić się już po dwóch tygodniach od wprowadzenia nowych zasad. Umysł może podpowiadać menedżerowi, aby widząc, jak wielkie problemy wywołuje jego asertywność, zarzucił wprowadzane zmiany i powrócił do wcześniejszego, mało skutecznego, ale komfortowego sposobu postępowania z pracownikami.

Podwładni przez długi czas mogą próbować wpłynąć na swojego przełożonego, by ten zaczął traktować ich tak, jak dawniej. Prawdopodobnie będą testować różne metody, aby przekonać się, czy szef faktycznie i „na poważnie” zamierza wytrwać w swoich postanowieniach. Dopiero po kilku miesiącach, gdy będą już mieli pewność, że asertywność szefa stała się jego trwałą cechą, zaczną godzić się z sytuacją i dostosowywać się do niej.

I wówczas właśnie pojawią się pozytywne zmiany. Dopiero wtedy relacje pomiędzy pracownikiem a przełożonym zaczną opierać się na prawdziwym partnerstwie, a nie na przyjaźni warunkowej. Dobre relacje będą jak najbardziej możliwe, ale wpływać na nie będzie wzajemne zaufanie, a nie „przymknięcie oka” na błędy. Wówczas też pracownicy będą szanowali decyzje swojego szefa i traktowali je poważnie, nie poddając nieustannie w wątpliwość każdego jego pomysłu.

Wcześniej trzeba jednak uwierzyć, że asertywność menedżera nie jest przeciwieństwem dobrej atmosfery w pracy. Praktyka pokazuje, że możliwe jest budowanie zarówno asertywnej postawy lidera, jak i relacji koleżeńskich, ale pod warunkiem, że menedżer nie będzie starał się być dla podwładnych przyjacielem za wszelką cenę.

Delegowanie zadań

Wybór właściwego pracownika nie musi być kosztowny. Trzeba jednak pamiętać, że znaczenie ma nie to, ile osób przeczyta nasze ogłoszenie, ale fakt, czy dotrzemy do odpowiednich kandydatów.

Najczęstszym błędem, z jakim można się zetknąć w polskich firmach jest lekceważenie procesu rekrutacji, a przez to niepoświęcanie wystarczającej ilości czasu tematowi, od którego zależeć będzie jakość zespołu pracowników, a pośrednio także dalszy los przedsiębiorstwa. Zdawanie się na przypadek w tak ważnych kwestiach, to duże ryzyko.

Rekrutacyjne błędy, których można uniknąć

Bardzo często firmy nie planują zapotrzebowania na kadry, nie posiadają opisów stanowisk i nie sporządzają profili poszukiwanych kandydatów. Teoretycznie udaje im się dzięki temu zaoszczędzić trochę czasu, ale w praktyce przekłada się to na zatrudnianie przypadkowych osób i konieczność przeprowadzania kolejnych rekrutacji, by tym razem wyłonić bardziej odpowiednich pracowników. A to już nie jest ani oszczędność czasu, ani zasobów.

Warto również pamiętać, że są okresy w roku, kiedy ludzie są w mniejszym stopniu zainteresowani zmianą pracy. Rozpoczęcie poszukiwań właśnie wtedy przełoży się na zwiększenie kosztów ogłoszeń i wydłużenie całego procesu rekrutacji.

Rekrutacja zgodnie z planem

Jeśli chcemy uniknąć błędów, przeprowadzić rekrutację możliwie szybko i skutecznie, już na samym początku powinniśmy odpowiedzieć na następujące pytania:

  • Czy i jakie stanowiska należy obsadzić?
  • Osoby z jakimi kompetencjami powinniśmy zatrudnić?
  • Gdzie będziemy szukać kandydatów?
  • Jak wybrać właściwą osobę?

Podstawowe błędy firm w procesie rekrutacji

Realizując rekrutację nam konkretne stanowiska, po dokonaniu analizy potrzeb i rozplanowaniu procesu w czasie, przystępujemy do przeanalizowania lub spisania obowiązków, które zostaną powierzone nowej osobie. Opis stanowiska pracy powinien zawierać informacje na temat warunków pracy, odpowiedzialności i podstawowych zadań wykonywanych na danym stanowisku, a także informacje na temat wszystkich formalnych wymagań stawianych kandydatowi na dane stanowisko (wykształcenie, doświadczenie, osiągnięcia, umiejętności, uprawnienia).

Tworząc opisy stanowisk, należy pamiętać, że będą one nie tylko źródłem cennych informacji niezbędnych w procesie rekrutacji, ale później, po zatrudnieniu, pomogą pracownikowi w wypełnianiu obowiązków. To także pomoc dla przełożonego w ustalaniu, czy osiągane przez pracownika efekty odpowiadają uzgodnionym standardom.

Kolejny krok to sporządzenie profilu poszukiwanego kandydata. Profil poszukiwanego kandydata to sporządzony na podstawie analizy pracy i opisu stanowiska zestaw zarówno umiejętności zawodowych, jak i cech osobowościowych przyszłego pracownika.

Posiadając opis stanowiska oraz profil poszukiwanego kandydata, analizujemy rynek pracy, dobieramy właściwe kanały dotarcia do naszej grupy docelowej i dopiero wtedy opracowujemy adekwatne ogłoszenie rekrutacyjne.

Nowoczesne narzędzia w rekrutacji

Era skrzynek e-mailowych oraz arkuszy kalkulacyjnych, które jeszcze niedawno powszechnie wspierały proces rekrutacji, dobiega końca. Obecnie rekrutacja może przebiegać znacznie szybciej dzięki wykorzystywaniu specjalistycznego oprogramowania. Tu jednak także nie warto zdawać się na przypadek.

Zanim wybierzemy rozwiązanie dla naszej firmy, porównajmy systemy różnych producentów pod kątem specyficznych potrzeb przedsiębiorstwa. Warto wziąć pod uwagę np. ilość rekrutacji przeprowadzanych w miesiącu, liczbę osób rekrutujących w naszej firmie, sposób komunikacji z klientami wewnętrznymi (w tym przypadku głównie managerami działów). Dobrym pomysłem będzie przeprowadzenie symulacji sposobu pracy oraz rozmiaru danych, z którymi będziemy mieli do czynienia podczas codziennej pracy z aplikacją. Ważne będzie również to, jak nowe oprogramowanie będzie nas wspomagać w dostępie do informacji, których potrzebujemy.

Wśród elementów, na które warto zwrócić uwagę, bardzo ważny jest sposób, w jaki aplikacja umożliwia przeszukiwanie bazy danych zawierającej zebrane dokumenty aplikacyjne. Poza tym system powinien umożliwiać wprowadzenie treści ogłoszenia w wybranym szablonie graficznym, skategoryzowanie ogłoszenia i podłączenie formularzy aplikacyjnych składających się z dowolnie dobranych pytań, czy też ustawienie maili z podziękowaniem za aplikację.

Często przydatne są również dodatkowe funkcjonalności np. raportowanie, obsługa kalendarza, umawianie spotkań z kandydatami czy moduł komunikacji rekruter-manager, a także otwartość programu na rozszerzenia. Pamiętajmy, że potrzeby mogą się pojawiać w miarę upływu czasu – i tu otwartość producenta oprogramowania na tworzenie indywidualnie dopasowanych rozszerzeń aplikacji może okazać się dla nas bardzo cenna.

Za rekrutacją stoją ludzie

Pamiętajmy jednak, że choć nowoczesne oprogramowanie może usprawnić proces rekrutacji, to jednak samego wyboru kandydatów dokonują ludzie. Dlatego to od ich wiedzy, kompetencji i doświadczenia zależy najwięcej. Dobrze przygotowany pracownik działu personalnego, przeprowadzi cały proces szybciej, taniej i z lepszymi efektami w porównaniu z osobą, która dopiero „uczy się na własnych błędach”.

Stosując odpowiednie techniki, możemy pomóc sobie w lepszej organizacji czasu pracy. Jednak nawet najdoskonalsze metody na niewiele się zdadzą, jeśli będziemy działali w zgodzie ze starymi, nieefektywnymi przekonaniami i przyzwyczajeniami.

Czas to wyjątkowe zjawisko. Wszyscy jesteśmy od niego uzależnieni, ale też każdy z nas radzi z nim sobie inaczej. W czasach, w których wszystko staramy się mieć pod kontrolą, możemy znaleźć wiele pomysłów na to, w jaki sposób zarządzać czasem. Popularne są także szkolenia, których tytuły obiecują, jakoby po ich ukończeniu uczestnicy mieli posiąść umiejętność sterowania tym fizycznym zjawiskiem.
Czy jednak możemy zarządzać czymś, co samo w sobie jest od nas niezależne? Odpowiedź brzmi – nie. Zarządzać możemy nie czasem, a sobą w czasie – to znaczy możemy spróbować lepiej zagospodarować przedział czasu, jaki zaplanujemy na przykład na pracę.

Kilka prostych technik

Istnieje wiele technik i całych systemów, które pozwalają usprawnić nasze codzienne funkcjonowanie pod względem większej efektywności.
Jeden z najprostszych sposobów to Technika Pomodoro. Jest ona tak łatwa, że możesz zacząć z niej korzystać w każdej chwili. „Pomodoro” to włosku „pomidor”. Nazwa wzięła się od popularnego minutnika w kształcie pomidora, który odmierza 25-minutowe odcinki czasu.

Zgodnie z tą metodą, osoba chcąca efektywnie wykorzystać swój czas, powinna wszystkie zadania odmierzać w „pomidorach”. Określone zadanie może trwać np. pół pomidora (wtedy należy je powiązać z innym, tak aby łącznie praca trwała 25 minut), jeden pomidor lub kilka pomidorów. Ważna zasada polega na tym, aby za każdym razem gdy zadzwoni minutnik, zrobić sobie kilkuminutową przerwę.

Dopóki pomidor pracuje, powinniśmy być całkowicie pochłonięci zadaniem, ale gdy minutnik zakończy odliczanie czasu, możemy odpocząć i troszkę poleniuchować. Zalecane jest, aby po każdym pomidorze przerwa trwała około 5 minut, ale co cztery sekwencje pracy minutnika warto zrobić sobie dłuższą, przynajmniej 20-minutową przerwę.

Dlaczego ta technika dobrze się sprawdza? Nikt nie jest w stanie być w pełni skupionym przez osiem godzin bez przerwy. Minutnik mobilizuje nas do pracy, ale dzięki zaplanowanym przerwom mamy też chwilę na regenerację sił, która jest niezbędna, abyśmy za chwilę mogli znowu dobrze się skupić. Oczywiście nie musisz korzystać z plastikowego pomidora – możesz skorzystać np. z wirtualnego minutnika w postaci odpowiedniej aplikacji.

Zupełnie inne podejście do efektywności wyraża japońska Metoda 5S. Paradoksalnie, nie koncentruje się ona na ustalaniu ram czasowych dla poszczególnych zadań, ale na tym, by zachować porządek na stanowisku pracy.

Pierwszym etapem stosowania tej metody jest Selekcja, czyli wyeliminowanie z otoczenia wszystkiego, co może przeszkadzać w pracy. Osoba wykonująca pracę biurową powinna usunąć z biurka wszystkie niepotrzebne przedmioty, ale do tego etapu możemy zaliczyć także np. wyłączenie Facebooka czy nawet programu pocztowego w czasie, kiedy mógłby nas rozpraszać.
Drugi etap to Systematyka – znalezienie wygodnego miejsca na każdy potrzebny przedmiot, tak aby łatwo było po niego sięgnąć, gdy będzie potrzebny. Następne jest Sprzątanie – na miejscu pracy powinien panować idealny porządek, bo bałagan rozprasza.

Dwa szczególnie ważne etapy to Standaryzacja i Samodyscyplina. W zakres tego pierwszego wchodzi udokumentowanie i ustandaryzowanie wszystkich wykonywanych czynności, tak aby można było wykonywać je w sposób niemal automatyczny, bez tracenia czasu na zastanawianie się nad sposobem ich wykonania. Samodyscyplina odnosi się natomiast do pracy nad sobą, nad swoją wolą i starannością, tak aby dobrze i efektywnie wypełnić czas przeznaczony na wykonanie poszczególnych zadań.

Podsumowując – zgodnie z Metodą 5S czas zostanie przez nas lepiej wykorzystany, jeśli każdego dnia będziemy pilnować porządku i standardów nawet w najdrobniejszych sprawach.
Ale nie tylko Japończycy próbują usystematyzować organizację czasu pracy. Do popularnych systemów należy także niemiecki ALPEN.
Zgodnie z nim, każdy dzień powinniśmy zacząć od wykonania listy zadań. W drugim etapie należy oszacować czas trwania każdego z nich. Bardzo ważne, aby na każdą czynność przeznaczyć odpowiednią ilość czasu, bez próby wyznaczania sobie nierealnie krótkich terminów.

Kolejna faza polega na tym, aby zadania te podzielić w taki sposób, aby wypełniły tylko 60% czasu pracy. Pozostałe 40% należy przeznaczyć na rzeczy niespodziewane (np. telefony od klientów lub maile, na które pilnie trzeba odpisać).

Na kolejnym etapie przydzielamy poszczególnym zadaniom priorytety, a więc wybieramy te, które mają dla nas szczególne znaczenie i w związku z tym powinny zostać wykonane w pierwszej kolejności. Ostatnia faza polega na bieżącym kontrolowaniu postępów. Zaznaczaj zadania zrealizowane, a te, które z jakichś powodów wypadną z planu dnia, przenieś na dzień następny.
Nic nie stoi na przeszkodzie, aby wymienione wyżej metody połączyć ze sobą. Jeśli więc chcesz zadziałać kompleksowo, spróbuj zadbać o porządek na biurku, dokładnie zaplanuj dzień, wyznacz priorytety, a poszczególne zadania wykonuj w 25-minutowych odcinkach czasu.

Proste – prawda? Dlaczego więc przychodzi to nam z takim trudem? Dlaczego sama znajomość technik nie zawsze przekłada się na większą efektywność?

Natura czasu czy nasza natura?

Odpowiedź na to pytanie nie jest prosta, ponieważ odnosi się nie tylko do skuteczności samych technik, ale także do tego, jak my sami odbieramy czas, jakie mamy przekonania na jego temat oraz przyzwyczajenia.

Tradycyjne, newtonowskie podejście zakłada, że czas płynie w jednostajnym tempie – jest więc absolutny i niezmienny. Każdy z nas ma do wykorzystania 24 godziny w każdej dobie i tylko od nas samych zależy, co z tym czasem zrobimy.

Rozważania nad naturą czasu przybrały zupełnie inną postać po opracowaniu przez Einsteina Szczególnej Teorii Względności. Okazało się, że upływ czasu zależny jest od prędkości układu odniesienia, w którym się go mierzy. Jeżeli znajdujemy się na powierzchni Ziemi i mija nas przyjaciel w statku kosmicznym poruszającym się z prędkością zbliżoną do prędkości światła, odnosimy wrażenie, że jego zegar chodzi wolniej od naszego (dylatacja czasu). W życiu codziennym różnice te są co prawda niemierzalne, ale odkrycia Einsteina wraz z doniesieniami dotyczącymi fizyki kwantowej dają nam prawo poważniej spojrzeć na temat subiektywności czasu.

Każdy z nas miał kiedyś poczucie, czekając w kolejce do dentysty lub oczekując na przyjazd spóźniającego się pociągu, że czas płynie wolniej niż zwykle. Z kolei w sytuacji doskonałej zabawy, miewamy wrażenie, że czas mija znacznie szybciej, tak jakby poszczególne minuty ulegały skróceniu do kilkunastu, a może nawet kilku sekund.
Dlaczego tak się dzieje? Ważne jest to, że odczucie czasu zależy nie tylko od czasu jako takiego, ale także od naszego układu odniesienia. Nie inaczej jest w sytuacji wykonywania pracy. Zdarza się, że dzięki pozytywnemu „flow” poszczególne zadania całkowicie nas pochłaniają i ani się obejrzymy, jak wszystko zostaje wykonane. Czas minął co prawda błyskawicznie, ale wszystko zostało zrobione jak należy.
Innym razem wszystko wydaje nam się przeszkadzać, spowalniać nas, czas wydaje się przeciekać przez palce, podczas gdy wykonanie zadań posuwa się naprzód w ślimaczym tempie. To potwierdza przypuszczenia, że dla ludzkiej psychiki czas jest względny i zależy od postrzegania określonej sytuacji.

Jakie przekonania, taki czas

Czas może być równie dobrze czymś bezwzględnym, niezależnym od naszej woli, ale może być także czymś nad czym panujemy, z czym sobie świetnie radzimy. Jaki więc jest naprawdę? W rzeczywistości jest taki, jak myślisz!
Twoja wiara i przekonania bardzo poważnie wpływają na twoje zachowanie. Zatem to, czy czas marnotrawisz czy też wartościowo nim gospodarujesz – to zawsze twój wybór. A on zależny jest od twoich poglądów, przekonań i wiary, nie tylko na temat samego czasu. Mocno wiąże się z poglądami na temat relacji, nadrzędnych wartości życiowych, własnej drogi życiowej, celów, umiejętności itd.
Jeśli wierzysz, że zawsze się spóźniasz lub nigdy nie potrafisz zrobić czegoś na czas, to suma twoich działań będzie zazwyczaj dawała takie wyniki. I nie ma tu znaczenia, że nabyłeś tę wiarę w dzieciństwie słysząc często od rodziców czy nauczycieli opinie typu „Wojtuś zawsze się spóźnia”, czy „Ania zawsze coś zawali”. Część twojej osobowości odpowiedzialna za twoje wybory uwierzyła, że opinie innych na twój temat są prawdą.

Twoje życie zawsze pokazuje dominujący charakter twoich myśli. Jeśli przeszkadza ci marnowanie czasu, bo nie potrafisz przerwać nudnych pogawędek, pokierować niekonstruktywnym zebraniem, wylogować się z portalu społecznościowego, czy robić rzeczy ważnych przed nieważnymi, to dzieje się tak dlatego, że wierzysz, że nie potrafisz. I nic tu nie pomogą proste czy skomplikowane systemy zarządzania i organizowania, liczy się to, co myślisz, że możesz i to, w czym wypracowałeś sobie nawyki.
Jeśli wiesz kim jesteś i jakie masz ograniczenia, możesz z nimi pracować modyfikując lub wykorzystując je w dynamicznej rzeczywistości. Jeśli poznasz własne przekonania dotyczące choćby swojej efektywności, możesz elastycznie podchodzić do narzędzi, metod i systemów.

Najpierw jednak powinieneś zająć się własnymi przekonaniami i zbadać, w jaki sposób ograniczają cię w efektywnym wykorzystywaniu czasu (możesz to zrobić na przykład podczas odpowiedniego szkolenia związanego z gospodarowaniem czasem). Dopóki tego nie zrobisz, istnieje ryzyko, że techniki pozostaną jedynie teoretycznymi metodami, bez dużego wpływu na Twoje codzienne funkcjonowanie.

Do niedawna szkolenia dofinansowane z Krajowego Funduszu Szkoleniowego (KFS) przeznaczone były wyłącznie dla pracowników, którzy przekroczyli 45. rok życia. Ale to już przeszłość. W 2016 roku pracodawca może wysłać na szkolenie osobę w dowolnym wieku i otrzymać zwrot nawet 100% kosztów.

Główną ideą KFS jest zapobieganie utracie pracy z powodu kompetencji nieadekwatnych do wymagań pracodawców. Ryzyko, że pracownik okaże się nieodpowiednio przygotowany do pracy w coraz bardziej nowoczesnych warunkach, w największym stopniu dotyczy pracowników z wieloletnim stażem. Dlatego to do nich w sposób szczególny skierowany był program KFS w latach ubiegłych.
Warunek ten ograniczał jednak dostęp do bezpłatnych szkoleń pracownikom młodszym, podczas gdy i oni potrzebują stale zwiększać swoje kompetencje. Na szczęście w 2016 roku wiek nie musi być już przeszkodą. Nie oznacza to jednak, że wszyscy pracodawcy mogą bez ograniczeń wysyłać pracowników na bezpłatne szkolenia. Konieczne jest spełnienie określonych warunków.

Dla kogo szkolenie z dofinansowaniem?

Po pierwsze, priorytetowo traktowane będą wnioski pracowników, których można zaliczyć do jednej z trzech grup. Obok osób z dużym, co najmniej 15-letnim doświadczeniem w pracy w szczególnych warunkach lub o szczególnym charakterze (o ile nie przysługują im emerytury pomostowe), KFS postanowił wesprzeć pracowników młodych, w wieku do 30 roku życia. Trzeci priorytet jest jednak bardziej ogólny i dotyczy ustawicznego szkolenia pracowników bez względu na ich wiek lub staż, o ile szkolenie będzie pozostawało w bezpośrednim związku z wykonywaną pracą.

Wniosek o objęcie pracownika lub pracowników szkoleniem może złożyć każdy pracodawca, o ile zatrudnia na podstawie umowy o pracę co najmniej jedną osobę. Szczególne preferencje otrzymują właściciele najmniejszych firm. Jeśli zatrudniają nie więcej niż 9 osób, mogą ubiegać się nawet o 100% dofinansowania. Ale dla większych pracodawców udział w programie KFS także jest korzystny – sami pokryją oni tylko 20% kosztów szkoleń.

Na szkolenia pracowników w skali całego kraju przeznaczono 200 mln zł – pula jest więc dość duża. Jeden pracodawca może otrzymać dofinansowanie nie większe niż ok. 11.800 zł, ale w przeliczeniu na każdego szkolonego pracownika. Jest jeszcze jedna ważna zasada. Wysokość dofinansowania nie może przekroczyć 300% przeciętnego wynagrodzenia pracownika objętego szkoleniem.

Jak skorzystać z dofinansowania?

– Pracodawca zainteresowany programem powinien złożyć do powiatowego urzędu pracy wniosek o zawarcie umowy na dofinansowanie kosztów kształcenia ustawicznego – mówi Jacek Zaborowski, wiceprezes firmy szkoleniowej Effect Group, która w tym roku przystąpiła do programu KFS.

We wniosku składanym w urzędzie pracy należy podać dane pracodawcy, liczbę osób, których finansowanie dotyczy, koszty i wnioskowaną kwotę dofinansowania. Umowę należy też podpisać z pracownikiem, ponieważ ważna jest jego zgoda na udział w szkoleniu i zobowiązanie do uczestnictwa w zajęciach. W związku z tym pracodawca jeszcze przed złożeniem wniosku musi zdecydować, jaka firma przeprowadzi szkolenia, jakich tematów będą one dotyczyły oraz którzy pracownicy zostaną nimi objęci.

– Pracodawca może zgłosić się do nas i z naszą pomocą określić potrzeby szkoleniowe firmy. Bezpłatnie pomożemy dobrać szkolenia odpowiednio do potrzeb konkretnych pracowników, a następnie prawidłowo wypełnić wniosek do urzędu pracy – podkreśla Jacek Zaborowski. – W przypadku szkoleń Effect Group, pracodawcy mają do wyboru ponad 150 tematów szkoleń m.in. z takich obszarów jak produkcja, logistyka, kadry czy marketing – dodaje.

W przypadku pozytywnego rozpatrzenia wniosku umowa o finansowanie szkoleń zostaje zawarta pomiędzy pracodawcą a starostą. W umowie ustala się m.in. warunki zwrotu środków w przypadku nieukończenia szkolenia z winy pracownika oraz warunki zwrotu środków niewykorzystanych lub wykorzystanych niezgodnie z przeznaczeniem. To jednak zapisy dotyczące sytuacji wyjątkowych. Jeśli wszystko odbędzie się zgodnie z planem, a tak dzieje się zazwyczaj, wybrana firma bez przeszkód przeprowadzi szkolenie, a następnie dostarczy dokumentację potwierdzającą spełnienie warunków programu.

Dzięki temu firma zyska dobrze przeszkolonych pracowników bez wydawania własnych środków finansowych lub – w przypadku firm średnich i dużych – ponosząc jedynie 1/5 kosztów. Warto skorzystać z tej możliwości w tym roku, ponieważ zasady przyznawania środków w kolejnych latach mogą ulegać zmianom.

„Wyprzedzajcie swoje czasy poprzez niekończącą się kreatywność, dociekliwość i dążenie do usprawnień” (Zasada Toyoty)

Pierwsze zastosowanie systemu Lean Management – szczupłego zarządzania procesami miało miejsce w środowisku produkcyjnym w branży automotive. Obecnie Lean Management staje się koncepcją uniwersalną, skutecznie wdrażaną nie jedynie w przedsiębiorstwach produkcyjnych ale również w firmach usługowych, biurach, bankach czy w służbie zdrowia.

Skuteczne wdrożenie zasad Lean Management w organizacji wymaga od niego nie tylko zmian organizacyjnych, wprowadzenia narzędzi doskonalących ale przede wszystkim zmiany kultury i sposoby myślenia.

Powinniśmy w myśl „Drogi Toyoty”:

  1. Zacząć od góry – zaangażować w działania najwyższe kierownictwo.
  2. Zaangażować wszystkich – od dołu do góry organiazacji.
  3. Menadżerów średniego szczabla traktować jako liderów zmiany.
  4. Poświęcić odpowiednio dużo czasu na ukształtowanie ludzi, którzy rozumieją koncepcję organizacji i wprowadzanych zmian.
  5. Pamiętać, iż chodzi o zadanie „skrajnie trudne”.

Wybrane narzędzia Lean

Wdrażanie zaczynamy od miejsc pilotażowych. Najczęściej są to takie miejsca / procesy, w których dostarczamy wartości dodanej dla klienta – np. realizacja zamówień, obsługa klienta. Zastosowanie pilotażowych miejsc wdrożeniowych pozwoli nam m.in. na przedstawieniu pracownikom naszej koncepcji i założeń a także na zminimalizowaniu powstawaniu problemów przy tworzeniu systemu na dalszych stanowiskach („uczenie się na błędach”).

Wyróżniamy cztery kroki prowadzące do wdrożenia szczupłego zarządzania:

  • stabilizacja,
  • standaryzacja,
  • wizualizaca,
  • ciągłe doskonalenie

które możemy zrealizować poprzez wdrażanie poniższych narzędzi.

Świadomość MUDA (marnotrawstwa)

Muda w języku japońskim znaczy marnotrawstwo, czyli wszystkie rzeczy lub działania, które nie wytwarzają wartości dodanej (wartości za którą klient nie chce zapłacić)
Rozróżniamy 7 (+1 dodatkowa) kategorii Muda w organizacji:

Lp Rodzaj MUDA Przykłady MUDA w usługach
1 Muda nadprodukcji
  • nadmierna ilość spotkań,
  • wysyłanie maili do wszystkich osób z książki adresowej
  • zbyt rozbudowane raporty (których nikt nie analizuje)
2 Muda zapasów
  • gromadzenie dokumentów na miejscu pracy zamiast ich archiwizowania
  • zapasy materiałów biurowych
3 Muda napraw/ braków
  • błędy w dokumentach
  • błędne informacje
4 Muda ruchu
  • szukanie plików w komputerze
  • szukanie dokumentów
5 Muda przetwarzania/ zbędne operacje
  • tworzenie raportów, których nikt nie analizuje
  • wprowadzanie (tworzenie) tych samych danych przez kilka osób
6 Muda oczekiwania
  • oczekiwanie podpis przełożonych,
  • oczekiwanie na dokumenty z innych działów,
  • oczekiwanie informacji zwrotnych,
  • oczekiwanie aż zadziała urządzenie biurowe
7 Muda zbędny transport
  • Przenoszenie dokumentów jednego typu spraw pomiędzy pokojami, piętrami, budynkami
  • wysyłanie maili z dużymi plikami (załącznikami)
8 Muda niewykorzystany potencjał pracownika
  • tworzenie prostych raportów dyrektorów (zamiast delegowanie tych czynności asystentom)
  • pracownicy o wąskim zakresie obowiązków

System 5 S

Podstawowe narzędzie Lean Management określające 5 kroków właściwego i funkcjonalnego utrzymania stanowiska pracy:

  • Selekcja – oddzielenie na stanowiskach pracy rzeczy zbędnych i niezbędnych i usunięcie rzeczy niepotrzebnych. Selekcja będzie dotyczyła zarówno dokumentów, segregatorów, jak również plików komputerowych, mebli, urządzeń biurowych.
  • Systematyka – uporządkowanie/ ułożenie rzeczy na przypisane stałe miejsca. Układamy przedmioty w sposób funkcjonalny, tak aby ograniczyć zbędny ruch oraz przypisujemy im stałe miejsca.
  • Sprzątanie – utrzymanie stanowiska w ładzie i czystości.
  • Standaryzacja – standaryzowanie stanowiska pracy. Tworzenie standardów potrzebnych na danych stanowiskac pracy np. archiwizowanie danych.
  • Samodyscyplina – budowanie samodyscypliny i nawyku angażowania się w 5S. Można to osiągnąc m.in. porzez regularne audyty, szkolenia pracowników.

Zarządzanie wizualne.

Stosowanie zarządzania wizualnego polega na jasnej wizualizacji danych, tabel, zapisów, wyników pomiaru itp.

Możemy zastosować tablice informacyjne zarządzania wizualnego według metody 5M, czyli dzielimy tablice na następujące działy:

  • Manpower (pracownicy) – tu przedstawiamy m.in. szkolenia pracowników, matryce kompetencji, matryce zastępstw, informacje na temat nieobecności pracowników.
  • Machines (maszyny) – tu przedstawiamy matryce przeglądów poszczególnych urządzeń biurowych, osoby odpowiedzialne za naprawy, konserwacje, bieżący nadzów.
  • Materials (materiały) – tu skupiamy się na informacjach dotyczących m.in. zamawianych materiałów biurowych, osób odpowiedzialnych za obszar.
  • Methods (metody) – tu umieszczamy np. metody pracy, współpracy, regulaminy, wytyczne.
  • Measurements (pomiary) – tu przedstawiamy różne analizy procesów.

Wśród korzyści stosowania zarządzania wizaualnego można wymienić przede wszystkim obrazowanie procesu, ułatwianie pracy i komunikacji pomiędzy pracownikami i klientami, ułatwia samokontrolę.

Mapowanie strumienia wartości

Mapowanie strumienia wartości pozwala na spojrzenie z szerszej perspektywy na procesy zachodzące w firmie.

Mapowanie strumienia wartości jest narzędziem wykorzystującym kartkę papieru i ołówek, dzięki ktorym możemy zobaczyć i zrozumieć przepływ zadań w usłudze, przepływ informacji, w miarę podążania wzdłuż strumienia wartości. Śledzimy więc cały nasz proces usługowy począwszy od klienta, szkicując logikę przepływu procesu i informacji za pomocą ustalonych symboli. Następnie odpowiadając sobie na kluczowe pytania jak ten proces miałby być zorganizowany, rysujemy mapę stanu przyszłego.
Mapowanie strumienia wartości wykonuje się w następujących krokach :

  • wybór i zdefiniowanie procesu,
  • tworzenie mapy stanu obecnego
  • identyfikacja problemów na mapie stanu obecnego
  • analiza pod kątem wprowadzania działań doskonalących procesy,
  • tworzenie mapy stanu przyszłego,
  • stworzenie planu wdrożenia działań krótko i długoterminowych.

Praca standaryzowana

W koncepcji Lean Management widać dążenie do uzyskania niskich kosztów usługi poprzez koncentrowanie się na redukcji strat w procesie i to rozwój standaryzacji stanowi podstawę ciągłej poprawy.
Masaki Imai twierdzi, iż nie ma mowy o kaizen (ciągłym doskonaleniu) bez standaryzacji. Standaryzacja jest punktem wyjścia do ciągłej poprawy.

Tak więc mówiąc o pracy standaryzowanej mamy na myśli metody pracy, podczas opracowania których wzięto pod uwagę kwestie minimalizowania strat. Celem pracy standaryzowanej jest budowa podstawy dla kaizen. Jeżeli praca nie jest wystandaryzowana i za każdym razem przebiega w sposób odmienny to często widać brak stabilności procesu, liczne pomyłki czy też problemy w komunikacji. Wprowadzanie pracy standaryzowanej należy wprowadzać w etapie stabilizacji procesu. Należy więc najpierw proces ustabilizować a następnie wprowadzić pracę standaryzowaną.

Wśród podstawowych dokumentów wspomagających pracę standaryzowaną możemy wyróżnić:

  1. wykres pracy standaryzowanej,
  2. tablica kombinacji pracy standaryzowanej,
  3. arkusz wydajności.

Powyższe dokumenty niejednokrotnie tworzą jeden dokument nazwany arkuszem pracy standaryzowanej, który początkowo identyfikuje i eliminuje straty, a po wprowadzeniu usprawnień staje się podstawą poprawy.

Tworzone standardy powinny w sposób jasny, czytelny i zrozumiały przedstawiać dany proces. Duży nacisk stawia się na tworzenie wizualnych standardów.

KAIZEN

Kaizen – ciągłe doskonalenie małymi ale systematycznymi krokami.

W ramach programów kaizen często stosujemy systemy sugestii pracowniczych, które w znaczący sposób usprawniają pracę własną pracowników, oszczędzają media, usprawniają procesy, obsługę klienta i relacje z klientami.
W systemie sugestii pracowniczej uczestniczą wszyscy pracownicy zgłaszając swoje pomysły na doskonalenie procesów i usług.

Problem Solving

Toyota proponuje wprowadzenie 7 kroków praktycznego i skutecznego rozwiązywania problemów:

  1. wstępny ogląd problemu,
  2. wyjaśnienie, właściwe opisanie i uchwycenie problemu,
  3. znalezienie przyczyn,
  4. znalezienie przyczyny źródłowej,
  5. zastosowanie środków zaradczych,
  6. ocena wprowadzonych działań,
  7. standaryzacja nawego sposobu działania.

Spotkania pracowników w ramach zebrań Problem Solving/ Kół Jakości odbywają się w systematycznych odstępach czasu. Niejednokrotnie do wypracowania rozwiązania stosuje się raport A3.

Zaangażowanie kadry kierowniczej i pracowników

Bez skutecznych liderów nie da się przeprowadzić zmian. Bez zaangażowania kadry kierowniczej, bez zaangażowania pracowników nie da się przeprowadzić trwałych zmian.
Często można usłyszeć, iż zachowanie szeregowych pracowników jest odbiciem przywództwa na samym szczycie.

Narzędzia Lean to jedna rzecz, druga ważniejsza to zmiana kultury organizacji, a to już bywa prawdziwym wyzwaniem. Kultura jest zjawiskiem leżącym u podstaw tego, w jaki sposób wszyscy członkowie organizacji postrzegają, myślą, czują. Kultura organizacji to przekonania, wartości i założenia wspólne dla ludzi, którzy pracują na rzecz wspólnego celu.
Aby wdrożyć, utrzymać wysoką kulturę organizacyjną w strukturze Lean Management warto rozważyć strumień wartości kapitału ludzkiego, który opiera się na następujących krokach:

  1. Przyciąganie ludzi o odpowiednich cechach, których można wyszkolić i którzy przyczynią się do wzmocnienia procesów dodających wartość.
  2. Rozwijanie zatrudnionych ludzi w taki sposób, aby potrafili każdego dnia wykonywać pracę wysokiej jakości.
  3. Angażowanie ludzi w taki sposób, aby wychodzili poza samo wykonywanie pracy i usprawniali ją poprzez rozwiązywanie problemów.
  4. Inspirowanie ludzi w taki sposób, aby byli oddani organizacji oraz ciągle się uczyli, rozwijali i robili wszystko dla klienta, społeczności lokalnej, społeczeństwa.

Wdrażanie narzędzi

Przy wdrażaniu narzędzi Lean Management nie możemy zapomnieć o zasadzie cyklu Deminga PDCA (Plan-Do-Check-Act) zaplanuj-wykonaj-sprawdź-zastosuj.
Według powyższego cyklu wszelkie działania zaczynamy od zaplanowania czynności, a dopiero potem przechodzimy do wdrażania założeń.

PDCA:

  1. Zaplanuj – opracuj plan działania, z uwzględnieniem działań krótko i długoterminowych, oraz informacji co, kto, kiedy, gdzie to wykona.
  2. Wykonaj – wdrażaj rozwiązania.
  3. Sprawdź – zweryfikuj rezultaty wdrożenia. Rezultaty można przedstawiać w formie wykresów, pokazując osiągnięte rezultaty
  4. Zastosuj – wprowadź niezbędne korekty do rozwiązań i planu działania oraz wskaż przyszłe kroki

Pamiętaj o zasadzie : Każdy proces kończ spojrzeniem w przyszłość. Ciągła poprawa nie ma końca. Rozbudź wśród wszystkich świadomość faktu, iż proces usprawniania nigdy się nie kończy.

Lean
– to lepsze procesy…

– to lepsze zarządzanie…

– to lepsze myślenie…

… w biurze i w usługach.

Literatura:

J.K. Liker, Droga Toyoty. Fieldbook, Kraków 2011.

D. Locher, Lean w biurze i usługach, Warszawa 2011.

M. Imai, Gemba Kaizen, Warszawa 2006.

M. Rother, J.Shook, Naucz się widzieć, Wrocław 2003.

J.K. Liker, M. Hoseus, Kultura Toyoty, Warszawa 2009.

W wielu firmach szkolenia pracowników, o ile w ogóle są realizowane, nie opierają się na żadnych strategicznych założeniach. Trudno jednak mówić o skutecznym i konsekwentnym rozwoju pracowników, jeśli decyzje dotyczące szkoleń podejmowane są w sposób przypadkowy.

To może być zaskakujące, ale w praktyce okazuje się, że w Polsce niewiele firm szkoli swoich pracowników. Z obserwacji Jarosława Marciniaka, autora książek z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi i trenera w firmie szkoleniowej Effect Group wynika, że jakiekolwiek działania szkoleniowe podejmowane są w zalewie co dziesiątej, a może nawet co dwudziestej organizacji.
– Można powiedzieć, że firmy, które szkolą swoich pracowników, są wierzchołkiem góry lodowej, która składa się z setek tysięcy aktywnych przedsiębiorstw – mówi. I dodaje: – Szkoda, że tak właśnie to wygląda, ponieważ bez szkoleń, zarówno „twardych”, jak i „miękkich”, związanych z kompetencjami i postawami pracowników, zasoby ludzkie tracą swoją dynamikę, a efektywność pracy w tych firmach prędzej czy później maleje.

Ignorancja kontra profesjonalizm

Rozbieżność pomiędzy przedsiębiorstwami, które nie szkolą pracowników, a tymi które inwestują w rozwój kadry, jest coraz większa. Podczas gdy tym pierwszym wciąż brakuje świadomości w zakresie korzyści, jakie firma może odnieść dzięki szkoleniom, te drugie konsekwentnie profesjonalizują podejście do kwestii edukacji. W dobrze zarządzanych firmach polityka rozwoju kadr coraz częściej ma charakter systemowy – nie jest więc przypadkowa, ale przemyślana i znajduje odzwierciedlenie w regulaminach, procedurach i strategicznym planowaniu.
– W praktyce chodzi o stworzenie reguł rozwoju pracowników ściśle powiązanych z zasadami awansowania, a także o opracowanie zasad ścisłej współpracy działu personalnego z pozostałymi komórkami oraz najwyższym kierownictwem. Takie podejście jest coraz bardziej popularne również w średniej wielkości firmach, oczywiście tych świadomych znaczenia zasobów ludzkich – zauważa trener Effect Group.

Szkolenia jako część strategii

Szkolenia pracowników powinny odbywać się we wszystkich firmach. Taki wniosek można wyprowadzić nawet z Kodeksu Pracy, który wskazuje na konieczność umożliwienia wszystkim pracownikom równego dostępu do szkoleń. Żeby wydatki na szkolenia były inwestycją, a nie tylko jeszcze jednym kosztem firmowym, powinny być starannie planowane. Najlepiej, aby taki plan miał postać oficjalnego, zatwierdzonego przez zarząd dokumentu.
– Mówimy o planowaniu zarówno w perspektywie strategicznej, długookresowej, jak i o planowaniu w ujęciu operacyjnym, np. rocznym. Rozwój umiejętności oraz kompetencji pracowników może być nawet podstawą strategii danego przedsiębiorstwa w zakresie zasobów ludzkich – podkreśla Jarosław Marciniak.

Jak ustalić potrzeby szkoleniowe?

Jeśli firma dotychczas nie prowadziła przemyślanej polityki szkoleniowej, ale chce to zmienić, zacząć powinna od zidentyfikowania potrzeb szkoleniowych. Pomóc tutaj może przeprowadzanie okresowych ocen pracowniczych. Na ich podstawie stosunkowo łatwo można określić poziom wiedzy poszczególnych pracowników, ich umiejętności, jak również postawę wobec wykonywanej pracy, przełożonych czy też klientów. Biorąc pod uwagę stan obecny oraz plany dotyczące np. zmian organizacyjnych, można ustalić, jakie szkolenia będą najbardziej wskazane.
Można także przeprowadzić ankiety, rozmowy i zastosować narzędzia kompetencyjne, które pomogą w ustaleniu potrzeb szkoleniowych – zarówno tych zgłaszanych przez samych pracowników, jak i związanych z sytuacją przedsiębiorstwa.

Harmonogram skonsultowany z zarządem

Gdy uda się już ustalić potrzeby szkoleniowe, można przejść do tworzenia harmonogramu szkoleń. Pierwszym etapem w tym procesie powinno być spotkanie przedstawicieli działu zasobów ludzkich (HR) z zarządem firmy.
– Jest to niestety rzadka praktyka, ale to właśnie zarząd powinien określić wytyczne i kluczowe potrzeby. Takie spotkanie powinno mieć miejsce również ze względu na rangę przedsięwzięć szkoleniowych w systemie HR oraz ze względu na ich koszty, które często zajmują poważną pozycję w budżecie przedsiębiorstwa – mówi trener Effect Group.
Powiązanie planowania szkoleń z ich budżetowaniem daje szanse, aby zapobiec sytuacjom, w których środki na szkolenia byłyby przesuwane na bieżące inwestycje, związane z osiąganiem krótkoterminowych efektów finansowych.

Szkolenia dla wszystkich?

Niestety, w przedsiębiorstwach, w których szkolenia są planowane, bardzo często uwzględnia się w nich przede wszystkim najbardziej kluczowych pracowników, np. menedżerów. Pozostałym pozostaje zgłaszanie potrzeb szkoleniowych z własnej inicjatywy. Biorąc pod uwagę, że wszyscy zatrudnieni mają zagwarantowane m.in. Kodeksem Pracy równe prawa, pracodawca powinien umożliwić podnoszenie kwalifikacji wszystkim zainteresowanym.
– Nie wyklucza to prawa pracodawcy do określania własnych priorytetów, planowania szkoleń najważniejszych pod kątem celów biznesowych i planów rozwoju organizacji. Może więc dojść do sytuacji, że w danym zakładzie pracy zdecydowana większość szkoleń będzie się odbywać z inicjatywy pracodawcy, a szkolenia na wniosek pracowników będą realizowane w zdecydowanej mniejszości, np. ze względu na ograniczone możliwości finansowe – zauważa Jarosław Marciniak.

Sposoby na mały budżet

Niektóre firmy, szczególnie małe i średnie, obawiają się, że systematyczne szkolenie personelu może przerastać ich możliwości finansowe. Gdy jednak sytuacja przedsiębiorstwa nie pozwala na to, aby na szkolenie wysłać wszystkich pracowników z firmy lub wybranego działu jednocześnie, nie musi to jeszcze oznaczać całkowitej rezygnacji ze szkoleń.
Można wtedy wziąć pod uwagę otwarte szkolenia wyjazdowe, podczas których w jednym miejscu i czasie zostanie przeszkolonych kilku przedstawicieli firmy z różnych działów. Zdarza się, że podczas takiego wyjazdu przeprowadzanych jest nawet kilkanaście szkoleń z rozmaitych kategorii.
Inne niskobudżetowe rozwiązanie to kaskadowa forma przekazywania wiedzy. Pracownicy po powrocie ze szkolenia, dzielą się zdobytą wiedzą i umiejętnościami, przeprowadzając szkolenie wewnętrzne np. w ramach swojego działu. W ten sposób jedna przeszkolona osoba może przyczynić się do podniesienia kwalifikacji wielu osób.
Biorąc pod uwagę dostępne możliwości, każda, nawet mała firma, może prowadzić przemyślaną politykę szkoleniową i wspierać rozwój pracowników z uwzględnieniem własnych możliwości finansowych. Najważniejsze więc, to mieć świadomość, że konsekwentny rozwój pracowników to dla przedsiębiorstwa nie tylko koszt, ale przede wszystkim przewaga konkurencyjna.

Tradycyjna komunikacja, z jaką mamy do czynienia w większości firm, zazwyczaj opiera się na wydawaniu poleceń, krytyce, a w skrajnych sytuacjach przybiera postać mobbingu. Ale można inaczej! Coraz większą popularnością cieszy się metoda NVC – model empatycznej komunikacji, który można uznać także za sposób na bardziej uważne życie.

NVC to skrót od angielskich słów Nonviolent Communication. Pojęcie to tłumaczone jest w Polsce jako Porozumienie Bez Przemocy i również u nas spotyka się z coraz szerszym zainteresowaniem. Potwierdza to Agata Rajchel, która w firmie Effect Group prowadzi szkolenie pt. „Jak stworzyć biznes partnerski, odpowiedzialny i etyczny za pomocą konstruktywnej komunikacji opartej na metodzie NVC”.
– Znam właścicieli polskich firm, którzy są zafascynowani efektami współżycia w duchu NVC – mówi trenerka. – Wielu z nich zauważyło, że dyktatorski sposób zarządzania jest niezwykle krótkodystansowy, ponieważ my, ludzie, lubimy kiedy się nas szanuje i bierze pod uwagę nasze zdanie – dodaje.
W tradycyjnej komunikacji, szczególnie tej na polu zawodowym, bardzo często ludzie koncentrują się na odgrywaniu swoich ról. Starają się wywołać dobre wrażenie, przeforsować swoje zdanie, podkreślić własną ważność. Podczas rozmów stają na jednej z dwóch skrajnych pozycji – gdy ich interesy są zagrożone, bronią się. Gdy mogą zawalczyć o większe korzyści – atakują. Tyle, że taka postawa nie sprzyja porozumieniu, a na dłuższą metę staje się męcząca i frustrująca. Trudno jest w końcu grać non stop, nie tracąc przy tym kontaktu tak z drugim człowiekiem, jak i z własnymi potrzebami.

Codzienny bieg z przeszkodami

Metodę NVC można uznać za próbę ponownego postawienia na nogach tego, co postawiliśmy na głowie. Porozumienie bez przemocy oznacza, że nie można skutecznie komunikować się, nie słuchając. Nie można zgadzać się na coś, czego się nie rozumie i nie można przytakiwać, jeśli jest się przeciwnego zdania. I nie jest ważne, czy rozmawiamy z partnerem, współpracownikiem, kontrahentem, czy z szefem. Ważne, aby w rozmówcy starać się dostrzec człowieka i wykazać się wobec niego szczerą empatią, to znaczy spróbować zrozumieć zarówno jego słowa, jak i stojące za nimi intencje.
– Osoby przejawiające autentyczną empatię, mogą spodziewać się, że ich rozmówcy staną się wobec nich bardziej szczerzy. Taka komunikacja daje poczucie bezpieczeństwa, zwiększa wzajemne zaufanie, a to uwalnia pozytywną energię. Gdy pracownicy zaczynają rozmawiać ze sobą bez przemocy, atmosfera w pracy staje się niezwykle przyjazna i wspiera potencjał poszczególnych pracowników – wyjaśnia Agata Rajchel.

Niestety, osoby chcące zastosować taki styl komunikacji w praktyce, często mogą trafiać na przeszkody. Marshall Rosenberg, twórca NVC, określił kilka czynników, które najczęściej utrudniają porozumienie.

Należą do nich:

  • ocenianie drugiej osoby
  • wyrażanie ocen moralnych
  • porównywanie
  • narzucanie sposobów zrobienia czegoś
  • przedstawianie żądań
  • udzielanie rad
  • wyręczanie drugiej osoby w jej obowiązkach
  • litowanie się
  • rywalizowanie

Co więc zrobić, jeśli jedna osoba chce komunikować się bez przemocy, ale druga strona ignoruje jej starania?
– Często zdarza się, że coś faktycznie blokuje szczerą rozmowę, ale nie potrafimy określić przyczyny. Rozwiązaniem może być wtedy próba dotarcia do pozytywnej intencji rozmówcy, a więc chęć odkrycia, do jakich pozytywnych zmian usiłuje doprowadzić, nawet jeśli jego styl wypowiedzi przypomina rzucanie kłód pod nogi – mówi trenerka Effect Group.
Wyrażanie zainteresowania faktycznymi intencjami przynosi zaskakujące efekty. Przyglądając się lub przysłuchując z boku takim rozmowom możemy mieć wrażenie, że jedna osoba stara się okazywać empatię i szuka porozumienia, podczas gdy ta druga nieustannie narzeka lub koncentruje się na krytyce. Ale w pewnym momencie następuje przełom – osoba, która dotychczas komunikowała się w negatywny bądź agresywny sposób, w końcu odnosi wrażenie, że po raz pierwszy od dawna ktoś naprawdę ją zrozumiał i wysłuchał. A takie doświadczenie może mieć bardzo duży wpływ na dalszy przebieg tej relacji i zapoczątkować szereg korzystnych zmian.

Z empatią do szefa?

Do najtrudniejszych można zaliczyć sytuacje pomiędzy podwładnym a przełożonym. Pewnie każdy potrafi wyobrazić sobie pracownika, który uważa, że polecenie, które otrzymał od szefa zmusza go do wykonywania rzeczy pozbawionej sensu lub niekorzystnej dla danej sprawy. Bardzo często taka osoba zaciska jednak zęby i wykonuje rozkaz wbrew sobie. Pragnienie sprzeciwienia się przełożonemu przegrywa w takiej sytuacji z lękiem. Nie jest to jednak zgodne z zasadami komunikacji Porozumienie bez Przemocy.

– Do zmiany sposobu rozmawiania z szefem można się przygotować. Wcześniej warto wziąć udział w warsztatach dotyczących tematyki NVC i tam „przetestować” nowy sposób rozmowy, konfrontując się z różnymi możliwymi scenariuszami. To, co pomaga, to również czytanie książek dotyczących NVC – mówi Agata Rajchel. – W sytuacji, gdy już dojdzie do takiej konfrontacji, rekomendowałabym bycie spójnym. Aby to, co mówimy, faktycznie było autentyczne i brzmiało wiarygodnie, podobny styl komunikacji powinniśmy stosować zarówno wobec szefa, jak i wobec współpracowników – podkreśla trenerka.
Jeśli nie jest to łatwe, warto zacząć od rozmów w duchu NVC z równorzędnymi pracownikami. Kiedy rozmowy, w których empatia oraz otwartość rozmówcy przesuwają się na pierwszy plan, staną się naszą codziennością, po pewnym czasie nie będzie problemem także zmiana formy komunikacji z szefem. Wówczas łatwiej nam będzie w skuteczny sposób wyrazić swoje wątpliwości wobec jego poleceń, starając się jednocześnie dotrzeć do sedna intencji, które stały za niezbyt przemyślanymi – naszym zdaniem – rozkazami. Po takiej rozmowie może się okazać, że cel pracownika i szefa jest wspólny, różne są natomiast pomysły na dotarcie do niego. Jeśli szefowi zależy na określonym skutku, a nie na konkretnym sposobie działania, może zgodzić się, by pracownik wypracował zakładane efekty „po swojemu”. Ale trudno dojść do takiego porozumienia bez szczerej rozmowy.

Przykład nie musi iść od góry – ale może!

Komunikację zgodą z Porozumieniem bez Przemocy w firmie może właściwie zainicjować każdy, bez względu na to, jaką funkcję pełni i jak wysoko (bądź jak nisko), znajduje się na drabinie stanowisk. Można jednak zakładać, że największy wpływ na zasady komunikacji, jakie panują w przedsiębiorstwie, będzie miała postawa menedżerów. Trudność związana z komunikacją NVC polega w tym przypadku na tym, że nie da się jej wprowadzić „na siłę”, ponieważ byłoby to zaprzeczeniem jej istoty. Dlatego menedżerowie, którzy chcą propagować szczerą i otwartą komunikację w firmie, mogą jedynie do niej zachęcać oraz sami dawać pozytywny przykład.

– Są firmy, w których właściciele, zafascynowani efektami współpracy w duchu NVC, najpierw rozmawiali o tym z pracownikami, pokazywali jak sami się zmieniają i swoim zachowaniem inspirowali, a dopiero później wspierali swoich pracowników poprzez warsztaty czy inne aktywności – opowiada trenerka Effect Group. – Natomiast taki sposób komunikacji nigdy nie ogranicza się tylko do samej firmy. Jeśli wszyscy w organizacji kontaktują się między sobą z szacunkiem i empatią, wówczas podobnie odnosić się będą również wobec kontrahentów i klientów. Tak jak kamyk rzucony na wodę stwarza coraz szersze kręgi, tak autentyczne i szczere relacje również przenoszą się na coraz dalsze obszary – podkreśla Agata Rajchel.

Empatię powinniśmy wykazywać również wobec samych siebie. Szczególnie wtedy, gdy w pracy lub sytuacji osobistej natrafimy na problem, warto dać sobie wsparcie, by poczuć się bardziej komfortowo i bezpiecznie. Okazanie większego szacunku samemu sobie może stanowić pierwszy krok do poważnych zmian w naszych relacjach.

Na polskim rynku działają setki firm szkoleniowych, które mają w swoich ofertach tysiące wykładów i warsztatów. Duży wybór zwiększa szanse, aby wybrać najbardziej odpowiednie szkolenie dla siebie i firmy. Od nadmiaru może też jednak zakręcić się nam w głowach. Na co więc zwrócić uwagę, by dokonać dobrego wyboru?

Najlepiej zacząć od samego początku, a więc od powodu, dla którego poszukujemy szkolenia dla siebie, przedsiębiorstwa, w którym pracujemy lub firmy, którą sami prowadzimy.

Możliwe, że szkoleniem zainteresowaliśmy się na przykład pod wpływem oferty, którą otrzymaliśmy mailem lub tradycyjną pocztą, albo dzięki pozytywnym opiniom znajomych. Sposoby, w jaki zainicjowane zostanie zainteresowanie szkoleniem mogą być rozmaite, ale jest bardzo ważne, aby tak ważnej decyzji nie podejmować pod wpływem impulsu.

Nawet, jeśli przed nami leży konkretna oferta konkretnej firmy, warto sprawdzić, jakie propozycje będą miały w tym zakresie inne instytucje szkoleniowe. Przede wszystkim jednak powinniśmy ustalić, czy dana oferta naprawdę jest zgodna z naszymi oczekiwaniami.

1. Analiza potrzeb szkoleniowych

Podstawowa zasada, którą warto zapamiętać, jest taka: to szkolenia dobieramy do aktualnych potrzeb (własnych lub firmy), a nie naginamy ich do gotowego programu szkoleniowego, który z jakichś powodów wydał nam się „fajny”.

Warto więc usiąść na kartką papieru i spisać aktualne wyzwania oraz trudności. W ostatnim czasie firma utraciła część rynku na rzecz konkurentów? Być może wynika to z błędów sprzedażowych bądź marketingowych? Atmosfera w firmie psuje się, ponieważ wystąpiły nowe konflikty między pracownikami? Możliwe, że szwankuje komunikacja.

Zadawanie sobie pytań o to, co nie działa lub co wypadałoby usprawnić, to najprostszy sposób odkrycia potrzeb szkoleniowych w organizacji, ale im bardziej szczegółowo potrafimy je określić, tym lepiej. W ich ustaleniu mogą pomóc zarówno wyniki finansowe, jak i ankiety przeprowadzone wśród pracowników, czy też okresowe oceny pracownicze, jeśli w firmie są takowe stosowane.

Dopiero mając gotową listę rzeczy wartych naprawienia lub też umiejętności, które warto rozwinąć, bo jest to podyktowane interesem firmy, przystąpić powinniśmy do poszukiwania takich ofert, które najpełniej wpiszą się w te oczekiwania, a więc pomogą w rozwiązaniu zdiagnozowanego problemu.

2. Analiza programu

Dopiero gdy już wiemy, czego potrzebujemy, możemy spróbować ocenić, czy poszczególne programy szkoleniowe wpisują się we wstępne oczekiwania, a więc czy dają one szanse na rozwiązanie tych problemów, które nakreśliliśmy.

Niestety, różnie bywa ze szczegółowością programów w ofertach różnych firm. Nasze podejrzenia powinna wzbudzić sytuacja, jeśli program szkolenia został opisany jedynie ramowo, a więc nie da się na jego podstawie określić szczegółowych zagadnień, jakie zostaną poruszone. W takiej sytuacji pozostają nam dwa rozwiązania. Pierwsze, to dopytać o szczegóły. Jeśli jednak nasze pytania pozostaną bez konkretnych odpowiedzi, lepiej wziąć pod uwagę dokładniej rozpisane szkolenie innej firmy.

Analizując program szkoleniowy, weźmy pod uwagę, jakie korzyści odniesiemy dzięki udziałowi w danych zajęciach. Najlepiej porównać kilka różnych programów i ocenić je pod kątem tego, czego pozwolą nam się one dowiedzieć i nauczyć. Te, które najmocniej odbiegają od oczekiwań, powinniśmy odrzucić, a pozostałe „dopuścić” do kolejnej tury wyborów.

3. Teoria a praktyka

Istnieją szkolenia, podczas których trener (w tym wypadku raczej wykładowca) skupia się na przekazywaniu wiedzy teoretycznej. Nie zawsze jest to błąd. Takie podejście do przekazywania wiedzy może być akceptowane, jeśli tematem zajęć są na przykład zmiany prawne i aktualne przepisy.

Jednak w większości sytuacji znacznie cenniejsze od teorii są możliwości praktycznego zdobywania wiedzy i ćwiczenia umiejętności. Jeśli uczestnicy szkolenia mają naprawdę wynieść z niego rozwiązania problemów, na które natykają się w swojej codziennej pracy, nie uda się to, jeśli zostanie im zaserwowana wyłącznie dawka suchych informacji.

Szkolenie, nawet jeśli posiada solidną część teoretyczną, powinno dać okazję do przećwiczenia nowych umiejętności w formie warsztatowej. Coraz częściej podczas szkoleń odgrywane są scenki bądź gry symulacyjne. Cenne są także tzw. case studies, czyli przykłady pozwalające dowiedzieć się, jak omawiane rozwiązania faktycznie zostały wykorzystane przez osoby lub całe organizacje.

Techniki, które niejako zmuszają uczestników do aktywności, pełnią także funkcję motywacyjną. Podczas wykładu łatwo po prostu przesiedzieć kilka lub kilkanaście godzin, myślami będąc zupełnie gdzie indziej. Szkolenie, podczas którego trener wymaga zaangażowanej pracy (samodzielnej lub grupowej) nad rozwiązywaniem przykładowych problemów, niemalże wyklucza sytuację, w której czas ten zostałby zmarnowany. Dlatego analizując programy szkoleniowe, warto zwracać dużą uwagę na proponowane metody szkoleń.

4. Opinie i referencje

Jeśli mamy do wyboru kilka podobnych programów szkoleniowych, które spełniają nasze oczekiwania, dobrze zrobimy, porównując między sobą wykładowców oraz instytucje, które są odpowiedzialne za organizacje zajęć.

Zestawiając między sobą firmy szkoleniowe, zwróćmy uwagę na ich doświadczenie. Często na swoich stronach internetowych informują one o klientach, dla których pracowały, czasem zamieszczają także referencje. Dobrze zrobimy, zapoznając się z tymi informacjami. Ich brak może świadczyć o tym, że albo firma jest jeszcze bardzo młoda, albo że dotychczasowi klienci nie byli zadowoleni z jej usług. Możemy porozmawiać także ze znajomymi i dowiedzieć się, czy korzystali oni z oferty którejś z firm, które bierzemy pod uwagę, a jeśli tak, zapytać o ich oceny.

O opinię warto poprosić także w odniesieniu do trenerów. Czy ich wykłady i warsztaty są prowadzone w sposób interesujący, czy wiedza jest przekazywana w atrakcyjny sposób i czy z zajęć można wynieść cenną wiedzę, łatwą do zastosowania w praktyce? Informacje od byłych uczestników szkoleń mogą bardzo ułatwić nam wybór.

Jeśli jednak nie znamy nikogo, kto uczestniczył w szkoleniu prowadzonym przez danego trenera, sprawdźmy, jakie inne zajęcia prowadzi ta osoba. Dzięki Internetowi bez trudu powinniśmy ustalić, czy dany trener specjalizuje się w dziedzinie, którą właśnie jesteśmy zainteresowani, czy może zazwyczaj prowadzi zajęcia o zupełnie innej tematyce lub zakres jego zainteresowań jest tak szeroki, że trudno mówić o jakiejkolwiek specjalizacji.

5. Koszty i sprawy organizacyjne

Ostatnia sprawa, na którą warto zwrócić uwagę, dotyczy kwestii organizacyjnych oraz cen.

Dopiero gdy wiemy już, że każde ze szkoleń, które bierzemy pod uwagę, spełnia nasze oczekiwania i zostanie przeprowadzone przez doświadczonego trenera z dobrej firmy szkoleniowej, możemy porównać takie parametry jak koszty, długość trwania szkolenia i dodatkowe elementy (np. czy udział wiąże się z dojazdem, czy w cenę wliczone jest wyżywienie lub jakie materiały szkoleniowe otrzymają uczestnicy).

Zauważmy przy tym, że jeśli mamy do wyboru dwa identyczne programy szkoleniowe, z których jeden ma zostać zrealizowany w jeden dzień, a drugi w dwa dni, to w praktyce na pewno nie będzie to oznaczało, że z obydwu wyniesiemy tyle samo wiedzy i umiejętności.

Przede wszystkim kierujmy się więc zdrowym rozsądkiem. Zbyt duże rozbieżności cenowe pomiędzy ofertami również powinny wzbudzić naszą czujność. A jeśli coś wydaje nam się dziwne lub niejasne, nie bójmy się pytać. W dobrej firmie szkoleniowej nasze wątpliwości powinny zostać potraktowane poważnie.

Nie istnieje jeden, idealny model komunikacji, który zapewni udaną współpracę między pracownikami i umożliwi skuteczną realizację celów biznesowych. Można jednak precyzyjnie wskazać, jakie czynniki będą miały największy wpływ na budowanie współpracy.

Im większa organizacja, w tym większym stopniu jej sukcesy zależne są od skutecznej komunikacji i współpracy. Nic więc dziwnego, że osoby decyzyjne w firmach marzą o wprowadzeniu skutecznego modelu, który pozwoli zwiększyć efektywność i unikać konfliktów pomiędzy pracownikami.

Często na spotkaniach z menedżerami firm pada pytanie: „jaki jest najlepszy model skutecznej komunikacji, który mogę zastosować”. Niestety, nie ma jednego, doskonałego modelu. Można natomiast wyróżnić bardzo wiele rzetelnych i spójnych czynników, które wpływają na budowanie współpracy w firmie.

Każdy z pracowników jest inny i czynniki, które oddziałują na jednego, niekoniecznie muszą się sprawdzić w przypadku drugiego. Warto zdawać sobie sprawę, że nie wystarczy zebrać w jednym miejscu i czasie grupę wybitnie inteligentnych jednostek, by stworzyć z nich równie wybitny zespół. To, czy taki rzeczywiście będzie, zależy od woli i umiejętności współpracy pomiędzy poszczególnymi osobami.

Kompetentna komunikacja

Bardzo duży wpływ na to, w jaki sposób ludzie komunikują się między sobą, ma ich osobowość.

Wśród uwarunkowań psychospołecznych można wymienić takie czynniki, jak postawa wobec siebie i innych, samoocena, styl komunikacji, stabilność emocjonalna, wewnętrzna i zewnętrzna sterowność, świadomość roli oraz motywacja do podjęcia komunikacji.

Choć źródłem kompetencji osobistych są zarówno przeżycia wewnętrzne, jak i bardzo osobiste doświadczenia z innymi ludźmi, częściowo można na nie wpływać. Nie sprawimy zapewne, że pracownik pod wpływem kultury organizacyjnej firmy całkowicie zmieni swoje zachowanie, możemy jednak ukierunkować je w taki sposób, który będzie sprzyjał skutecznej komunikacji. Na przykład osobę introwertyczną można zachęcić do częstszego dzielenia się swoimi przemyśleniami i propozycjami ze współpracownikami, jeśli będzie miała pewność, że jej pomysły nie spotkają się z natychmiastową krytyką.

Do drugiej grupy kompetencji komunikacyjnych można zaliczyć umiejętności, które bezpośrednio wpływają na skuteczność komunikacji, jak na przykład techniki aktywnego mówienia i słuchania, argumentowania czy też umiejętność przekazywania zrozumiałych komunikatów. A tego można się nauczyć, chociażby biorąc udział w odpowiednich warsztatach.

Ostatnia grupa kompetencji ściśle związana jest z wiedzą merytoryczną – aby się skutecznie komunikować, powinniśmy mieć wiedzę na poruszany temat.

Ale nie mniej ważne – szczególnie w sytuacjach biznesowych i zawodowych – jest określenie celu komunikacji. Zazwyczaj się nad tym nie zastanawiamy, a to duży błąd!

Większość z nas na co dzień nie myśli o celu komunikacji. Jeśli jednak odpowiemy sobie na pytanie „po co kontaktujemy się w danej sytuacji?”, wówczas w chwilach trudnych, sprzyjających konfliktom, będziemy mogli skoncentrować się nie na osobistych urazach, a na meritum tego, co chcemy osiągnąć.

Pozytywna strona konfliktu

Tam, gdzie wspólnie działa kilka osób, prędzej czy później pojawia się konflikt. Wtedy komunikacja przeradza się w kłótnię, natomiast współpraca zastępowana jest rywalizacją.

Źródłem konfliktu może być na przykład różnica w celach i poglądach, podział ograniczonych zasobów, czy też niemożność zrealizowania własnych zamierzeń bez ustępstw itd. Najczęściej konflikt postrzegany jest negatywnie i kojarzy się z walką, destrukcją oraz z rywalizacją. Jednak na początku lat 60. XX wieku zauważono, że konflikt może być także początkiem pozytywnych zmian.

Konflikty, które są rozwiązywane w konstruktywny sposób, przynoszą wiele korzyści, w tym przede wszystkim umożliwiają polepszenie stosunków między stronami, poszerzają ich wiedzę a także prowadzą do zmiany wadliwej struktury sytuacji, która mogła powodować konflikt.

Nieporozumienia i kłótnie dotykają rozmaitych obszarów. Gdy kluczowe jest negatywne nastawienie wobec rozmówcy, mówimy o konflikcie relacji. Sam powód sporu może mieć tutaj drugorzędne znaczenie – najważniejsze jest dążenie do zniszczenia przeciwnika. Konflikt relacji sprzyja zachowaniom agresywnym.

Jeszcze trudniejszy do rozwiązania może być konflikt wartości. Wynika on z przyjmowania różnych kryteriów oceny sytuacji społecznych, w tym z różnych ideologii, poglądów, religii. Konflikty wartości mają z reguły najostrzejszy przebieg, ponieważ dotykają bardzo osobistej sfery funkcjonowania człowieka. Przekonywanie drugiej osoby do zweryfikowania swoich wartości, ich zmiany czy dostosowania się do nas jest pozbawione jakiegokolwiek sensu, ponieważ wartości z założenia są „nienegocjowalne”. Jedyne więc, co można zrobić, to nauczyć się tolerować odmienne poglądy drugiej strony i zadbać o wzajemne poszanowanie odmienności.

Znacznie łatwiej poradzić sobie z konfliktem danych. Wynika on najczęściej z zakładania przez co najmniej jedną ze stron, że jej ocena rzeczywistości jest jedynym właściwym punktem widzenia. Osoba, która tak uważa, nie czuje potrzeby, aby uzgadniać z innymi posiadanych informacji, czy też ich interpretacji, ponieważ nie dopuszcza możliwości, że dla drugiej strony ta sama sytuacja może wyglądać inaczej. Czasem jednak wystarczy przedstawić odmienny punkt widzenia, by konflikt zażegnać.

Konflikt może mieć również podłoże strukturalne. Pojawia się on w sytuacji, kiedy dana osoba nie może zrealizować swoich celów przez kogoś innego – na przykład w sytuacji pośpiechu ktoś będzie powstrzymywał drugą osobę przed wyjściem, z powodów ważnych dla siebie. Typowym przykładem konfliktu strukturalnego może być rywalizacja o pilota od telewizora, kiedy kilka osób chce oglądać jednocześnie różne programy.

W większości sytuacji można na szczęście skutecznie rozwiązywać sytuacje konfliktowe i wyciągać z nich wnioski. Wtedy pojawi się szansa, że negatywne emocje zostaną przetransformowane w konstruktywne rozwiązania.

Koncentracja na celu – nie na urazach

Budowanie efektywnego, sprawnie działającego zespołu to zadanie długotrwałe. Można je jednak osiągnąć szybciej, jeśli każda z osób będzie miała świadomość, iż jest współodpowiedzialna za skuteczną komunikację. Ważna jest również otwartość wobec innych, uwzględniająca fakt, że różne osoby mogą mieć odmienne potrzeby i różne spojrzenie na wiele kwestii. To z kolei pociąga za sobą konieczność elastyczności – a więc nie trzymania się na siłę „jedynych słusznych” rozwiązań.

Budowanie współpracy, w tym konstruktywne rozwiązywanie konfliktów, przejmowanie odpowiedzialności i kreowanie klimatu sprzyjającego współpracy, to jedna z najistotniejszych umiejętności, zarówno menedżerskich, jak i osobistych.

Podstawą skutecznej komunikacji jest sprowadzenie jej do poziomu struktury oraz interesów. Najważniejsze to koncentrować się na celu, a nie na przeszkodach. Jeśli pracownicy mają wspólnie doprowadzić projekt do końca, najlepiej zrobią, skupiając się na efektywnych sposobach osiągnięcia sukcesu, a nie na osobistych różnicach. Paradoksalnie, właśnie takie zadaniowe podejście nie tylko ułatwia osiąganie kompromisów, ale sprzyja także satysfakcjonującym relacjom pomiędzy wszystkimi uczestnikami danego projektu.

Dobra komunikacja ułatwia nawiązanie współpracy na płaszczyźnie zawodowej i przyczynia się do sprawnego funkcjonowania zespołu pracowników. Dzięki temu firma, bez względu na wielkość, może skutecznie realizować swoje cele biznesowe i jednocześnie się rozwijać.

Peter Drucker już w 1954 roku, w książce „Praktyka zarządzania” podkreślał, że niektóre osoby mają większe predyspozycje do bycia liderem niż inne. On sam nie wierzył, że przywództwa można się nauczyć, ale inni specjaliści od zarządzania, choćby John Kotter, nie podzielają jego pesymizmu.

Zacznijmy od tego, że bycie liderem nie jest wcale niezbędne, aby sprawnie i skutecznie zarządzać firmą. Przywództwo bowiem, tak przynajmniej twierdzi Kotter, to coś innego niż zarządzanie. Osoba, która będzie doskonałym liderem może słabiej radzić sobie z obowiązkami menedżera i odwrotnie – bardzo dobre zarządzanie może nie mieć w sobie zbyt wiele z przywództwa.

Lider czy menedżer?

Zarządzanie to przede wszystkim administrowanie. Dobry menedżer będzie koncentrował się na wyznaczaniu zadań, ustalaniu harmonogramów, przygotowywaniu dokumentów i rozliczeniach. Bycie dobrym menedżerem wymaga dobrej organizacji pracy, dokładności oraz zdolności organizacyjnych. Jego praca opiera się przede wszystkim na działaniach operacyjnych, tak aby firma realizowała odpowiednie procedury, dzięki czemu będzie osiągała coraz wyższe poziomy organizacji. Choć pewne osoby będą miały większe, a inne mniejsze predyspozycje do bycia menedżerem, większość ludzi jest w stanie nauczyć się sprawnego administrowania.

Znacznie trudniej jest nauczyć się tego, co Kotter określa jako przywództwo. Dobry lider to bowiem osoba, która wyznacza kierunki, dzieli się swoją wizją, inspiruje, wydaje się być zawsze o krok przed innymi. Ktoś, kto jest przywódcą, niekoniecznie koncentruje się na technicznych aspektach osiągania celów, mniej interesują go procedury i poszczególne operacje. Dlatego lider nie będzie mówił pracownikom, co konkretnie mają robić, ale pokaże, do czego mają dążyć i będzie ich w tych dążeniach wspierał.

– Każdy z natury będzie bardziej menedżerem lub bardziej liderem. Nie można jednak stwierdzić, że predyspozycje to wszystko, co nam pozostaje. Od nas zależy nasza postawa oraz to, czy będziemy chcieli rozwijać w sobie cechy przywódcy bądź menedżera – przekonuje Marcin Wrzosek z firmy szkoleniowej Effect Group.

Obudź w sobie przywódcę

To, jakim ktoś jest szefem, nie wynika wyłącznie z predyspozycji. Wśród czynników kształtujących postawy osób zarządzających bardzo istotne są ich własne doświadczenia wyniesione chociażby z kontaktów biznesowych oraz osobiste przekonania.

Inaczej więc będzie zarządzał firmą ktoś, kto kieruje nią intuicyjnie i w dodatku zgodnie z nabytym w przeszłości przekonaniem, że każdy pracownik chce go oszukać, a inaczej osoba, która mając podobne predyspozycje, rozwija swoją wiedzę czytając książki biznesowe i ćwiczy umiejętności podczas szkoleń i warsztatów, np. w ramach zajęć z serii „Akademii Menedżera”. Każdy z nas ma wpływ na to, czy będzie się świadomie doskonalił, czy też poprzestanie jedynie przy swoich pierwotnych predyspozycjach.

W opozycji do teorii, zgodnie z którą przywództwo przeznaczone jest tylko dla wybranych, znajduje się chociażby Model Powszechnego Przywództwa CLIMB (od angielskich słów „Create”, „Let”, „Involve”, „Manage”, „Build”). Zgodnie z nim każdy pracownik, niezależnie od swojego miejsca w hierarchii, może i powinien rozwijać swoje kompetencje przywódcze.
W tym ujęciu przywództwo nie zależy od osobistych cech, ale wynika z konkretnych zachowań, a tych niemal każdy jest w stanie się nauczyć. Teoria ta zakłada, że przedsiębiorstwo może funkcjonować sprawnie tylko wtedy, gdy wszyscy pracownicy będą brali za nie odpowiedzialność, a to będzie możliwe, jeśli każdy odnajdzie w sobie cechy lidera.

Model Powszechnego Przywództwa zaleca stosowanie pięciu strategii działań.

  • „Create” – odnosi się do kreowania pozytywnych wizji. Ten, kto chce być liderem, powinien być zorientowany na pokonywanie trudności i otworzyć się na zmiany, jeśli są wskazane dla osiągnięcia celu. Ważne jest także tworzenie pozytywnej atmosfery w pracy.
  • „Let” – to orientacja na klienta. Potencjalny lider, nawet jeśli nie ma bezpośredniej styczności z klientami, powinien brać pod uwagę ich dobro we wszystkim, co robi. Działaniom na rzecz odbiorców produktów i usług firmy sprzyja chociażby otwarta komunikacja.
  • „Involve” – czyli zaangażowanie. Każdy lider powinien wspierać innych pracowników w ich pracy i pomagać w rozwiązywaniu problemów.
  • „Menage” – odnosi się do zarządzania, ale w tym przypadku jest to zarządzanie w poziomie. Nie chodzi więc o wydawanie poleceń, ale o to, by wspólnie z innymi dbać o jak najlepszą organizację pracy i sprawny przebieg procesów zachodzących w firmie.
  • „Build” – tutaj: buduj osobistą wiarygodność poprzez bycie wzorem dla innych w tym, co robisz, a także bierz na siebie odpowiedzialność za firmę w zakresie, za który odpowiadasz.

Dobra komunikacja przede wszystkim

– Bez względu na to, czy weźmiemy pod uwagę Model Powszechnego Przywództwa, czy inne teorie dotyczące zarządzania, w każdej szczególny nacisk położony jest na rozwijanie umiejętności komunikacyjnych, które w konsekwencji przełożą się na lepszą motywację i zaangażowanie pracowników – podkreśla Marcin Wrzosek.

– Bez względu na to, czy mówimy o szkoleniu „Wzmacnianie potencjału lidera”, czy „Doskonalenie umiejętności menedżerskich”, nasi trenerzy zawsze podkreślają, że dobry przywódca lub sprawny menedżer, jeśli chce osiągać sukcesy, szczególną uwagę powinien zwrócić właśnie na relacje z pracownikami – podkreśla przedstawiciel Effect Group.

Nawet najlepsze przygotowanie techniczne zda się na nic, jeśli osoba zarządzająca pracownikami nie będzie potrafiła otwarcie rozmawiać z podwładnymi o pojawiających się problemach, jeśli nie będzie w stanie wykazać się empatią czy umiejętności słuchania. Tego jednak można się nauczyć, podobnie jak skutecznego rozwiązywania konfliktów, motywowania i w końcu – dyscyplinowania.
Jeśli menedżer będzie potrafił sprawnie osiągać swoje cele, wykorzystując przy tym potencjał zaangażowanych pracowników, tyle wystarczy, by firma wciąż podążała naprzód. A to, że ktoś nie ma w sobie predyspozycji do bycia wybitnym przywódcą? Cóż, jak stwierdził Petera Drucker: „Przywództwo jest przereklamowane. Mieliśmy trzech wielkich przywódców w tym wieku – Hitlera, Stalina i Mao”.
Może więc lepiej jednak pozostać sprawnym menedżerem?

W rozmowach z menedżerami czy pracownikami działów HR najczęściej słyszę, że pracownik z pokolenia Y jest nielojalny, roszczeniowy, trudno podporządkowuje się autorytetom, nie poszukuje informacji, szybko się nudzi, oczekuje natychmiastowego sukcesu. Ale to tylko część prawdy.

Zróżnicowanie wiekowe pracowników występowało w firmach zawsze. Długo jednak kwestie wieku nie były uwzględniane w polityce zarządzania zasobami ludzkimi. Dopiero obecnie coraz częściej dostrzega się różnice pomiędzy pokoleniami, co jest o tyle istotne, że mają one bezpośredni wpływ na współpracę zespołów, i w konsekwencji, na efektywność firmy.

Najpierw żyć, potem pracować

To, że wcześniej różnice wiekowe pomiędzy pracownikami nie były traktowane jako oddzielny problem, wynikało stąd, że kolejne pokolenia w bardzo podobny sposób definiowały podejście do pracy. Dyskusje na temat różnic pokoleniowych w pracy rozpoczęły się od pokolenia X (osoby urodzone w latach 1965-1979 roku), ale dopiero pokolenie Y, a więc osoby urodzone po 1980 r., na dobre odwróciły system wartości. „Igrek” mówi głośno: „najpierw chcę żyć, potem pracować”, „oczekuję równowagi pomiędzy pracą a życiem rodzinnym” „wyścig szczurów odszedł do lamusa”. Taka postawa wzbudza niepokój u niektórych menedżerów i pracowników działów HR. Spójrzmy jednak na to inaczej. Każde pokolenie wyrasta w innych warunkach społeczno-demograficznych, co wpływa na posiadany styl komunikacji, sposób pracy, wartości, potrzeby, oczekiwania płacowe oraz stosunek do struktur, obowiązków i hierarchii. Te różnorodności mogą stać się źródłem konfliktów, które negatywnie wpływają na efektywność i satysfakcję zawodową pracowników. Ale nie muszą! Równie dobrze różnice międzypokoleniowe mogą stać się źródłem przewagi konkurencyjnej oraz przyczynić się do wzrostu wydajności zespołów! Aby się tak stało, potrzebne jest stworzenie systemu i środowiska sprzyjającego konstruktywnemu wykorzystywaniu międzypokoleniowego potencjału, który drzemie w każdej organizacji. Na rynku pracy mamy obecnie trzy aktywne zawodowo pokolenia i przedsiębiorstwa powinny dbać o to, by stworzyć warunki wspierające efektywność każdej grupy. W zamian możemy oczekiwać, że pracownicy docenią indywidualne podejście firmy do pracownika.

Czego oczekuje pokolenie Y?

Co zrobić, by skutecznie motywować pracowników z młodego pokolenia Y? Przede wszystkim stworzyć przyjazne środowisko pracy, w oparciu o badanie potrzeb pracowników. Z wywiadów z pracownikami z pokolenia Y, z badań oraz z opinii zebranych na szkoleniach wynika, że istnieje pewna grupa czynników motywacyjnych szczególnie istotnych właśnie dla osób wchodzących obecnie na rynek pracy. Co ważne dla pracodawcy, nie są to elementy kosztowne, czy też trudne do wprowadzenia. Przede wszystkim wymagają one zwrócenia większej uwagi na relacyjne aspekty zatrudnienia. To, co skutecznie zwiększa motywację pracowników z pokolenia Y, to:

  • przekazywana na bieżąco, konstruktywna i precyzyjna informacja zwrotna
  • praca zgodna z zasadami zachowania równowagi między życiem prywatnym i zawodowym
  • partnerskie relacje z przełożonym, szczerość, otwartość, dostępność
  • możliwość pracy w zespole
  • dobra atmosfera w miejscu pracy.

Podczas prowadzonych warsztatów pracownicy z pokolenia Y wymieniali również: oryginalne benefity wyróżniające organizację na tle innych pracodawców i jasno określoną ścieżkę kariery. Zarządzanie pracownikami Y w dłuższej perspektywie przygotuje pracodawców także na przyjęcie kolejnych pokoleń pracowników, które prawdopodobnie nie będą mniej wymagające od „Igreków”. Nie zapominajmy jednak także o starszych pokoleniach. Rozwój umiejętności rozpoznawania mocnych stron pracowników w różnym wieku i wykorzystywanie ich w celu zwiększenia efektywności firmy to zadania priorytetowe dla menedżerów i działów HR.

Korzyści ze współpracy osób w zróżnicowanym wieku (takie jak np. transfer wiedzy między pokoleniami) można przekuć w przewagę konkurencyjną dobrze zarządzanej organizacji.
Efektywnie zarządzane przedsiębiorstwa to takie, które są przygotowane do zintegrowania ze sobą różnych elementów – zarządzania wiekiem, motywowania pracowników, skutecznej komunikacji, zarządzania zespołem, strategii HR, zarządzania kompetencjami i zarządzania zmianą.
Aby móc zastosować nowoczesne metody zarządzania wiekiem w praktyce, nie wystarczy jednak otwartość i dobre chęci. Potrzebna jest jeszcze znajomość metod inwestowania i pielęgnowania kapitału ludzkiego firmy, tak aby praca jednostki, niezależnie od wieku, przynosiła firmie zysk i satysfakcję osobistą. Na szczęście tego można się dość łatwo nauczyć, uczestnicząc w odpowiednich szkoleniach.

Kreatywność w pracy i biznesie bywa mylnie utożsamiana wyłącznie z kolorowymi kredkami, rysunkami na flipcharcie, krzykliwymi hasłami w reklamach czy też z wdrażanymi przez dyrektorów usprawnieniami, które często wprowadzają do firmy jedynie chaos.

Kreatywność i twórcze myślenie w pracy? Takie pojęcia kojarzą się przede wszystkim z agencjami reklamowymi, ewentualnie z działami marketingu w „poważnych” firmach. A przecież kreatywność może dotyczyć każdej branży i każdego działu w przedsiębiorstwie. To ona jest niezbędna zawsze, gdy poszukujemy szybszych, tańszych, efektywniejszych lub po prostu nowych rozwiązań. Bez twórczego myślenia, bez uruchomienia prawej półkuli mózgu, pozostajemy zakleszczeni w szponach racjonalnej logiki. Ale stałe porządkowanie tych samych danych to za mało, by stworzyć coś, co wniesie do naszych działań nową jakość.

Kreatywność pomaga w szybszym podejmowaniu decyzji, w unikaniu pułapek myślowych, w znajdowaniu nowych odpowiedzi na stare problemy. Gdy wykorzystujemy twórcze myślenie, pytanie „czy?” zamieniamy na „jak?”. Wówczas, zamiast wątpić w obrane cele, koncentrujemy się na poszukiwaniu sposobów na ich osiągnięcie.

Jeśli chcemy wykorzystywać w biznesie efekty płynące z kreatywności, rozwiązaniem nie będzie stworzenie specjalnego działu i wyznaczenie do niego pracowników, którzy mają być non stop twórczy i zawsze gotowi do proponowania nieszablonowych rozwiązań. Zmiany powinny objąć wszystkich pracowników, a przede wszystkim kulturę i politykę firmy, tak aby świeże pomysły były wspierane i nagradzane, a nie tłumione niczym zagrożenie dla istniejącego status quo.

Kreatywność a sukces

Jeszcze kilkadziesiąt, a tym bardziej kilkaset lat temu, kreatywność nie była tak potrzebna w codziennym życiu jak dziś. Kolejne pokolenia żyły i pracowały podobnie, a wszelkie zmiany zachodziły tak wolno, że pojedyncze osoby mogły ich w ogóle nie zauważać.

Dziś jednak jest zupełnie inaczej. Tempo zmian jest tak szybkie, że nowy model telefonu lub komputera po roku musi ustąpić nowszym, bardziej zaawansowanym technicznie konkurentom. Zmiany technologii, trendów, czy nawet sposobów komunikacji zachodzą w lawinowym tempie i przedsiębiorstwa nie mogą ich lekceważyć. Firmy, a konkretnie zatrudnieni w nich ludzie, muszą błyskawicznie reagować na ruchy konkurentów i zmieniające się potrzeby klientów. A to wymaga ciągłego wdrażania nowych produktów, a także usprawnień organizacyjnych na każdym szczeblu i w każdym obszarze. Twórcza współpraca powinna sprzyjać osiąganiu efektu synergii, a więc sytuacji, w której wspólnie osiągamy więcej niż wynikałoby z sumy pojedynczych działań.

Czy sukcesy współczesnych gigantów, takich jak Google, Facebook czy Microsoft, opierających się na kreatywności i poszukiwaniu nowych rozwiązań nie są wystarczającym dowodem na sensowność kreatywności w świecie biznesu? Sukces ten zaczyna się od zachęcania do poszukiwania nowych rozwiązań, a więc od wspierania i nagradzania każdego pracownika za nieszablonowe pomysły, od stworzenia w firmie atmosfery otwarcia, śmiałości, komunikatywności, wymiany myśli, czy wreszcie, od umożliwienia popełniania błędów i wyciągania samodzielnych wniosków.

Każda firma zbiera własne owoce, które są wynikiem przyjętej kultury organizacyjnej. Jeśli zarząd sieje strach, wprowadza nerwową atmosferę, wspiera zachowania rutynowe, stosuje presję czasu i doskonałości, trudno spodziewać się efektów na miarę Google. W takich warunkach pracownicy nie uwolnią swojego potencjału, ale skoncentrują się na bezmyślnym wykonywaniu poleceń.

Pokonać stare przekonania

Kreatywność każdego człowieka składa się z co najmniej trzech obszarów: wrodzonych predyspozycji i zdolności, środowiska, w którym dana osoba się wychowała i przebywa oraz z nawyków myślowych. O ile na pierwszy obszar nie mamy wpływu (tak jak nie zależy od naszej pracy, czy będziemy mieli wzrost koszykarza lub głos śpiewaka), o tyle dwa pozostałe mogą podlegać zmianom.

I tak, otoczenie rodzinne, szkolne i społeczne może wzmacniać lub osłabiać kreatywność. Np. rodzice nadopiekuńczy, podający dzieciom gotowe rozwiązania, nie wzmacniają w nich potrzeby własnych poszukiwań. Także system szkolny częściej przygotowuje do testów, niż uczy samodzielnego poszukiwania rozwiązań. Jeśli jednak będziemy chcieli żyć bardziej twórczo, w każdym momencie życia możemy to zrobić. Oczywiście osobie, którą w dzieciństwie zachęcano do kreatywności będzie pod tym względem łatwiej niż takiej, której twórcze odruchy były hamowane, niemniej każda może zmienić swoje podejście do pracy, życia i pojawiających się problemów.

To, w jaki sposób myślimy, zależy w dużej mierze od nas samych, przy czym w ciągu życia wyrabiamy sobie określone nawyki myślowe, czyli odruchowe sposoby interpretacji zdarzeń. Tylko od nas zależy, w jaki sposób ocenimy daną sytuację. Gdy popełnimy błąd, możemy skoncentrować się na poczuciu winy, ale możemy również skupić się na wyciągnięciu wniosków na przyszłość i wprowadzeniu zmian, dzięki którym jednorazowa porażka okaże się twórczą nauką i inspiracją.

Na zmiany w naszym sposobie myślenia wpływać mogą nasze codzienne aktywności. Czytanie dobrych książek z różnych dziedzin, podróżowanie, poznawanie nowych ludzi, w tym kontakty z osobami o odmiennych od naszych poglądach – wszystko to może wspierać kreatywność. Warto także dbać o siebie, znajdować czas na sen i aktywności inne niż praca, a także zadawać samemu sobie pytania dotyczące własnych myśli, przekonań i celów. Im większa jest różnorodność bodźców, którymi karmimy umysł, tym większa możliwość kreatywnego wykorzystania naszych możliwości.

Kreatywność można ćwiczyć

Pod pewnymi względami mózg jest jak mięśnie. Im więcej trenujemy, tym treningi są łatwiejsze, moc większa a możliwość wykorzystania efektów treningu zwiększa się niepomiernie. Wystarczą drobne i regularne ćwiczenia, aby wielokrotnie zwiększyć sprawność umysłu.

Rutyna może być zabójcza dla kreatywności. Nie oznacza to jednak, że aby pracować w sposób bardziej twórczy, wszystko trzeba postawić na głowie. Ważne jest, aby każdego dnia zastanawiać się na tym co, w jaki sposób i po co robimy, a także poszukiwać pomysłów na wprowadzenie choćby drobnych usprawnień. Zacząć można choćby od lepszej organizacji biurka, albo zmiany treści maili, jakie wysyłamy w pracy, tak by były np. krótsze i bardziej treściwe. W przełamywaniu rutyny pomóc też może zmiana kolejności wykonywanych zadań, czy też wprowadzenie nowego sposób porządkowania dokumentów.

W rozwijaniu kreatywności pomóc też mogą proste ćwiczenia. Od czasu do czasu wybierz jedno z nich, by poprzez zabawę rozwijać swój twórczy umył.

  • Ćwiczenie 1Zawsze, gdy coś wydaje ci się pewne, skoncentruj się i spróbuj odpowiedzieć sobie na pytanie: „co by było, gdyby prawdą było coś przeciwnego?”. Zastanów się nad konsekwencjami takiego stanu rzeczy a potem jeszcze raz pomyśl, czy przekonanie, nad którym się zastanawiasz, rzeczywiście jest niemożliwe do podważenia.
  • Ćwiczenie 2Zadaj sobie pytanie: „co bym zrobił, jakie kroki bym podjął, gdyby ten problem był dwa razy większy albo bardziej dotkliwy?”. Rozwiń historię na ten temat, a potem zastanów się, czy Twoja faktyczna reakcja na daną sprawę jest właściwa.
  • Ćwiczenie 3W wolnej chwili wykonaj jedno z poniższych zadań:
    • zapisz jak najwięcej słów zaczynających się od dowolnie wybranej litery alfabetu,
    • podaj jak najwięcej synonimów dowolnie wybranego słowa,
    • zapisz, na ile sposobów można przejść z jednego końca pokoju na drugi.

Kreatywność nie jest cechą przypisaną tylko wybranym osobom. W rzeczywistości każdy jest na swój sposób kreatywny. Głównie od naszych chęci zależy, jak wiele zyskamy w pracy i biznesie dzięki kreatywnemu myśleniu. Pewne jest tylko jedno – jeśli nie chcemy stać w miejscu, musimy nieustannie poszukiwać nowych pomysłów i rozwiązań. A tego nie da się zrobić, koncentrując się wyłącznie na odtwórczym wykonywaniu kolejnych zadań. Aby pójść naprzód, trzeba postawić krok. Jaki on będzie? Odpowiedź będzie zależała m.in. od tego, czy myślisz kreatywnie, czy odtwórczo.

Pojęcie „Lean Manufacturing” można przetłumaczyć jako „odchudzanie wytwarzania”, czy też „szczupłą produkcję”, a porównanie z fitnessem jest tutaj w pełni uzasadnione. Celem procesu Lean Manufacturing jest bowiem to, aby dzięki zdyscyplinowanemu wprowadzaniu zmian w codzienny sposób funkcjonowania firmy, odchudzić jej procesy, wyeliminować marnotrawstwo, doprowadzając przy tym do „zdrowia” i dobrej kondycji.

W wyniku przełomu w roku 1989 w Polsce dokonały się wielkie przemiany polityczne, społeczne i gospodarcze. Mimo to, nowe tendencje w zarządzaniu jeszcze przez długi czas docierały do naszego kraju z opóźnieniem. Podobnie było z koncepcją Lean Manufacturing, która w Polsce pojawiła się wiele lat później niż na Zachodzie i początkowo nie wzbudzała dużego zainteresowania – „odchudzanie przedsiębiorstwa” kojarzyło się przede wszystkim ze zwalnianiem pracowników. Wdrażaniu tej koncepcji nie sprzyjał też fakt, że młode bądź restrukturyzowane firmy początkowo zainteresowane były głównie szybkim wprowadzaniem zmian, podczas gdy „odchudzanie” wymaga czasu, wysiłku oraz zaangażowania pracowników wszystkich szczebli.

Na szczęście dziś sytuacja wygląda już zupełnie inaczej i Lean Manufacturing wzbudza w przedsiębiorstwach rosnące zainteresowanie. Inna sprawa, że zaciekawienie nie zawsze przekłada się na prawidłowe wdrażanie tej koncepcji w praktyce. Zacznijmy jednak od podstaw, a więc tego na czym polega „szczupłe wytwarzanie”.

Sukces dzięki wyeliminowaniu marnotrawstwa

Lean Manufacturing to nazwa systemu produkcji zapoczątkowanego w firmie Toyota Motor Company. Podstawowym założeniem tej koncepcji jest eliminacja tych czynności wchodzących w skład procesów produkcyjnych realizowanych w przedsiębiorstwie, które nie dodają wartości produktowi będącemu efektem tych procesów.

System te w gruncie rzeczy jest filozofią zarządzania, polegającą na nieustannym eliminowaniu marnotrawstwa – czasu, materiału, siły roboczej, energii, rozumianego jako wszelkie czynności, procesy czy inwestycje nie dodające wartości do produktu z punktu widzenia klienta.

Do przykładów marnotrawstwa należą: nadprodukcja, czas oczekiwania, chodzenie (niepotrzebny wysiłek pracowników), niezaplanowane postoje maszyn lub linii technologicznych, zapasy ponad minimalny stan, nadmierny transport produktów, niewłaściwe metody wytwarzania, braki, zła produkcja, długi czas przezbrojenia (narzędzieSMED).

Dzięki wyeliminowaniu marnotrawstwa nawet w drobnych procesach, przedsiębiorstwo może poważnie obniżyć swoje koszty, jednocześnie koncentrując się na poprawie jakości.

Porównując typową produkcję oraz tę opartą na „odchudzaniu”, w tym drugim przypadku można wykorzystywać połowę wysiłku pracy ludzkiej, połowę przestrzeni produkcyjnej, połowę środków zainwestowanych w oprzyrządowanie i narzędzia, połowę czasu pracy inżynierów projektujących nowy wyrób, który wdrażany jest w o połowę krótszym czasie. Ponadto Lean Manufacturing wymaga utrzymywania o połowę mniejszych zapasów, a w rezultacie prowadzi do zmniejszenia o połowę liczby defektów oraz pozwala na zwiększenie asortymentu produkowanych wyrobów.

Wdrażanie Lean Manufacturing, co do zasady nie wymusza redukcji miejsc pracy, a opiera się na nieustannym zwiększaniu wydajności, zmniejszaniu produkcji złych wyrobów, aby umożliwić przedsiębiorstwu konkurowanie o lepszą pozycję na rynku oraz ciągły rozwój firmy.

Na szczupłe zarządzanie przedsiębiorstwa składają się cztery filary:

  1. Porządkowanie czynności i procesów techniczno-technologicznych i logistycznych;
  2. Standaryzacja wszystkich procesów zachodzących w firmie;
  3. Integracja procesów w zakresie: produkcji, produktu, kontrahentów;
  4. Doskonalenie organizacji i wszystkich jej elementów składowych.

Na każdy z tych filarów stosowania Lean Manufacturing składa się zestaw narzędzi, metod, technik i koncepcji umożliwiających realizację celów postawionych przed tymi filarami.

Podstawowe zasady Lean Manufacturing to:

  1. Employee Empowerment – decentralizacja procesów decyzyjnych, delegowanie uprawnień, szkolenia, motywowanie do działań eliminujących nieproduktywne działania;
  2. StandardizedWork – standaryzacja i uproszczenie procesów i instrukcji technologicznych, standardowe warunki pracy (ergonomia, bezpieczeństwo, jakość), efektywność działania, efekty finansowe;
  3. JIT – redukcja zapasów materiałowych (części i wyroby produkowane tylko i tylko wtedy, gdy są potrzebne);
  4. Qualityat the Source – kontrola jakości jest prowadzona na miejscu powstawania (zasada: „zrób to prawidłowo za pierwszym razem”)
  5. Continuous Improvement – ciągły proces poprawy wyżej wymienionych.

Wyróżniającym elementem Lean Manufacturingu jest opracowana metodyka eliminacji strat. Celem nadrzędnym jest ciągłe dążenie do sytuacji, w której występować będzie 9X0:

  • 0% niezadowolonych klientów,
  • 0% odchyleń od wyznaczonego kierunku rozwoju,
  • 0% biurokracji,
  • 0% niezadowolenia udziałowców,
  • 0% utraconych informacji,
  • 0% niewykorzystanej inwestycji,
  • 0% czynności niedodających wartości,
  • 0% awarii i przestojów,
  • 0% straconych szans i możliwości w zakresie stosowania Lean.

Nie pracuj ciężko – pracuj głową

Koncepcja Lean Manufacturing ma zastosowanie we wszystkich działach przedsiębiorstwa, także tych niezwiązanych bezpośrednio z produkcją, jak sprzedaż, księgowość, czy dział techniczny. Wszędzie tam, gdzie zachodzi proces, można wdrożyć Lean Manufacturing. Często zresztą sukces „odchudzania” w obszarach administracyjnych ma krytyczne znaczenie dla powodzenia Lean Manufacturingu w całym przedsiębiorstwie.

Bardzo istotne jest to, że w działaniach mających na celu likwidację marnotrawstwa uczestniczyć powinni wszyscy pracownicy, zaczynając od prezesa, a na operatorach maszynkończąc. Wyznaczeni do tego celu trenerzy, specjaliści od Lean Manufacturingu, tworzą zespoły, które sukcesywnie, krok po kroku analizują istniejące marnotrawstwo, planują jego redukcję i wdrażają zaplanowane działania. Włączając coraz więcej osób w prace zespołowe oraz dając im czas na rozwiązywanie problemów, przedsiębiorstwo przechodzi transformacje swojej kultury pracy i z sukcesem wdraża koncepcję. Jak stwierdził niedawno jeden z konsultantów, Lean Manufacturing pozwala pokochać swoją pracę.

Początkowo wydaje się, że transformacja organizacji zgodnie z Lean Manufacturing wymaga radykalnych zmian. Jednak z właściwie przygotowanym planem wdrożenia zmiana przychodzi szybko, a zwrot kosztów jest niemal natychmiastowy. Zmiana nie musi być bolesnym doświadczeniem – dzięki „odchudzaniu”, firmy uczą się elastyczności i szybkiego reagowania na zmieniający się rynek.

Przedsiębiorstwa mogą obecnie korzystać zarówno ze szkoleń otwartych, jak i zamkniętych w zakresie Lean Manufacturingu. Decydując się na nie, warto zwrócić uwagę na to, czy są to zajęcia tworzone i prowadzone przez teoretyków, czy też przez praktyków, mających doświadczenie we wdrażaniu tej koncepcji. Poznanie teoretycznych aspektów „odchudzania produkcji” jest bardzo istotne, ale może nie wystarczyć do pełnego, a więc przynoszącego maksymalne efekty, zastosowania zasad Lean Manufacturingu w przedsiębiorstwie.

Firmy mogą dążyć do jak najlepszego wypromowania swoich produktów lub do podniesienia ich jakości, sądząc, że dzięki temu zwiększą sprzedaż. Jednak rozmaite starania mogą pozostać niezauważone, jeśli zabraknie odpowiedniej obsługi klienta.

Pierwszy kontakt z produktem klient może mieć albo bezpośrednio w punkcie sprzedaży, albo poprzez stronę internetową. To, czy będą to doświadczenia pozytywne, zależeć może od designu samego produktu, jego opakowania, ceny. Wrażenia mogą też wynikać ze wcześniejszego kontaktu z reklamą lub od opinii uzyskanych od znajomych.

Mogą one sprawić, że klient zacznie pożądać danego produktu, ponieważ będzie go kojarzył np. z marką godną zaufania, solidnymi produktami lub może pasować do stylu życia potencjalnego kupującego. To wszystko stanowi jednak obietnicę i wywołuje oczekiwania skierowane w przyszłość. Można uznać, że na tym etapie są to jeszcze fantazje na temat produktu.

Z punktu widzenia producenta bądź sprzedawcy, dobrze, jeśli takie marzenia zostaną rozbudzone, ale czar może prysnąć niczym bańka mydlana, jeśli w kolejnym etapie oczekiwania nie zostaną podtrzymane.

Przewaga dzięki obsłudze

Ten kolejny etap następuje wówczas, gdy klient postanawia zadać pytanie stojącemu obok sprzedawcy lub wysłać zapytanie za pośrednictwem internetowego chata, maila lub skontaktować się z infolinią. Choć teoretycznie każdy wydaje się dziś wiedzieć, jak ważna jest odpowiednia obsługa klienta, w praktyce próba nawiązania relacji zakupowej wciąż zbyt często przypomina zimny prysznic.

Sprzedawca w sklepie okazuje opryskliwy lub zajęty „ważniejszymi sprawami” (np. układaniem towaru na półce), na chacie klient dowiaduje się, że podobne pytania należy zadawać przez infolinię, a na infolinii odnosi wrażenie, jakby wypełniał dziwny test (wciśnij jeden, wciśnij krzyżyk, wciśnij gwiazdkę) i znów nikt nie ma dla niego czasu.

Czy więc rzeczywiście można się spodziewać produktu wysokiej jakości, a firmie zależy na sprzedaży tak bardzo, jak można było wywnioskować z emitowanych reklam? Klient zaczyna nabierać wątpliwości.

Niestety, firmy często uznają, że w kwestii obsługi klienta zachowują wystarczający standard i na tym poprzestają. Podczas organizowanych przez nas szkoleń przekonujemy jednak, że gdy dwie marki oferują zbliżone do siebie produkty o podobnej jakości, to właśnie lepsza obsługa klienta może stanowić podstawową przewagę konkurencyjną jednej z nich.

W rzeczywistości doświadczenia klienta w największym stopniu zależą właśnie od etapu, na którym próbuje on zdobyć informacje o produkcie i jest otwarty na możliwość dokonania zakupu. Jeśli sprzedawca zadba o klienta w tym momencie, Klient „jest jego” – i to nie tylko na ten moment, w którym nastąpi sprzedaż. To właśnie w tym czasie tworzy się zalążek lojalności klienta wobec marki oraz… zadowolenia z produktu! Satysfakcja klienta będzie bowiem zależała nie tylko od jakości towaru i jego funkcji, ale w dużej mierze także od emocji, jakie towarzyszyły zakupowi.

Klient może się nie znać, ale wie, co czuje

Klient nie zawsze jest ekspertem w kwestii zakupionego produktu bądź usługi. Wybierając tablet, może nie mieć porównania z innymi urządzeniami tego typu i nie znać się na parametrach technicznych, podobnie jak po wizycie u dentysty może nie być w stanie określić, czy proces leczenia zęba został przeprowadzony wzorcowo, zgodnie ze wszystkimi zasadami sztuki lekarskiej. Ale i w jednym i w drugim przypadku klient jest ekspertem od czegoś innego – od własnych wrażeń.

Bez względu na to, czy kupuje urządzenie, korzysta z usług lekarza lub mechanika i bez względu na to, czy zna się na danej dziedzinie, czy nie, klient zawsze będzie w stanie ocenić swoje doświadczenia z obsługi. Będzie mógł więc powiedzieć, czy potraktowano go miło, czy został wysłuchany, czy uzyskał odpowiedzi na swoje wątpliwości.

Można nawet wysnuć przypuszczenie, że klient, który kupi produkt gorszej jakości, ale zapamięta zakup (a potem obsługę posprzedażową) jako wyjątkowo pozytywne doświadczenie, będzie bardziej zadowolony niż osoba, która kupi towar wyższej jakości, ale kontakty ze sprzedawcą, producentem bądź usługodawcą zapamięta jako przykre.

Dlatego właśnie bez przesady można uznać, że obsługa klienta jest najważniejsza we wszystkich procesach firmowych – to od niej zależy tak naprawdę teraźniejszość oraz przyszłość firmy.

Reklamacja? Lepiej żeby była miła

Pisząc o obsłudze klienta, na myśli mamy także obsługę reklamacji. Sytuacja, w której zakupiony towar trzeba zwrócić lub prosić o jego wymianę, dla większości klientów jest doświadczenie przykrym i mocno stresującym. Dlatego jest dla nich bardzo ważne, aby w tym trudnym momencie osoba przyjmująca zgłoszenie nie ustawiała siebie po przeciwnej stronie barykady w walce z klientem, ale by była miła i deklarowała chęć pomocy. W ten sposób sprzedawca może pokazać, że firmie zależy nie tyle na obronie swojej pozycji, co faktycznie na satysfakcji klienta.

Niestety, sprzedawcy wciąż jeszcze zbyt często lekceważąco podchodzą do obsługi reklamacji, uznając, że klient, który chce zwrócić bądź wymienić towar, to klient stracony. Nic bardziej mylnego! Jeśli osoba niezadowolona, a czasem nawet nastawiona bojowo przekona się, że jest problem został potraktowany poważnie, a firma stanęła na wysokości zadania, wówczas bardzo często taki klient staje się lojalnym ambasadorem marki. Jeśli reklamację uda się przemienić w pozytywne doświadczenie, będzie to dowód na to, że firmie naprawdę można zaufać, można wracać do niej w przyszłości, a nawet polecać ją rodzinie i przyjaciołom. Reklamacja może więc stanowić trudny początek dla długotrwałej przyjaźni klienta z marką.

Wysoka jakość obsługi klienta to coś znacznie więcej niż uśmiech podczas sprzedaży. Jakość obsługi może mieć dla firmy bardzo duże konsekwencje i to w niemal wszystkich obszarach funkcjonowania – uważa Jacek Zaborowski. – Podczas wrześniowego szkolenia na temat obsługi klienta i budowania długotrwałych relacji nasza trenerka będzie mówiła m.in. o tym, jak jakość obsługi wpływa na wizerunek firmy, a nawet na wzrost zaangażowania i wydajności pracowników. W nowoczesnym przedsiębiorstwie to właśnie klient powinien być osią, wokół której dokonują się kluczowe procesy.

Stacjonarne szkolenia organizowane w siedzibie przedsiębiorstwa lub w sali firmy szkoleniowej wciąż są i pewnie długo jeszcze pozostaną najpopularniejszą formą kształcenia pracowników. Z roku na rok zwiększa się jednak zainteresowanie szkoleniami wyjazdowymi.

Co takiego mają w sobie szkolenia wyjazdowe, czego brakuje zajęciom organizowanym stacjonarnie? Pierwsza odpowiedź, jaka się nasuwa, dotyczy rozrywkowego aspektu wyjazdów.

Odskocznia od rutyny

Wyjazd szkoleniowy pozwala oderwać się od codziennej rutyny, nabrać dystansu, znaleźć się w innych niż zwykle okolicznościach. Dlatego wielu pracowników traktuje wyjazd szkoleniowy niczym bonus, nagrodę, a trochę także jako przygodę w nieznane.
Choć ekscytacja spowodowana wyjazdem nie jest zależna od warunków, w jakich zajęcia się odbywają, organizatorzy przeważnie dokładają starań, aby szkolenia prowadzone były w jak najlepszych warunkach. Skoro już bowiem pracownik i tak musi wyjechać, to niech to będzie miejsce atrakcyjne. To nie przypadek, że my swoje szkolenia organizujemy w luksusowych hotelach nad morzem lub w górach, a najbliższy wyjazd zaplanowaliśmy w zamku w Mosznej, który uchodzi za polski Disneyland. Takie są oczekiwania klientów.
Pracownicy biorący udział w szkoleniach, pragną połączyć pożytecznie spędzony czas z przyjemnościami – odpoczynkiem na plaży, zwiedzaniem, spacerami. Nadal też nieodłącznym elementem wyjazdów szkoleniowych są kolacje, podczas których można się bliżej poznać i miło spędzić czas. To szczególnie istotne w przypadku szkoleń otwartych, na których obecni są pracownicy z wielu firm, a więc osoby, które najczęściej wcześniej się nie znały.

Ekonomicznie i skutecznie

Możliwość odskoku od codzienności, czy też szansa na zawarcie nowych znajomości to jednak argumenty, które są w stanie przemówić wyłącznie do pracowników. Przełożonych, którzy wysyłają podwładnych na szkolenia, interesują zupełnie inne argumenty. Dla nich najważniejsze jest, aby szkolenie wpisywało się w aktualne potrzeby firmy oraz aby były skuteczne. Dlaczego więc coraz częściej wybierają właśnie zajęcia wyjazdowe, w dodatku te o charakterze otwartym?
Powodem jest to, że są to szkolenia łączone. To znaczy – w jednym miejscu i czasie przeprowadzane są zajęcia z wielu różnych zakresów tematycznych (czasem jest ich kilka, ale czasem – ponad dwadzieścia!). Dla przedsiębiorstwa jest to ogromna korzyść, ponieważ jednocześnie może przeszkolić pracowników z różnych działów. Dzięki temu nie występuje problem wymijania się osób kolejno korzystających ze szkoleń i spowodowanych tym ciągłych absencji. Pracownicy są nieobecni raz na rok lub raz na pół roku, więc problem przestaje być uciążliwy.
Druga ważna sprawa wiąże się z kosztem transportu. Wystarczy jeden większy samochód lub mały autokar, jeden kierowca i jedno lub dwa tankowania, by wszystkie osoby delegowane na szkolenie zostały dowiezione na miejsce, a potem przywiezione z powrotem.
Wreszcie – istotny jest charakter szkoleń. Nudne wykłady odchodzą do lamusa. Uczestników przyciągają szkolenia praktyczne, ćwiczeniowe, nastawione na interakcję. Firmy szkoleniowe, które stawiają właśnie na zajęcia tego typu, są w stanie przyciągnąć wielu klientów. A jeśli w dodatku te praktyczne umiejętności można nabywać w przyjemnych okolicznościach, to takiemu rozwiązaniu można tylko przyklasnąć.

Przyjemne z pożytecznym

W rzeczywistości, dla przedsiębiorstw równie ważny jest aspekt edukacyjny, jak i integracyjny. W ostatnich latach – na fali oszczędności i uciekania przed kryzysem – spadło zainteresowanie wyjazdami, które miałyby na celu wyłącznie integrację pracowników.
W związku z tym firmy zaczęły szukać takich alternatyw, które będą koncentrowały się na bardzo „namacalnych” korzyściach praktycznych, a które kwestią motywacji i integracji zajmą się niejako przy okazji.
Szkolenia wyjazdowe są takim właśnie, uniwersalnym rozwiązaniem – pozwalają połączyć jeden atrakcyjny dla pracowników wyjazd z wieloma praktycznymi szkoleniami. Dlatego można sądzić, że popularność szkoleń wyjazdowych w najbliższych latach będzie jeszcze rosła.

Niewiele osób zaprzeczy, że szkolenia pracowników są potrzebne. W praktyce jednak konieczność aktualizowania wiedzy i umiejętności zatrudnionych osób bywa spychana na dalszy plan, szczególnie jeśli menedżerowie lub zarząd firmy koncentrują się na niedogodnościach związanych ze szkoleniami.

Na początek pytanie podstawowe, ale ważne: po co organizować szkolenia dla pracowników? Oczywiście celem nadrzędnym nie jest to, aby zrealizować zaplanowany budżet, ale by uzyskać korzyści, jakie dzięki szkoleniu firma powinna odnieść.

Prawo, finanse, marketing, logistyka, obsługa klienta… – bez względu na to, czym zajmuje się dany pracownik, powinien mieć na ten temat aktualną wiedzę. Aby potrafił zastosować ją w praktyce, potrzebne będą mu także odpowiednie umiejętności, w czym pomóc mogą szkolenia o charakterze warsztatów. Jeśli dzięki udziałowi w zajęciach pracownik będzie potrafił lepiej komunikować się z klientami oraz szybciej i lepiej wykonywać swoje zadania, wkrótce powinno to przełożyć się także na korzyści dla całego przedsiębiorstwa, a więc pośrednio także na jego zyski. Z tego powodu firmom po prostu opłaca się inwestować w rozwój pracowników.

Niestety, szara rzeczywistość jest taka, że niektórzy pracodawcy podchodzą do szkoleń z niechęcią. Czyżby nie wierzyli, że wyszkolony personel pozwoli firmie być bardziej konkurencyjną na rynku? Są pewnie i tacy, którym brakuje świadomości na temat korzyści z inwestowanania w kadry. W większości sytuacji problemem jest jednak koncentrowanie się na niedogodnościach związanych ze szkoleniami. A trzeba uczciwie przyznać, że takie również występują.

Jeśli szkolenia są częste i realizowane na zewnątrz, szczególnie w formule szkoleń otwartych, mogą do pewnego stopnia dezorganizować pracę firmy. Wyobraźmy sobie, że w przedsiębiorstwie zatrudniającym kilkudziesięciu pracowników, w jednym tygodniu na szkolenie wyjeżdżają pracownicy działu handlowego, a w kolejnym działu logistyki. Jeśli potrzebne są uzgodnienia pomiędzy obydwoma działami, przez pewien czas może być to utrudnione. Nawet jeśli w całym przedsiębiorstwie na dany moment nieobecnych jest tylko kilka osób, to sytuacja, w której nieustannie kogoś brakuje, także będzie przekładała się na bieżące funkcjonowanie firmy. Organizacja zastępstw, odrywanie pracowników od codziennych obowiązków, potem konieczność ponownego wdrażania się w zadania po szkoleniu (podobnie jak po urlopie) – to wszystko bywa kłopotliwe i powoduje, że niektórzy menedżerowie, chcąc uniknąć podobnych sytuacji, ograniczają szkolenia do minimum lub nawet całkowicie z nich rezygnują.

Istnieją jednak rozwiązania, które pozwalają ograniczyć tego typu niedogodności. Do pewnego stopnia problemy mogą zostać zredukowane w przypadku szkoleń zamkniętych, szczególnie jeśli firma posiada warunki umożliwiające zorganizowanie zajęć w jej siedzibie. Wówczas pracownicy nie muszą opuszczać budynku, w którym pracują, nie tracą czasu na dojazd do miejsca szkolenia, łatwiej także w takiej sytuacji zorganizować zajęcia dla wszystkich pracowników konkretnego działu.

Jeszcze więcej korzyści może przynieść szkolenie wyjazdowe, szczególnie, jeśli w jednym miejscu i czasie organizowane są zajęcia z rozmaitych dziedzin. Firma może wybrać na przykład po kilku pracowników z różnych działów, a potem jednym transportem wysłać ich np. na szkolenia odbywające się w dobrym hotelu w Zakopanem. W ciągu kilku dni pobytu poszczególne osoby będą zakwaterowane w jednym hotelu, ale uczestniczyć będą w różnych zajęciach, np. kilka osób wybierze się na „Negocjacje biznesowe”, ktoś inny na kurs prawa pracy, a jeszcze inni pracownicy uczestniczyć będą w szkoleniu z logistyki. W ten sposób „za jednym zamachem” wyszkoleni zostaną przedstawiciele wielu działów.

Czy zajęcia wyjazdowe nie zdezorganizują pracy w firmie tak samo jak w przypadku typowych szkoleń otwartych? Pod tym względem trudno mówić o różnicach, warto jednak, że takie „zamieszanie” zdarzy się raz lub dwa razy w roku. Jednocześnie pojawią także unikalne korzyści, takie jak pojedynczy koszt transportu dla wszystkich uczestników oraz coś, co przy szkoleniach otwartych właściwie nie jest możliwe – efekt integracyjny. Jeśli na szkolenie wyjazdowe wyjedzie jednocześnie kilka lub kilkanaście osób z jednego przedsiębiorstwa, jest bardzo prawdopodobne, że wrócą one do pracy ze zwiększoną motywacją do pracy, co można uznać za dodatkowy bonus dla pracodawcy.

W życiu zawodowym i biznesie, podobnie jak w życiu prywatnym, koniec starego roku i początek nowego sprzyja podejmowaniu postanowień noworocznych. Ale to, czy zakładane cele naprawdę zostaną zrealizowane, zależy nie tylko od dobrych chęci.

Menedżerowie oraz osoby zarządzające własnymi firmami koniec grudnia przeznaczają zazwyczaj na przeanalizowanie kończącego się roku oraz ustalenie priorytetów na kolejny. Choć wyznaczone cele mogą być różnie sformułowane, przeważnie można je zaliczyć do jednej z pięciu kategorii.

1. Ograniczyć koszty.

Żyć mniej rozrzutnie i więcej odkładać – to nie tylko postanowienie typowego Kowalskiego, ale często także jego pracodawcy. Firma, aby mogła się rozwijać, musi inwestować, a środki na inwestycje może uzyskiwać albo dzięki zwiększonym przychodom, albo poprzez ograniczenie kosztów. Zdarza się, że wydatki można zmniejszyć w dość prosty sposób, np. zlecając część zadań na zewnątrz (outsourcing), negocjując lepszą ofertę z operatorem telefonów lub internetu, czy też decydując się na współpracę z tańszą firmą kurierską.
Aby jednak oszczędności nie przybrały postaci incydentalnych cięć, ani nie prowadziły do obniżenia jakości świadczonych usług, powinny stanowić przemyślany element szerszej strategii. Warto więc znaleźć czas, aby ustalić na czym firma może racjonalnie oszczędzać, w jaki sposób zamierza to zrobić oraz jakie wydatki powinny pozostać na dotychczasowym lub nawet wyższym poziomie, by zdynamizować rozwój.
Nie obędzie się przy tym bez racjonalnego planowania budżetu. Nawet w najmniejszych firmach powinno ono zastąpić przypadkowe i spontaniczne podejmowanie decyzji finansowych. Poza dobrym planem, potrzebna jest także dyscyplina, aby dbałość o koszty towarzyszyła menedżerowi w równym stopniu przez cały rok.
– To być może zaskakujące, ale do profesjonalnego planowania budżetu można wykorzystać nawet tak popularny program jak MS Excel – mówi Marcin Wrzosek z firmy Effect Group. – Przygotowywanie analiz finansowych, budżetów czy biznesplanów wymaga co prawda zaawansowanej wiedzy z obsługi tego programu, ale odpowiednie umiejętności można zdobyć już podczas trzydniowego szkolenia.

2. Zwiększyć przychody

Zazwyczaj jednak bardziej restrykcyjne planowanie i pilnowanie budżetu nie zastąpi zwiększenia przychodów. Aby firma mogła się rozwijać, nieustannie powinna poprawiać wyniki sprzedaży. Przedsiębiorcy i menedżerowie, chcąc aby ich firmy osiągały większe zyski, mogą próbować podwyższać marże, a także inwestować w wyższą jakość produktów lub usług. Ale przy silnej konkurencji, wyższe ceny mogą przynieść skutek odwrotny od zamierzonego, a poprawa jakości może nie wystarczyć, jeśli niewiele osób się o niej dowie. Dlatego w rozwiniętych przedsiębiorstwach bardzo dużą wagę przykłada się do procesu sprzedaży. Sprzedaż, aby była skuteczna, powinna wykorzystywać różne dostępne kanały – m.in. punkty stacjonarne, internet, ale także telefon.
– Można sądzić, że dziś telesprzedaż traci na popularności, ponieważ klienci są już zmęczeni telefonami od sprzedawców – mówi Jacek Zaborowski z Effect Group. – Wiele jednak zależy od tego, czy konsultant potrafi poprowadzić rozmowę w interesujący sposób i czy reaguje na feedback ze strony klienta. Nie należy zapominać, że sprzedawca powinien być doradcą klienta, a nie nachalnym akwizytorem. Tylko pod tym warunkiem możemy mówić o skutecznej telesprzedaży.
Drugi filar, bez którego nie może być dziś mowy o wzroście przychodów, to odpowiedni marketing. Tu również ważne jest wykorzystanie wielu kanałów – od klasycznej reklamy w prasie, programów lojalnościowych w punktach sprzedaży, po content marketing realizowany za pośrednictwem internetu.

3. Skuteczniej odzyskiwać należności

Wielu przedsiębiorcom sen z powiek spędzają opóźnienia kontrahentów w płatnościach. Dlatego wraz z nowym rokiem utwierdzać się mogą w postanowieniu, aby tym razem lepiej zadbać o odzyskiwanie należności.
Cel ten mogą osiągnąć, jeśli będą działali konsekwentnie. Powinni więc ustalić reguły dotyczące współpracy z kontrahentami – np. po ilu dniach bez wpłaty nastąpi pierwsze upomnienie telefoniczne lub e-mailowe, po jakim czasie zostanie wysłane pocztą wezwanie do zapłaty, kiedy wynajęta zostanie firma windykacyjna, a także po jakim czasie bez wpłaty współpraca z nierzetelnym płatnikiem zostanie zawieszona.

– Wielu przedsiębiorców zapomina o jeszcze jednym, bardzo skutecznym działaniu. Poza upominaniem się o pieniądze lub zrywaniem współpracy, można także prowadzić negocjacje z kontrahentem – podpowiada Marcin Wrzosek. – Jeśli uda się przeprowadzić takie rozmowy w spokojnej, rzeczowej atmosferze, można poznać przyczyny opóźnień, a jeśli okaże się, że wynikają one z trudnej sytuacji kontrahenta, a nie z jego złej woli, uzgodnić harmonogram spłat.

4. Usprawnić organizację

Bardzo często osoby zarządzające firmą mają przeświadczenie, że ich przedsiębiorstwo mogłoby osiągać lepsze efekty (np. obsługiwać większą liczbę zamówień), gdyby bardziej dopracowane zostały kwestie organizacyjne. To jednak wymaga ustalenia odpowiednich zasad współpracy wewnątrz firmy, a na ich wypracowanie brakuje często tak czasu, jak i umiejętności.
– Szczególnie jeśli zespół pracowników powiększa się, sprawna organizacja zależy od odpowiedniego przepływu informacji pomiędzy poszczególnymi osobami – zauważa Jacek Zaborowski z Effect Group. – Skuteczne zarządzanie personelem wymaga opracowania odpowiednich procedur i regulaminów dotyczących zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa, relacji między przełożonymi, podwładnymi i równorzędnymi pracownikami, a także zasad wykonywania i oceniania pracy.

Na szczęście przegląd istniejących procedur lub zaprojektowanie nowych można zlecić firmie zewnętrznej, więc osoba zarządzająca przedsiębiorstwem nie musi tego typu zadań wykonywać samodzielnie.

5. Poprawić relacje w firmie

Do firmowych postanowień noworocznych można zaliczyć także sytuację, w której przełożony zamierza zadbać o skuteczniejszą współpracę między pracownikami, a pośrednio także o lepszą atmosferę w firmie. Tutaj jednak prawdopodobnie nie wystarczą wyłącznie dobre chęci, ani nawet dobrze działające procedury. Potrzebne jest coś jeszcze.

– Najważniejsza jest sprawna komunikacja. To ona ma bezpośrednie przełożenie zarówno na relacje wewnątrz firmy, jak i na współpracę z innymi podmiotami – przekonuje Marcin Wrzosek. – Atmosfera panująca w firmie może albo sprzyjać komunikacji nastawionej na współpracę, albo ją utrudniać. Dlatego osoby zarządzające pracownikami powinny nie tylko deklarować chęć dbania o relacje, ale także uczestniczyć w szkoleniach i warsztatach, podczas których nauczą się, jak stworzyć odpowiednią atmosferę w zespole.

Wszystkie przedstawione cele są oczywiście możliwe do osiągnięcia. Aby jednak firmowe postanowienia noworoczne zostały zrealizowane, muszą być one realne, mierzalne i możliwe do osiągnięcia w określonym czasie.

Jest też coś, czym plany biznesowe różnią się od postanowień osobistych. Wiele celów prywatnych można osiągnąć wyłącznie poprzez konsekwentne trzymanie się wybranego postanowienia. W odniesieniu do planów biznesowych, konieczne jest jeszcze zdobywanie praktycznych umiejętności oraz pogłębianie wiedzy. A tego nie da się osiągnąć, wypowiadając jedynie życzenie przy noworocznym toaście.

To, czy ze szkolenia firmowego wyniesiemy oczekiwane korzyści, zależeć może od wielu czynników, a znaczenie może mieć również to, czy będzie to szkolenie zamknięte, czy otwarte. Ciekawą alternatywą dla tych drugich są szkolenia wyjazdowe.

Nie bez powodu najbardziej popularne są szkolenia realizowane w formie otwartej. Na ich dużą dostępność wpływ ma zapewne cena.

Nie tylko niższe koszty

Choć zajęcia realizowane w takiej formule zazwyczaj nie okazują się tańsze w przeliczeniu na jednego uczestnika, to jednak pozwalają wysłać na szkolenie nawet jedną bądź kilka osób. To korzystne rozwiązanie zarówno dla małych firm, mających niewielką kadrę bądź ograniczone środki, jak i dla dużych, które potrzebują przeszkolić z określonego zakresu nowego pracownika lub pojedyncze osoby odpowiedzialne w przedsiębiorstwie za dany zakres obowiązków.
Istotną, choć nie zawsze docenianą zaletą szkoleń otwartych jest możliwość zawarcia przez uczestników nowych znajomości oraz wyjścia poza perspektywę ograniczoną do jednej firmy. Jeśli na zajęciach są omawiane doświadczenia uczestników z wielu przedsiębiorstw, pomaga to pracownikom z dystansem spojrzeć na ich sytuację oraz na rozwiązania stosowane przez ich pracodawców. Taka rozszerzona perspektywa może służyć pojawieniu się nowych pomysłów, mogących mieć wpływ na usprawnienie funkcjonowanie firmy.
Niestety, ze szkoleniami otwartymi wiążą się również pewne niedogodności. Jedną z nich stanowi fakt, że uczestnicy muszą dostosować się do terminu i miejsca szkolenia. Poza tym, jeśli szkolenia odbywają się w innym mieście, za każdym razem trzeba będzie ponieść oddzielny koszt transportu.
Może się również zdarzyć, że program szkolenia okaże się zbyt ogólny dla niektórych uczestników, ponieważ w zajęciach biorą udział osoby z różnych branż i firm. Program szkolenia otwartego musi być na tyle uniwersalny, aby każdy znalazł coś dla siebie.

Wyjazd z atrakcjami

Wiele z wad typowych szkoleń otwartych można wyeliminować w ramach szkoleń wyjazdowych. Wówczas w jednym czasie i w jednej lokalizacji realizowanych jest wiele zajęć z rozmaitych tematów. Dzięki temu jednego lub kilku pracowników można wysłać na przykład na warsztat dotyczący negocjacji handlowych, kogoś innego na wykłady z prawa pracy, a jeszcze kilku innych na zajęcia związane z logistyką, przy czym każde z tych szkoleń może odbywać się jednocześnie, w sąsiadujących ze sobą salach.
– Nasza firma szkolenia wyjazdowe organizuje kilka razy do roku. Ich popularność rośnie, dlatego w maju po raz pierwszy zorganizowaliśmy zajęcia tego typu na zamku w Mosznej, a w czerwcu planujemy V edycję zajęć nad morzem – mówi Jacek Zaborowski z firmy Effect Group. – Podczas tegorocznego wyjazdu do wyboru będzie aż 28 szkoleń. Zajęcia będą odbywały się w hotelu przy plaży, na granicy Sopotu i Gdańska – dodaje.
Ponieważ szkolenia wyjazdowe organizowane są przeważnie w miejscach atrakcyjnych turystycznie, dla pracowników takie wydarzenie będzie jednocześnie rodzajem motywującej nagrody oraz szansą na „podładowanie akumulatorów”.
Dla pracodawcy minusem takiego rozwiązania jest konieczność jednorazowego poniesienia kosztów przeszkolenia wielu pracowników. Ale wiele zależy od sposobu, w jaki pracodawca podejdzie do szkoleń wyjazdowych. Jeśli zdecyduje się on delegować wielu pracowników raz do roku na wybrany turnus szkoleniowy, koszt transportu poniesie tylko raz, a dezorganizacja pracy firmy wynikająca z nieobecności części załogi także wystąpi jednorazowo.
W skali roku może to oznaczać poważne oszczędności w porównaniu z opcją korzystania z wielu pojedynczych szkoleń oraz korzyści organizacyjne.

Szkolenie szyte na miarę

Z pewnością szkoleniami najbardziej dopasowanymi do indywidualnych potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa są te realizowane w formule zamkniętej. W takiej sytuacji zarówno temat, jak i materiały mogą zostać przygotowane na podstawie uzgodnień między zleceniodawcą a firmą szkoleniową, a klient może mieć wpływ zarówno na wybór terminu szkolenia, jak i np. trenera.
Ale myliłby się ten, kto sądzi, że takie szkolenia nie mają żadnych wad. Minusem jest już to, że w zajęciach uczestniczą wyłącznie pracownicy jednej organizacji. Trudno w takiej sytuacji obrać szerszą perspektywę i nabrać dystansu do znanych już rozwiązań. Szkolenie odbywające się wewnątrz firmy, może też nie sprzyjać szczerości – może się zdarzyć, że uczestnicy będą unikali mówienia o sprawach trudnych, obawiając się reakcji swoich kolegów. Poza tym, jeśli zajęcia odbywają się w siedzibie firmy, uczestnicy będą mieli poczucie, że cały czas przebywają w pracy, a to może obniżać ich motywację, wywoływać znudzenie i w efekcie, źle wpływać na koncentrację.
Koszt organizacji szkolenia zamkniętego będzie tym mniej uciążliwy, im więcej pracowników firma zechce przeszkolić. W przeliczeniu na jednego uczestnika, zajęcia zorganizowane dla dużej grupy będą znacznie tańsze, niż gdyby każdy z pracowników został wysłany na szkolenie otwarte.
Biorąc pod uwagę zalety i wady tego rozwiązania, polecić można je przede wszystkim dużym przedsiębiorstwom, chcącym w jednym miejscu i czasie przeprowadzić szkolenie dla wielu osób, ze szczególnym uwzględnieniem specyfiki i problemów tej konkretnej firmy.

Dobry wybór zależy od sytuacji

Szkolenia otwarte, zarówno te realizowane na miejscu, jak i związane z wyjazdami, bardzo dobrze sprawdzają się w przypadku zdobywania i rozwijania umiejętności miękkich oraz wówczas, gdy przekazywane informacje są nowe dla wszystkich uczestników. Jeśli podczas zajęć mają zostać omówione i przedyskutowane nowe regulacje prawne, szkolenie otwarte będzie miało zazwyczaj identyczny zakres tematyczny, jak zajęcia zorganizowane w formule otwartej. W przypadku szkolenia wyjazdowego, dodatkowym bonusem dla pracownika będzie efekt motywacyjny oraz możliwość zmiany otoczenia, co powinno pomóc odpocząć od codziennego stresu.

Z kolei szkolenie zamknięte szczególnie warto polecić wtedy, gdy przedsiębiorstwo chce przeszkolić dużą grupę swoich pracowników, a także wówczas, gdy szczególnie istotne jest dostosowanie szczegółów programu do sytuacji firmy lub też tematyka zajęć mogłaby mieć związek z tajemnicami handlowymi, które podczas szkolenia otwartego mogłyby wydostać się na zewnątrz.
Jak to zwykle bywa, wybór najlepszego rozwiązania zależy od konkretnej sytuacji. Żadna z wymienionych form kształcenia pracowników nie jest ani gorsza, ani lepsza od pozostałych – problem polega jedynie na tym, aby wybrać taką, która w danym przypadku przyniesie firmie największe korzyści. Uwzględnić przy tym należy również wielkość oraz sposób organizacji przedsiębiorstwa, tak aby szkolenie okazało się jak najmniej uciążliwe zarówno dla jego uczestników, jak i tych pracowników, którzy czasie, gdy ich koledzy będą zdobywać nową wiedzę, pozostaną na swoich stanowiskach pracy.

Większość firm zdaje sobie sprawę z tego, jak istotne jest aktualizowanie wiedzy i umiejętności pracowników. Problemem pozostają jednak kwestie organizacyjne – szkolenie oznacza nie tylko koszty, ale często także „odciąganie” pojedynczych pracowników od codziennych zadań. Jest jednak rozwiązanie, które pozwala ten problem ograniczyć.

Menedżerowie doskonale zdają sobie sprawę, jak źle wpływa na organizację pracy działu lub całego przedsiębiorstwa sytuacja, gdy pracownicy realizujący kluczowe projekty znikają na dzień lub dwa, na przykład ze względu na udział w szkoleniach.

Jednego dnia brakuje kilku osób z działu sprzedaży, innego dnia szkolą się menedżerowie działu produkcji, a zebranie kluczowych osób w jednym miejscu i czasie bywa wielokrotnie przekładane. Firmy szkoleniowe coraz częściej dostrzegają ten problem i próbują mu zaradzić. Jednym z rozwiązań może być organizowanie szkoleń bezpośrednio w przedsiębiorstwie klienta, innym – przygotowywanie szkoleń wyjazdowych dla pracowników różnych działów.

Szkolenie jak wycieczka

To drugie rozwiązanie wciąż jest w Polsce stosunkowo rzadko stosowane, choć dla pracodawcy oznacza zazwyczaj wiele korzyści jednocześnie. Polega ono na tym, że firma szkoleniowa organizuje całą serię zajęć w jednym miejscu, zazwyczaj atrakcyjnym dla uczestników. Dzięki temu, że kursy przeprowadzane są w tym samym czasie i dotyczą bardzo wielu różnych obszarów, firma może jednocześnie zgromadzić wszystkich pracowników, których chce przeszkolić.

To bardzo duże ułatwienie. Po pierwsze – wszyscy szkolący się pracownicy są nieobecni w firmie jednocześnie, a więc nie istnieje problem wymijania się osób lub działów kolejno korzystających ze szkoleń. Problem nieobecności nadal występuje, ale tylko raz na rok lub raz na pół roku. Po drugie – jedna lokalizacja to jeden koszt transportu. Wystarczy jeden większy samochód lub mały autokar, jeden kierowca i jedno lub dwa tankowania, by „obsłużyć” wyjazd dla wszystkich.

Nie należy też całkowicie lekceważyć efektu integracyjnego. Kryzys ekonomiczny w ostatnich latach spowodował, że polskie przedsiębiorstwa znacznie ograniczyły organizację imprez, które miałyby na celu wyłącznie zintegrowanie zespołu. W przypadku szkolenia wyjazdowego można ten efekt uzyskać niejako przy okazji poszerzania wiedzy pracowników i, co nie mniej ważne, bez dodatkowych kosztów.

W dzień nauka, wieczorem zabawa

Jednym z bardziej doświadczonych organizatorów szkoleń tego typu jest warszawski Effect Group.

– Dotychczas przeprowadziliśmy cztery edycje szkoleń w Sopocie. Czwartą edycję w Zakopanem zaplanowaliśmy na 8-9 grudnia. Do tego dochodzą jeszcze podobne szkolenia np. w Szklarskiej Porębie – mówi Jacek Zaborowski, wiceprezes spółki. – W przypadku Zakopanego, w jednym terminie zorganizujemy 21 szkoleń, które odbędą się w jednym hotelu, w tych samych godzinach. Uczestnicy będą mogli nie tylko poszerzyć swoją wiedzę, ale po zajęciach skorzystać z basenu, sauny, klubu fitness, czy też wyciągu narciarskiego. Dlatego wielu pracowników na pewno potraktuje taki wyjazd jako motywującą nagrodę za swoją pracę – dodaje.

Szkolenia obejmują szeroki zakres tematów, przez co podzielono je na sekcje: logistyka, produkcja, szkolenia interpersonalne, human resources, administracja i prawo. Poza ostatnią sekcję, w ramach której przewidziano tylko jedno szkolenie, w pozostałych do wyboru jest od dwóch do nawet ośmiu tematów. Omawiane będą tak różne kwestie jak m.in. sterowanie zapasami w przedsiębiorstwie, harmonogram i planowanie produkcji, a nawet zarządzanie stresem i kontrolowanie emocji.

– W jednym czasie firma może przeszkolić pracowników z różnych działów. Zdarza się, że na szkolenie wyjazdowe przyjeżdża kilkanaście osób z jednej firmy, z jednego lub kilku działów. Ale zdarza się także, że pracodawcy delegują na takie wyjazdy pojedyncze osoby. Sporadycznie ze szkoleń tego typu korzystają osoby prywatne, które postanowiły połączyć inwestycję w rozwój zawodowy z wypoczynkiem – mówi wiceprezes firmy szkoleniowej.

Dla każdego coś…

Pytany o branżę, Jacek Zaborowski odpowiada, że nie ma tutaj jednej dominującej. Wśród klientów Effect Group są zarówno firmy produkcyjne, jak i banki. Ponieważ zajęcia mają charakter warsztatowy, w jednych zajęciach uczestniczyć może maksymalnie 14 osób.

Jak wynika z doświadczeń firmy, podczas każdego kolejnego szkolenia wyjazdowego frekwencja jest wyższa, a to sugeruje, że także w przyszłości popularność imprez wyjazdowych będzie rosła.

– Dzieje się tak z kilku powodów, ale ten integracyjny także ma znaczenie. Podczas każdego wyjazdu pierwszego dnia szkolenia organizujemy kolację, podczas której można swobodnie porozmawiać z trenerami przy smacznym jedzeniu i lampce winie. Takich atrakcji nie ma co się spodziewać podczas regularnych szkoleń w Warszawie – podkreśla Jacek Zaborowski.

Delegowanie zadań

Choć szkolenia dofinansowane z Unii Europejskiej przez pewien czas nie były dostępne, rynek szkoleniowy w Polsce nie popadł w marazm. Firmy, szczególnie te większe, nie zrezygnowały z dokształcania swoich pracowników, a nawet zaczęły kierować się w stronę nowych, wcale nie darmowych, rozwiązań proponowanych przez organizatorów szkoleń.

To, jakie tematy szkoleń cieszą się większą popularnością w danym okresie, zależy od wielu czynników. Ten podstawowy, który powinien mieć największy wpływ na decyzje szkoleniowe, to aktualne potrzeby przedsiębiorstw.

Spada zainteresowanie windykacją

Firmy na różnych etapach rozwoju potrzebują rozwiązywać odmienne problemy związane np. z zatrudnieniem nowej kadry, czy też ze zmianami organizacyjnymi. Drugi ważny czynnik wynika z sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, a często także z subiektywnej oceny ogólnej sytuacji ekonomicznej gospodarki.
– Duży wpływ na popularność niektórych szkoleń ma aktualna sytuacja gospodarcza – mówi Marcin Wrzosek – prezes firmy szkoleniowej Effect Group. – Dobrym przykładem są szkolenia z zakresu windykacji. W kryzysie był to temat cieszący się zainteresowaniem klientów, którzy mieli problemy ze ściąganiem płatności lub przygotowywali się na wypadek, gdyby takie kłopoty się pojawiły. Dzisiejszy brak zainteresowania tym tematem utwierdza nas w przekonaniu, że sytuacja w gospodarce i nastroje uległy znaczącej poprawie – dodaje.

Coraz popularniejsze szkolenia „miękkie”

Wielu ekspertów obawiało się tego, w jaki sposób firmy z branży szkoleniowej poradzą sobie w okresie przejściowym, po wyczerpaniu się puli środków na szkolenia w ramach perspektywy unijnej na lata 2007-2013, a przed uruchomieniem szkoleń ze środków na lata 2014-2020.
Okazało się jednak, że firmy nie zrezygnowały ze szkoleń pracowników, a po prostu skierowały się w stronę ofert komercyjnych. Może to świadczyć o coraz większej dojrzałości polskiego rynku i wiążącej się tym, rosnącej świadomości przedsiębiorców i menedżerów co do znaczenia, jakie ma dla ich biznesu merytoryczne przygotowanie zatrudnionych osób.
Wskazuje na to także tematyka najpopularniejszych szkoleń, wśród których częściej niż kiedyś pojawiają się tematy „miękkie”, a nie związane ze ściśle technicznymi umiejętnościami, choć nie oznacza to, że szkolenia „twarde” przestały być potrzebne.
– Aktualnie największym zainteresowaniem cieszą się szkolenia dla działów personalnych związane zmianami w kodeksie pracy – mówi Marcin Wrzosek, którego firma ma w ofercie około 200 tematów szkoleń z większości dostępnych na rynku kategorii, przez co obserwowane przez nią tendencje mogą odzwierciedlać sytuację na całym rynku. – Na dalszych miejscach plasują się szkolenia związane z planowaniem produkcji oraz szkolenia interpersonalne dotyczące zwiększania umiejętności w obszarach związanych z komunikacją, zarządzaniem czasem, obsługą klienta, a także wzmacnianiem umiejętności kierowniczych – dodaje prezes Effect Group.

Szkolenie wyjazdowe jako alternatywa

Firmy szkoleniowe starają się na bieżąco odpowiadać na zapotrzebowanie firm. To dlatego zaproponowano klientom na przykład vouchery na usługi szkoleniowe, które pozwalają wykupić dostęp do wybranych kursów w jednym roku, a wykorzystać je na dowolne zajęcia w roku następnym.
Rośnie także popularność szkoleń wyjazdowych. Rozwiązanie to polega na tym, że firma szkoleniowa organizuje całą serię zajęć z wielu tematów w jednym miejscu. Dzięki temu, że kursy przeprowadzane są w tym samym czasie i dotyczą bardzo wielu różnych obszarów, firma-klient może jednocześnie zgromadzić wszystkich pracowników, których chce przeszkolić. Szkolenia są otwarte więc można na nie wysłać tak jednego, kilku pracowników z jednego działu, jak również wiele osób z różnych działów, a każdy uczestnik może zostać zapisany na inne szkolenie.
Dla przedsiębiorstwa jest to rozwiązanie bardzo ekonomiczne, choćby ze względu na jeden koszt transportu czy też absencje wszystkich szkolonych pracowników w jednym czasie, a nie wymiennie, co skutkowałoby sytuacją, że wciąż niedostępny byłby inny specjalista, dezorganizując w ten sposób pracę firmy.
Rosnąca popularność szkoleń wyjazdowych sprawiła, że firma Effect Group dodała do oferty szkoleń wyjazdowych w Gdańsku (organizowanych w czerwcu) oraz w Zakopanem (organizowanych w grudniu) także majową edycję na zamku w Mosznej. W tym ostatnim przypadku przeprowadzonych zostanie jednocześnie dziewięć szkoleń wybranych spośród tych, które cieszą się szczególnie dużą popularnością.

Idzie nowe – ale czy lepsze?

A na jakie zmiany na rynku można liczyć w najbliższej przyszłości?
– Dodatkowe pieniądze, które pojawią się na rynku szkoleniowym w związku z nowymi dofinansowaniami unijnymi, podobnie jak w poprzednich latach, będą miały wpływ na całą branżę – uważa Marcin Wrzosek.
To, czy będzie to wpływ pozytywny, czy negatywny, zależy już od punktu widzenia. Teoretycznie większa dostępność szkoleń powinna pomóc firmom, szczególnie tym najmniejszym, w profesjonalnym kształceniu kadry, ale z drugiej, jak zwykle pojawią się wątpliwości co do niektórych ofert szkoleniowych przygotowanych wyłącznie „pod projekty unijne”.
Pozostaje nadzieja, że rosnąca świadomość klientów sprawi, że przy wyborze odpowiedniej oferty będą kierowali się nie tylko ceną, ale również jakością oraz doświadczeniem organizatorów poszczególnych kursów.

Wielu pracodawców chciałoby znaleźć jeden uniwersalny sposób na skuteczne motywowanie pracowników. Ba, niektórym wydaje się, że taki sposób znają i starają się go stosować wobec wszystkich zatrudnionych. Problem w tym, że to, co motywuje Kowalskiego, nie zadziała wobec Malinowskiego…

Prawdopodobnie każdy menedżer ma własne przekonania dotyczące tego, w jaki sposób można skłonić pracowników do bardziej zaangażowanej pracy.

Nagrody i kary w pracy

Wielu z nich twierdzi, że zaangażowanie można kupić, a więc że pracownik będzie wykonywał swoje obowiązki lepiej, jeśli otrzyma wyższe wynagrodzenie, dostanie premię, ewentualnie jego starania zostaną docenione karnetem na siłownię lub pakietem medycznym. Inni, uchodzący przeważnie za surowych szefów, pożądane zachowanie pracowników starają się wymusić poprzez tzw. przykręcanie śruby, stosowanie różnego rodzaju kar, podczas gdy każda nagroda (choćby miała nią być pochwała) jest ściśle reglamentowana.
Bez względu jednak na to, jakie nagrody i jakie kary przewidzi pracodawca, kluczowe będzie pytanie o to, co właściwie obydwa te pojęcia oznaczają.
– Psychologia definiuje nagrodę jako coś, co umożliwia lub ułatwia zaspokojenie danej potrzeby. Kara zaś to wszystko to, co utrudnia albo uniemożliwia zrealizowanie potrzeby – mówi Adrianna Filiks – trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group. – I tu dotykamy sedna sprawy. Nagroda i kara to kwestie indywidualne, powiązane z potrzebami poszczególnych osób. Jeśli więc chcemy wynagrodzić lub ukarać pracownika, to aby takie działanie było skuteczne, wcześniej musimy poznać jego potrzeby.

Osobowość ma znaczenie

W tym miejscu wyobrażenia menedżerów zderzają się z rzeczywistością. Nieustannie okazuje się, że wymyślane przez nich systemy motywowania pracowników w praktyce przynoszą bardzo mizerne efekty. Mimo ich starań, pracownicy pozostają bierni, pozbawieni inicjatywy, nastawieni na bezrefleksyjne wykonywanie poleceń albo przeciwnie – wykazują się tak dużą niezależnością, że wszelkie próby ich zdyscyplinowania okazują się nieskuteczne.
Wiele można wyjaśnić różnicami osobowościowymi. W grupie pracowników z powodzeniem można wydzielić podgrupy osób, dla których odpowiednie byłyby różne rodzaje motywacji. Na jednych faktycznie najkorzystniej zadziała perspektywa szybkiej gratyfikacji w postaci premii za wyniki, ktoś inny może poczuć się zmotywowany, jeśli będzie miał świadomość, że dzięki jego staraniom zapewnione będzie bezpieczeństwo jego rodziny (np. dzięki ubezpieczeniom na życie lub pakietowi medycznemu). Jeszcze inne osoby wykażą się inicjatywą tylko wtedy, gdy będą czuły się doceniane – dla nich awans, a nawet pochwały wyrażane przez przełożonego będą znaczyły więcej niż premia lub jakikolwiek karnet.
Z pewnością nie bez znaczenia będzie również fakt, czy pracownik jest ekstrawertykiem – wówczas bardzo ważne będą dla niego nagrody społeczne (uznanie innych, możliwość pracy w grupie), czy też introwertykiem, dla którego doskonałym motywatorem może się okazać np. otrzymanie samodzielnego miejsca do pracy.

Motywacja to sprawa pokoleniowa

Na różnice osobowościowe nakładają się jeszcze różnice pokoleniowe. Dla pracowników, którzy aktualnie wchodzą na rynek pracy (pokolenie Y) oraz tych, którzy dopiero będą zasilać szeregi pracowników w najbliższym czasie (generacja Z), ważne są inne sprawy niż dla pokolenia X.
O ile starsi pracownicy są bardziej podatni na korzyści wynikające z rozwoju kariery (awans, wyższe wynagrodzenie) i gotowi są wiele poświęcić, by zwiększyć skalę swoich osiągnięć, o tyle dla młodszych większe znaczenie ma możliwość osiągania równowagi pomiędzy życiem zawodowym a osobistym.
Jeśli więc pracodawca pozwoli im na osiągnięcie tzw. „work life balance”, np. poprzez zapewnienie elastycznego czasu pracy, umożliwienie wykonywania części zadań zdalnie lub przyznanie w nagrodę dodatkowych kilku dni urlopu, dla młodych pracowników może to stanowić większą motywację niż perspektywa karnetu na zajęcia sportowe.

Z pracownikami trzeba rozmawiać

W codziennej praktyce nie należy jednak kierować się ani uogólnieniami sprowadzającymi zarządzanie pracownikami do zbioru uniwersalnych reguł, ani wynikami badań, które uśredniają indywidualne preferencje badanych osób. Jedynym sposobem, aby dowiedzieć się, co faktycznie motywuje konkretnych (a nie statystycznych! ) pracowników, jest rozmawianie z nimi o ich potrzebach.
– Wielu szefów z protekcjonalnym uśmiechem mawia: znam moich ludzi, wiem, co na nich działa. Gdy proszę, by powiedzieli coś o potrzebach charakteryzujących ich podwładnych – milkną i sprawiają wrażenie zdziwionych. Są jeszcze bardziej zakłopotani, gdy proszę, by sięgnęli pamięcią, jak dawno rozmawiali ze swoimi pracownikami o tym, co dla nich jest w życiu ważne – mówi Adrianna Filiks.
Sprawę komplikuje fakt, że potrzeby ludzi zmieniają się w ciągu życia. Dlatego to, co motywowało Kowalskiego 10 lat temu, dziś może nie być aktualne. Dobry menedżer powinien na bieżąco badać oczekiwania zatrudnionych osób i sprawdzać, w jaki sposób mógłby zachęcić ich do bardziej zaangażowanej pracy. Dopiero na tej podstawie powinien dobierać odpowiednie narzędzia.

Lepsza motywacja = niższe koszty

Istotna jest w tym wszystkim zbieżność celów pracownika oraz firmy, w której jest zatrudniony. Właściwa motywacja to taka, która sprawia, że pracownik osiągając kolejne cele czuje się spełniony w pracy, a jednocześnie to co robi, przekłada się na korzyści dla przedsiębiorstwa. Ta zbieżność będzie jednak możliwa tylko wtedy, gdy pracownik będzie rozumiał sens swojej pracy oraz jej znaczenie dla całej organizacji. A trudno to znaczenie wyjaśnić, nie rozmawiając.
– Ktoś może stwierdzić, że szkoda czasu na rozmowy z pracownikami o ich potrzebach. Na miejsce jednego wypalonego zaraz znajdzie się dziesięciu następnych, którzy gotowi są zająć jego miejsce – mówi trenerka Effect Group. – Zauważmy jednak, jakie koszty musi ponieść firma, zanim nowy pracownik osiągnie pożądane kompetencje i doświadczenie. Znacznie tańszym rozwiązaniem będzie zweryfikowanie podejścia szefa do motywowania pracowników, choć nie jest to zadanie łatwe – dodaje.
Jeśli osoby zatrudnione w firmie nie mają motywacji do pracy, dla przedsiębiorstwa może to oznaczać ogromne koszty. Często są one lekceważone, ponieważ nie widać ich „gołym okiem”. Najczęściej ukrywają się pod postacią złej organizacji pracy, nieefektywnych działań, czy też złej atmosfery w pracy – a wszystko to powoduje, że firma nie wykorzystuje w pełni swoich możliwości. Koszty wynikać też będą ze wzmożonej rotacji pracowników – każdą nową osobę należy wdrożyć do pracy, a więc czas, który mógłby być przeznaczony na zwiększanie zysków firmy, trzeba poświęcić na przyuczanie do nowych obowiązków.
Dlatego właśnie znacznie bardziej opłaca się znaleźć czas na rozmowy o potrzebach pracowników, a następnie na dopasowanie do nich systemu motywacyjnego w firmie, niż na siłę poszukiwać osób, które wpiszą się w obowiązujący w przedsiębiorstwie, niereformowalny system zarządzania.

Choć pojęcie asertywności stało się w ostatnich latach bardzo popularne, zazwyczaj odnosi się je życia osobistego. Trudno jednak zaprzeczyć, że asertywność przydaje się także w pracy i w interesach. Problem polega na tym, że pojęcie to bywa zarówno niedoceniane, jak i błędnie rozumiane.

Pracodawcy, którzy wysyłają swoich pracowników na szkolenia, przeważnie uważają, że firma odniesie największe korzyści wówczas, gdy załoga zdobędzie twarde, techniczne umiejętności. Obsługa programu komputerowego, umiejętność stosowania odpowiednich procedur, skuteczniejsza sprzedaż – to efekty, jakich menedżerowie oczekują od pracowników biorących udział w szkoleniach. Znacznie rzadziej zauważają związki pomiędzy umiejętności interpersonalnymi, a korzyściami dla firmy.

Menedżerowie boją się asertywności

Jaki bowiem pożytek może odnieść przedsiębiorstwo, jeśli jego pracownicy będą na przykład bardziej asertywni? Menedżer opierający się na zasłyszanych informacjach może się spodziewać, że asertywni pracownicy staną się bardziej roszczeniowi a może nawet agresywni. Będą mocniej wyrażali swoje zdanie, a przez to trudniej będzie im podjąć wspólną pracę nad danym projektem, i w końcu, zaczną odmawiać wykonywania poleceń.

Ilona Rajchel, trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group przekonuje, że takie myślenie wynika z błędnego pojmowania asertywności.

– Asertywność to nie ,,umiejętność mówienia nie” ale postawa, dzięki której buduje się zaufanie, dobrobyt, szacunek – mówi autorka szkolenia „Asertywność jako metoda na zwiększenie efektywności własnej oraz skuteczności w relacjach z klientami”. – Asertywność jest postawą, w której własne potrzeby stawiamy na równi z cudzymi potrzebami i realizujemy je z szacunkiem dla siebie oraz innych. Szukamy takich sposobów realizacji potrzeb, które nie ranią a budują – dodaje.

Tak rozumiana asertywność nie ma nic wspólnego z postawą agresywną, wynikającą ze stawianiem własnych potrzeb ponad potrzebami innych. Nie chodzi więc o walkę z szefem lub współpracownikami o uzyskanie jak najlepszej pozycji dla siebie, ale o współpracę opierającą się na poszanowaniu zarówno emocji swoich, jak i pozostałych osób w zespole. Taka postawa sprzyja wspólnemu tworzeniu rozwiązań, które będą przynosiły korzyści wszystkim, bez wykluczania lub preferowania kogokolwiek.

Asertywność nie jest dla dinozaurów

Najczęściej motywatorem ludzkich działań jest albo inspiracja, albo desperacja. Osoby, które decydują się na szkolenia z asertywności to często ludzie, którzy mają dość stresu i niepokoju. Zdarza się, że na szkolenie wybierają się pod wpływem negatywnych emocji, bo w zespole dzieje się źle, bo boli emocjonalnie, bo nie wiadomo, jak sobie poradzić z innymi ludźmi.

Agresja, podobnie jak uległość, to zachowania wynikające z impulsów pierwotnych. W przypadku mocnego bodźca, nowego, nieznanego – nasi praprzodkowie natychmiast, bez oglądania się na boki uciekali lub spuszczali głowę. Inni natomiast w takiej samej sytuacji uderzali pięścią, trzymanym przedmiotem lub groźnie ryczeli wyszczerzając kły. Tyle, że rozwiązania, które były dobre w czasach pierwotnych, współcześnie nie sprawdzają się równie dobrze.

– Dziś, gdy nie musimy cały czas uciekać lub atakować, całymi dniami szukać jedzenia i schronienia, wreszcie możemy się sobie przyjrzeć. Sobie samym i sobie nawzajem. I zauważyć, że tym lepiej wszystkim się żyje, im więcej nas zwraca uwagę na dobro ogółu, nie tylko jednostki. Tym lepiej ma każdy z nas, im jesteśmy uważniejsi, lepiej się komunikujemy, lepiej rozumiemy swoje intencje, uczucia, reakcje, zachowania – przekonuje Ilona Rajchel.

Podczas budowania cywilizacji człowieka inteligentnego pojawiła się idea wykorzystania inteligencji do tworzenia i udoskonalania sposobów zaspakajania nie tylko niższych, ale też wyższych potrzeb. I tutaj właśnie pojawia się asertywność, która pozwala w twórczy sposób przekształcić emocje i myśli, tak aby służyły one zarówno nam, jak i innym.
W ocenie trenerki Effect Group, asertywność stanowi nieodłączny składnik inteligencji.

– Jedną z funkcji inteligencji jest stałe, permanentne uczenie się, a zatem korekta, rozwój, progres. Nie może się rozwijać ktoś, kto twierdzi, że jest ,,doskonały” ,,nieomylny” – to domena dinozaura, który nie może lub nie potrafi używać inteligencji. Dlatego ja na szkolenia zapraszam osoby inteligentne, które dinozaura wewnątrz siebie angażują w sytuacje związane tylko z zagrożeniem życia a w pozostałych, codziennych trudnościach wolą polegać na ludzkich zasobach – emocjach i rozumie – mówi Ilona Rajchel.

Asertywnie – dla dobra wspólnego

Firmom powinno zależeć na tym, aby do pracy angażować osoby inteligentne, potrafiące zaprząc zarówno swoje zasoby intelektualne, jak i emocje, do skutecznego rozwiązywania codziennych problemów i osiągania wspólnych celów w duchu konstruktywnej współpracy.

Dbałość o to, by pracownicy różnych szczebli rozwijali w sobie asertywność, zwiększa szanse na to, że będą oni dbali o rozwój własny, nie zaniedbując przy tym rozwoju firmy. Będą bowiem w stanie wziąć większą odpowiedzialność za to, co robią, a także za efekty, jakie przynosi ich praca. A gdy pojawi się problem, nie będą go ukrywali, ale spróbują zlikwidować go jak najszybciej, by nie tracić czasu i energii na sprawy, które można sprawnie rozwiązać.

Co ma więc asertywność do biznesu? To proste! Trudno mówić o dobrze zorganizowanej firmie wykorzystującej w pełni swoje rynkowe możliwości, jeśli jej pracownicy są jedynie biernymi wykonawcami poleceń lub koncentrują się głównie na walce o władzę. W warunkach, w których nie ma miejsca na asertywność, nie ma także szans na twórczą i budującą dobrobyt współpracę.

Lidera przedstawia się często jako kreatywne przeciwieństwo menedżera-administratora. Czy można jednak coś zrobić, by świadomie zmienić swój klasyczny styl zarządzania na taki, który stanie się autentycznym przywództwem? I skąd czerpać energię do inspirowania innych?

Zacznijmy od tego, że stawianie menedżera po przeciwnej stronie barykady, za którą stoi lider, nie ma żadnego uzasadnienia. Ideałem byłoby, gdyby w każdym przedsiębiorstwie funkcjonował i jeden, i drugi. Gdy jednak jest to niemożliwe, dotychczasowy menedżer może spróbować wzbogacić swój styl zarządzania, rozwijając swoje umiejętności w zakresie przywództwa.

– Menedżerowie są potrzebni. To dzięki nim rzeczy dzieją się tak, jak powinny się dziać. Stosowanie procedur pozwala osiągać pożądane rezultaty, co z kolei zapewnia firmie odpowiednią jakość działania – wyjaśnia Magdalena Robak, trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group. – Lider przyjmuje inną perspektywę. Zadaje pytania o to, dokąd powinniśmy dążyć i jak stworzyć warunki, które spowodują, że ludzie rzeczywiście zechcą tam iść – dodaje.

Aby być liderem, trzeba chcieć

Pracownicy, szczególnie młodzi, dziś nie akceptują już tak łatwo środowiska, które jest nastawione tylko na wyniki. Coraz częściej wymagają, by dostrzegać ich indywidualność, a nie traktować jedynie jako „zasoby ludzkie”. Dla szefa, który jest jednocześnie autentycznym liderem, nie będzie to stanowiło problemu. Lider widzi w pracowniku przede wszystkim człowieka, z jego indywidualnymi potrzebami, oczekiwaniami, marzeniami i celami. I pomaga mu je zrealizować. A jeśli ramy, w których działa, przeszkadzają w tym – stara się je zmienić.

To, czy menedżer może stać się również liderem, zależy przede wszystkim od niego samego – od tego, w jaki sposób on sam zdefiniuje swoją rolę i swoje zadania. Wbrew temu, co można sądzić, nie trzeba mieć wrodzonych cech przywódczych, by wspierać, motywować i inspirować innych ludzi.

– Wiele osób słysząc słowo lider wyobraża sobie osobę charyzmatyczną, która zaraża swoją energią innych. Taki przywódca potrafi świetnie przemawiać, jest elokwentny, widoczny. Potrafi sprawić, że ludzie pójdą za nim w ogień… – mówi Magdalena Robak. – Ale jest pewien problem. Gdy taki lider pewnego dnia odejdzie, jego ludzie zostaną niczym dzieci we mgle; bezradne, bo zniknął ten, który nadawał im kierunek, ale nie nauczył samodzielności – podkreśla.

Nie to powinno być celem dobrego przywódcy. Lider to osoba, która pomaga pracownikom odkryć ich własny potencjał, znaleźć motywację, rozwijać się, a także tworzyć bezpieczne i przyjazne środowisko, które sprzyja efektywności. To ktoś, komu możemy zaufać, bo wiemy, że zawsze działa dla dobra zespołu, a do tego jest spójny w myślach, słowach i czynach. Taki lider trwale wzmacnia ludzi i firmę. Pomaga znaleźć swoje miejsce i nawet gdy odchodzi, pracownicy wiedzą gdzie są, dlaczego i co powinni robić dalej, by wszystko sprawnie działało.

Na szczęście takiego przywództwa także można się nauczyć, o ile dany menedżer naprawdę pragnie stać się dla swojego zespołu również liderem. Jeśli tak, powinien zacząć od zadania sobie podstawowych pytań, np.  „Jakim liderem chcę być?”, „Co chcę dać ludziom?”, „Na jakich wartościach chcę oprzeć moje działania?”.

– Potem należy nałożyć na to konkretne umiejętności pracy z innymi na poziomie „ja – pracownik” oraz „ja – zespół”. To są umiejętności, których możemy się nauczyć na różnych szkoleniach z zakresu zarządzania czy umiejętności interpersonalnych – zauważa trenerka Effect Group.

Czy można zmotywować samego siebie?

Problem w tym, że od lidera oczekuje się, że to on będzie nieustannie motywował pracowników – kto natomiast zmotywuje jego samego? Bardzo ważna może się okazać umiejętność odpowiedniej automotywacji.

– Na lidera raczej nie zadziałają przyznawane samemu sobie nagrody czy, tym bardziej, kary. Jeśli mówimy o rzeczywistej, trwałej motywacji (takiej, której nie skruszy pierwsza porażka), warto przypomnieć sobie, co nas nakręcało, kiedy byliśmy młodsi i wykorzystać to w dorosłym życiu – podpowiada Magdalena Robak.

Daniel Pink w książce „Drive” przestawił model automotywacji, który może być z powodzeniem stosowany przez liderów. Jego podstawę stanowi poszukiwanie odpowiedzi na trzy zasadnicze pytania.

  1. Po co to robisz? Motywacja wewnętrzna pojawia się nie wtedy, gdy „tu i teraz” realizujemy konkretne zadania, ale gdy posiadamy misję. Działanie z misją to działanie kreujące naszą rzeczywistość. Przekierowuje ono nasze myślenie z „muszę” na „chcę”.
  2. Na co masz wpływ? Kolejny aspekt to przeanalizowanie sytuacji, w jakiej jesteśmy i doprecyzowanie na co mamy całkowity wpływ, na co częściowy a na co nie mamy go wcale. Skoncentrować należy się na tym, na co wpływ mamy oraz na tych aspektach, w których swój wpływ możemy powiększyć. Jeśli skupiamy się na tym, czego nie jesteśmy w stanie zmienić, jedynym efektem jest utrata motywacji.
  3. Jak może Cię to rozwijać? Czymś co zabija naszą motywację jest także rutyna. W natłoku zadań i kryzysów nie mamy czasu pomyśleć o tym, jakie wnioski możemy wyciągnąć z tego, co robimy i co nas spotyka. Przestajemy być ciekawi siebie i świata. A to z ciekawości bardzo często bierze się nasza motywacja.

– Co więc może zrobić lider, by zmotywować siebie? To samo, co może zrobić, by zmotywować zespół – zmienić perspektywę: określić sensowny wartościowy cel, koncentrować się na obszarze wpływu i każde działanie wykorzystywać jako okazję do samorozwoju – podsumowuje trenerka.

Inni także mogą motywować lidera

Warto jednak zauważyć, że lider nie działa w próżni, a więc nie jest skazany wyłącznie na samego siebie. W firmie działa w otoczeniu swoich szefów, podwładnych, osób na podobnym stanowisku z innych działów. Jeśli klimat w przedsiębiorstwie sprzyja myśleniu przywódczemu, wystarczy poprosić o wsparcie, by je otrzymać. Gdy filozofia firmy jest inna, lider może albo próbować ją zmienić, albo zwrócić się do zespołu, którym kieruje (a więc na który ma największy wpływ).

Poza tym lider – jak każdy – funkcjonuje nie tylko w sferze zawodowej. Gdy więc potrzebuje wsparcia, może (i powinien) szukać go również w rodzinie i wśród znajomych. Do dyspozycji są także specjaliści, którzy profesjonalnie zajmują się rozwojem innych (coachowie, mentorzy, konsultanci).

Wszystko to prowadzi do wniosku, że menedżer, który naprawdę tego zechce, przeważnie będzie w stanie stać się również liderem. A gdy kiedyś zabraknie mu motywacji do motywowania innych lub nawet samego siebie, przypływ pozytywnej energii i inspiracji także szybko wokół siebie znajdzie. Szybciej niż wówczas, gdy pozostanie jedynie menedżerem-administratorem.

Delegowanie zadań

Pracownicy bardzo często dostrzegają potrzebę wprowadzenia zmian w firmie. Nie oznacza to jednak, że reagują entuzjastyczne, gdy szefowie zapowiadają, iż zmiany (nawet te pożądane) faktycznie zostaną wprowadzone. Jeszcze gorzej, jeśli menedżer oczekuje, aby to sam pracownik zmienił coś w swoim sposobie pracy.

Każda zmiana jest trudna. Zmiany w organizacji stanowią wyzwanie dla pracowników, którzy muszą odejść od tego co znane, przewidywalne (a przez to bezpieczne) i odnaleźć się w nowej sytuacji. Z tego też powodu wprowadzanie zmian trudne jest także dla menedżerów. Zazwyczaj mają oni świadomość, że każda nowa propozycja może wywoływać opór – jawny, przejawiający się w wyrażanych wprost protestach lub bierny – polegający np. na nierealizowaniu nowych zaleceń, pomimo pozornej zgody.

– Zmiana na zewnątrz (w otoczeniu: sposobie lub narzędziach pracy, procesach itp.) pociąga za sobą również konieczność zmiany wewnątrz (w człowieku). To wymaga wysiłku. Nie zawsze łatwo jest temu sprostać. Nie zawsze także szybko uzyskujemy tak dobre efekty, jak byśmy chcieli. Niechęć do zmiany jest więc całkowicie naturalna – mówi Magdalena Robak, trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group.

Jak skłonić pracownika do zmian?

Jeśli menedżer chce, aby wprowadzane zmiany były akceptowane (i co za tym idzie, realizowane) przez pracowników, nie może unikać rozmów, bo to one są kluczowe. Samo wydanie nowych poleceń i zamknięcie się w gabinecie to najprostszy sposób na niepowodzenie.

– Kluczową rzeczą jest bycie z ludźmi na każdym etapie zmian. Służy temu rozmowa. Rozmowa, dzięki której ludzie rzeczywiście zrozumieją przyczyny zmian i je zaakceptują. Rozmowa, która pomoże im odkryć indywidualne lęki i pragnienia oraz wspólnie wypracować działania, które je realnie usuną. Rozmowa, która wzmocni pracowników w kryzysowych momentach. Rozmowa, dzięki której ludzie będą mogli szczerze powiedzieć co myślą i nie zostaną za to ochrzanieni. Rozmowa, która doceni to, co ludzie już osiągnęli i pomoże im poradzić sobie z tym, co jest dla nich trudniejsze – wymienia Magdalena Robak.

Drugim ważnym elementem w sytuacji zmiany są dobre wzorce ze strony szefów. Jeśli przełożeni chcą, żeby ludzie zmienili się zgodnie z tym, do czego sami próbują ich przekonać, powinni stać się przykładem. Szef powinien postępować zgodnie z oczekiwaniami i wytycznymi, jakie stawia podwładnym. Powinien być pierwszym, który wdraża zapowiadane zmiany i rozlicza je najpierw u siebie a potem u innych. Niestety, w praktyce często dzieje się inaczej.

– Klasycznym tego przykładem jest delegowanie menedżerów średniego szczebla na szkolenia z budowania postawy przywódczej. Jednak top-menedżerów na takich szkoleniach często brak. Uczestnik wraca do firmy z nowymi umiejętnościami i zapałem do zmian, ale tam trafia na stare przyzwyczajenia i styl zarządzania przełożonych. Ci, którzy wysłali go na szkolenie, sami niszczą jego motywację i nie dają okazji do wprowadzenia w życie nabytej wiedzy – mówi trenerka Effect Group.

Kolejny element to odpowiednie wsparcie ze strony przełożonego. Od dzieciństwa jesteśmy przyzwyczajani do koncentrowania się przede wszystkim na błędach i krytykowania. Feedback szefów zdecydowanie silniej koncentruje się na brakach, pomyłkach. Z jednej strony jest to oczywiste, ponieważ naszym celem w pracy jest prawidłowa realizacja zadań i celów. Gdy pracownik „zbacza” z odpowiedniej drogi trzeba go na nią skierować. Jednak zwracanie uwagi wyłącznie na błędy – nawet jeśli jest konstruktywne – obniża samoocenę pracownika a tym samym może wywoływać negatywne nastawienie do szefa i wzmagać opór. W „najlepszym” przypadku sprawia, że pracownik dostosowuje się do oczekiwań przełożonego, ale robi to z zaciśniętymi zębami, wbrew sobie.

Mądre wsparcie polega na czymś zupełnie innym – chociażby na spokojnym tłumaczeniu, docieraniu do przyczyn popełnianych błędów, wspólnym poszukiwaniu możliwych rozwiązań – mówi Magdalena Robak – Nie chodzi oczywiście o to, by zaprzeczać porażkom lub uznawać błędy za nieistotne, ale by informacja zwrotna od przełożonego motywowała do rozwoju i rozwój wspierała. Mówiąc obrazowo – jeśli ktoś upada i nie może lub nie potrafi wstać, trzeba mu pomóc . Krzycząc na niego, na pewno go nie podniesiemy.

Jak przekazywać informacje zwrotne?

Problem w tym, że nawet jeśli menedżer chce udzielić podwładnemu konstruktywnych wskazówek, jego słowa i tak mogą zostać odebrane jako atak lub nieuzasadnione „czepianie się”. W końcu rzadko kto lubi słyszeć negatywne słowa na swój temat. Dlatego, aby zminimalizować ryzyko, że taka informacja zostanie źle odebrana, warto zadbać o przekazanie jej w odpowiedni sposób.

Podstawowe i dość powszechnie znane zasady głoszą, że udzielając pracownikowi informacji zwrotnej należy:

  • oprzeć się na opisie faktów (np. „w raporcie brakuje informacji X i Y”) nie zaś na wyrażeniu swojej oceny (np. „raport jest niekompletny”);
  • podać konsekwencje tych faktów (np. „nie będzie można przeanalizować obszaru A, a w konsekwencji podjąć decyzji w tym temacie”);
  • wyrazić konkretne oczekiwania (np. „uzupełnij te dane do piątku do godz. 12:00”).

Natomiast znacznie mniej znane (choć nie mniej ważne) są zasady, zgodnie z którymi należy:

  • skoncentrować się na tym, żeby wskazanie błędu lub braku stało się punktem wyjścia do wzmocnienia umiejętności pracownika;
  • przeanalizować wspólnie z pracownikiem, jakiej wiedzy lub kompetencji mu zabrakło, żeby poprawnie wykonał zadanie;
  • opracować konkretny plan działań w celu uzupełnienia brakujących kompetencji;
  • ustalić (wspólnie) sposób działania, który zapobiegnie popełnianiu podobnych błędów w przyszłości,
  • określić, jakiego wsparcia pracownik potrzebuje od szefa i firmy.

– Koncentracja podczas feedbacku tylko na pierwszych trzech punktach to myślenie typowe dla menedżera – podkreśla Magdalena Robak. – Dodanie kolejnych czterech to postawa lidera, który błąd zawsze traktuje jako okazję do nauki i rozwoju. Taka forma pokazuje pracownikowi, że szef skupia się na nim i na korzyściach, jakie może on odnieść z informacji zwrotnej – zauważa trenerka.

Czy postępowanie według powyższych zasad zlikwiduje potencjalny stres lub opór pracownika? Prawdopodobnie nie. Może go jednak znacznie zmniejszyć, a to już będzie stanowiło krok milowy na drodze do zmian.

Takich rozmów nikt nie lubi. Zdarza się jednak, że pracownik nie wywiązuje się ze swoich obowiązków, popełnia rażące błędy lub to co robi, zupełnie nie przekłada się na oczekiwane efekty. Wówczas przysłowiowe „wezwanie na dywanik” staje się dla przełożonego koniecznością.

W nowocześnie zarządzanej firmie szef nie musi mieć już klasycznego gabinetu z dywanem, na krańcu którego ustawione zostało biurko, za którym siedzi groźny szef. Obecnie relacje między menedżerami a pracownikami są często znacznie bardziej partnerskie i przebiegają w przyjaznej atmosferze. Wydawać się więc może, że dziś nikt już nie musi być „wzywany na dywanik”, a pisanie o dyscyplinowaniu pracowników ma w sobie coś archaicznego.

A jednak – trudno całkowicie uniknąć sytuacji, w których przełożony musi zakomunikować pracownikowi swoje uwagi. W czasach, kiedy tak wiele mówi się o partnerskich relacjach, przeprowadzanie rozmów, podczas których trzeba wyrazić krytykę, wielu menedżerom przychodzi z wielkim trudem.

Menedżerowie często skarżą się, że nie są w stanie zdyscyplinować swoich pracowników, ale bardzo częstą to oni sami są temu winni – mówi Tomasz Pachoł, trener  w firmie szkoleniowej Effect Group. – Szefowie bardzo często zastanawiają się, w jaki sposób postępować z pracownikami, aby ci nie zarzucili im nieuzasadnionej krytyki, ataku personalnego, stronniczości, czy braku wsparcia. Tymczasem rozwiązanie jest dość proste, choć wymaga żelaznej konsekwencji – podkreśla.

Jeśli menedżer chce, aby podwładni wykonywali swoją pracę w określony sposób lub pragnie wyeliminować określone postawy, musi stale podkreślać, co w organizacji jest zachowaniem pożądanym, a co nie będzie tolerowane. Od ustalonych reguł nie powinno być wyjątków, a na pewno nie może do nich dochodzić nagminnie, ponieważ brak konsekwencji doprowadzi do utraty autorytetu menedżera i – co gorsza – do powszechnego podważania również innych zasad panujących w firmie.

Narzędziem, które dobrze sprawdza się w sytuacjach, gdy pracownicy nie do końca spełniają pokładane w nich oczekiwania, jest 4-etapowy model rozmów kompetencyjnych. Przeprowadzając rozmowy zgodnie z tym modelem, pracownik nie tylko otrzymuje jasną informację zwrotną na temat oczekiwań, jakie ma wobec niego przełożony, ale też zyskuje należną każdemu pracownikowi uwagę oraz wsparcie w dochodzeniu do wspólnie ustalonych celów.

Zgodnie z nazwą, model ten składa się z serii czterech spotkań. Najlepiej, jeśli odbywają się one w odstępach około jednego miesiąca. Jeśli jednak problem tego wymaga, mogą być one wspierane przez dodatkowe, krótkie spotkania informacyjne, odbywające się np. raz w tygodniu – podpowiada Tomasz Pachoł.

Rozmowa (analiza problemu i działania korygujące)

Celem pierwszej rozmowy jest przede wszystkim diagnoza zaistniałej sytuacji. Podczas tego spotkania menedżer wprost mówi podwładnemu o uwagach, jakie ma wobec jego pracy lub zachowania. Jeśli uwagi te opierają się na relacjach innych pracowników (lub np. klientów), przełożony powinien sprawdzić, czy znany mu opis sytuacji pokrywa się z relacją pracownika. Chodzi o upewnienie się, że dokonane obserwacje są rzetelne i że pracownik nie uzna ich za niesłuszne i krzywdzące.

Po ustaleniu stanu faktycznego, menedżer wspólnie z pracownikiem powinien uzgodnić dla niego dalszą ścieżkę rozwojową. Będzie to swoisty „plan naprawczy”, którego celem powinno być wyeliminowanie problemów i osiągnięcie celów wyznaczonych podczas rozmowy.

Rozmowa + podsumowanie postępów pracownika

Najpóźniej miesiąc później menedżer powinien przeprowadzić ponowną, tym razem już kontrolną rozmowę z podwładnym. Ten etap ma na celu upewnienie się, czy pracownik faktycznie dąży do wyznaczonych celów.  Niezwykle ważne dla podwładnego będą informacje zwrotne od menedżera – szczególnie, jeśli cele mają dotyczyć kompetencji miękkich, nie poddających się łatwej samoobserwacji.

Często jest tak, że po pierwszej rozmowie pracownik chce dokonać zmian, ale zaraz potem wciągany jest do swojej starej strefy komfortu. W takiej sytuacji wsparcie ze strony przełożonego jest konieczne – podkreśla trener Effect Group.

Rozmowa + zapowiedź konsekwencji

Trzecia rozmowa przebiega w sposób podobny do wcześniejszej. Menedżer daje pracownikowi informację zwrotną, a jeśli wcześniejsze ustalenia nie zostały zrealizowane, bada przyczyny takiej sytuacji oraz proponuje kolejne działania korygujące.

Na tym jednak nie koniec. Jeśli przełożony zauważy, że pracownik lekceważy wcześniejsze ustalenia, tym razem powinien zapowiedzieć konsekwencje, do jakich doprowadzi dalsze lekceważenie wspólnie ustalonego „programu naprawczego”. Pracownik powinien mieć świadomość, że to od niego zależy, czy ustalenia zostaną zrealizowane i ewentualnie, do jakich skutków doprowadzi brak zmian.

Ważne, aby zapowiadane konsekwencje były faktycznie możliwe do wprowadzenia. Nie powinny to być zapowiedzi bez pokrycia, tzn. takie, z których menedżer miałby się później wycofać.

Rozmowa + wyciągnięcie konsekwencji

Ta rozmowa może być po prostu podsumowaniem przebiegającym w doskonałej atmosferze i zakończonym serdecznym uściskiem dłoni. Stanie się tak, jeśli wcześniejsze etapy doprowadziły do oczekiwanych zmian.

Jeśli jednak zakładany program nie został zrealizowany, przełożony powinien upewnić się co do przyczyn tego stanu rzeczy. Dopiero mając pewność, że odpowiedzialność ponosi sam pracownik, menedżer powinien wprost poinformować go o – zgodnych z wcześniejszymi zapowiedziami – konsekwencjach.

Taka sytuacja będzie z pewnością trudna dla obydwu rozmówców, stanowi jednak logiczne i uczciwe zakończenie całego procesu. Pracownik nie został zaskoczony przykrymi konsekwencjami, ale był na nie przygotowywany i mógł im zapobiec, w związku z czym nie powinien odczuwać tego kroku jako formy ataku, czy też niesprawiedliwego traktowania.

Praktyka menedżerska pokazuje, że taki model, o ile jest stosowany cyklicznie, wyrabia u pracowników przekonanie, że przełożony jest konsekwentny, zdeterminowany, ale również obiektywny, a przy tym pozytywnie ustosunkowany wobec podwładnego – mówi Tomasz Pachoł.

4-etapowy model rozmów kompetencyjnych pozwala reagować na trudne sytuacje w sposób spokojny i budujący wzajemne zaufanie. Ale jednocześnie nie odsuwa w nieskończoność konsekwencji wobec osób, które nie zamierzają przestrzegać zasad panujących w przedsiębiorstwie. Model ten daje pracownikowi szansę oraz czas potrzebny na wprowadzenie zmian do swojego zachowania lub sposobu pracy, a menedżera skłania do wspólnej z podwładnym pracy nad rozwiązaniem pojawiających się problemów. W takim ujęciu rozmowa dyscyplinująca przestaje więc być jałową krytyką, a staje się konstruktywną pracą skoncentrowaną na rozwoju kompetencji pracownika.

Osoby, które rozpoczynają pracę w nowej firmie, potrzebują czasu oraz wsparcia, by poznać zasady panujące w nowym miejscu i nauczyć się wykonywać swoją pracę zgodnie z oczekiwaniami pracodawcy. To w ich przypadku najczęściej mówi się o koniecznej adaptacji. A co z osobami, które pozostają w tej samej firmie, ale zmieniają dział lub stanowisko?

W wielu przedsiębiorstwach pojęcia „adaptacji” używa się wyłącznie w kontekście nowych pracowników. Jeśli firma przeprowadza rekrutację zewnętrzną, pozyskuje osobę, która pracowała w innej kulturze organizacyjnej, to nawet, jeśli ma ona duże doświadczenie na podobnym stanowisku, musi odnaleźć swoje miejsce w nowej grupie oraz pracować w zgodzie z nieco innymi zasadami niż wcześniej. Bardzo dobrze więc, jeśli na początkowym etapie może liczyć na odpowiednią pomoc.

Najlepiej, jeśli wyznaczony zostanie inny pracownik, który biorąc na siebie rolę mentora, stanie się odpowiedzialny za wdrożenie nowej osoby do pracy. I chodzi tu nie tylko o przedstawienie formalnych oczekiwań czy obowiązujących procedur, ale także o wprowadzenie w środowisko pracowników.

Każda zmiana rodzi niepewność

Pracownik, który zmienia stanowisko i dział, ale wciąż pozostaje w tej samej firmie, nie znajduje się jednak w o wiele lepszej sytuacji. Zdarza się, że to właśnie jemu jest trudniej – chociażby dlatego, że nie może już liczyć na tak dużą wyrozumiałość ze strony przełożonych lub współpracowników, jak wtedy, gdy po raz pierwszy przestąpił próg przedsiębiorstwa. Ale czy tak być powinno?

– Każdy pracownik w nowej sytuacji zawodowej (a do takich należy także awans lub przeniesienie do innego działu), potrzebuje wsparcia firmy, by móc efektywnie działać – mówi Magdalena Robak, trenerka w firmie Effect Group. – W szczególności dotyczy to tych obszarów i kompetencji, w których pracownik nie ma doświadczenia. Nawet jeśli początkowo wystąpi ekscytacja związana ze zmianą, zaraz po niej mogą pojawić się wątpliwości i niepewność – podkreśla.

Pracownik w obliczu zmian może mieć wątpliwości, jakie są oczekiwania wobec niego w nowej roli i czy uda mu się je spełnić. Obawy mogą dotyczyć np. tego, do kogo należy zwracać się z poszczególnymi sprawami, w jaki sposób rozmawiać z nowymi współpracownikami oraz jak on sam zostanie przez nich odebrany. Jeśli na podobne pytania trudno będzie znaleźć jednoznaczne odpowiedzi, dla pracownika będzie to oznaczało dodatkowy stres.

Niepewność może wyrażać się w zadawanych przez niego pytaniach i dobrze, jeśli tak się stanie – dzięki temu rozwieje chociaż część swoich wątpliwości. Znajdą się jednak i tacy, którzy swoją bezradność w nowej sytuacji będą próbowali maskować udawaną pewnością siebie. A wtedy, korzystając wyłącznie z intuicji, mogą po prostu źle wykonywać swoją pracę, narażając firmę na straty. Sytuacjom tego typu można zapobiec, uwzględniając potrzebę adaptacji wstępnej także wobec pracowników rekrutowanych wewnętrznie.

Bez względu na to, czy nowy pracownik pochodzi spoza firmy czy jedynie z innego działu, zadaniem pracodawcy jest zapewnienie, by przełożeni oraz sam pracownik myśleli o jego roli i środowisku pracy w identyczny sposób – mówi Magdalena Robak. – Aby to osiągnąć, pracownik musi  zostać odpowiednio wprowadzony w swoją nową rolę, tzn. powinien otrzymać informacje, które nadadzą tło, sens i kierunek jego działaniom.

Adaptacja wzmacnia motywację

Wprowadzenie stanowi pierwszy etap adaptacji. Zdarza się, że zasady panujące w danym dziale są inne od tych, do których przyzwyczaił się wykonując wcześniejsze obowiązki. Nawet więc, jeśli mamy do czynienia z osobą, która zna firmę, warto upewnić się, że faktycznie ma odpowiednie informacje na temat jej celów, struktury, czy też zakresu obowiązków poszczególnych działów i konkretnych osób. Na etapie wprowadzenia pracownik powinien dokładnie poznać swój nowy zakres obowiązków, narzędzia, jakie będzie wykorzystywał w swojej nowej pracy oraz sposoby, jakimi oceniane będą wyniki jego działań.

Kolejny etap adaptacji to włączanie. W tej fazie pracownik poznaje ludzi, z którymi będzie pracować. Nie zawsze będzie to łatwy proces. Pomijając fakt, że nie wszyscy mają naturalną łatwość w zakresie nawiązywania nowych relacji, dochodzić mogą jeszcze problemy związane np. z koniecznością zastąpienia kogoś, który był szczególnie lubiany przez resztę zespołu lub z innych powodów miał w grupie mocną pozycję.

To nie jest komfortowa sytuacja. Trzeba walczyć z „duchem poprzednika”, czasem tłumaczyć „dlaczego mam prawo tu być”. A to trudne, gdy nie ma się odpowiedniego wsparcia w postaci mentora mającego w zespole autorytet – mówi trenerka Effect Group.

Pracownik, który otrzymuje odpowiednie wsparcie w czasie adaptacji, zamiast na swoim stresie może skoncentrować się na budowaniu pozytywnych relacji. Ważne, aby dokładnie wyjaśniono mu formalne zależnościami pomiędzy poszczególnymi stanowiskami – do kogo w jakiej sprawie należy się zwrócić, z kim należy pracować bezpośrednio, a z kim pośrednio, a także jak działania nowego pracownika wpływają na pracę innych stanowisk. Dzięki temu wie, do kogo może się zgłosić, jeśli będzie miał wątpliwości lub gdy w zawodowych relacjach z nowo poznanymi osobami pojawią się nagłe trudności.

Jeśli ten proces zostanie przeprowadzony we właściwy sposób, pracownik w krótkim czasie poczuje się „włączony w krwioobieg organizacji” – stanie się fragmentem większej całości, którą rozumie. Przy okazji włączania pracownik poznaje nie tylko zasady formalne, ale i te, o których „każdy wie”, choć nie zostały nigdzie spisane. Dzięki temu szybciej staje się pełnoprawnym członkiem zespołu – inni przestają go traktować jako „obcego”.

Zdobycie potrzebnych informacji już na samym początku pracy w nowym miejscu (nawet jeśli jest to jedynie nowy pokój w tej samej firmie), daje pracownikowi poczucie bezpieczeństwa. Nie musi tracić czasu na zadawanie sobie podstawowych pytań (gdzie?, z kim?, po co?, jak?) i na odgadywanie odpowiedzi. Jeśli wszystkie informacje zostaną mu przekazane we właściwy sposób, zmniejszone zostanie ryzyko, że zdefiniuje on swoją nową rolę w sposób niezgodny z intencjami pracodawcy czy bezpośrednich przełożonych, a co za tym idzie, zmniejszone zostanie ryzyko błędów.

W nowe obowiązki z mentorem

Niestety, po początkowej ekscytacji nowymi zadaniami, poziom motywacji często spada. Nawet, jeśli pracownik otrzymał wszystkie potrzebne informacje na temat swojej pracy, może mieć problem z wykorzystaniem całej tej wiedzy w praktyce. Z drugiej strony – oczekiwania pracownika wobec stanowiska mogą się różnić od rzeczywistości, co może powodować zwątpienie „czy ja rzeczywiście chcę tu być?”.

W tej sytuacji znów wskazana okazuje się pomoc mentora. Powinien on być osobą, która jest w stanie zrozumieć problemy nowego pracownika i wykazać się cierpliwością w przejściowym okresie wdrażania do nowych obowiązków. Doświadczony mentor będzie miał świadomość, że początkowo praca mniej doświadczonej osoby musi być korygowana, a reakcje współpracowników na pojawiające się błędy nie zawsze będą działały motywująco.

Mentor powinien być przygotowany na chwile kryzysów i zwątpienia, w czasie których będzie dla pracownika wsparciem. Ale jego rolą jest także, a może przede wszystkim – spokojne tłumaczenie i pokazywanie, jak prawidłowo należy realizować konkretne zadania, w jaki sposób wykonują je inni oraz co można jeszcze usprawnić. Dzięki temu stres obniża się, a pracownik skutecznie uczy się nowych sposobów działania.

Adaptacja do nowej pracy powinna przebiegać według planu, a plan ten powinien być dopasowany do indywidualnych możliwości pracownika i powiązany z kolejnymi postępami na nowym stanowisku. Ważne, by pracownik miał odpowiedni czas na utrwalenie każdej ze swoich nowych umiejętności.

– W okresie adaptacji pracownik powinien otrzymywać, zarówno od mentora, jak i od przełożonego, informacje na temat swoich postępów. Bieżąca informacja zwrotna o wynikach pracy jest ważnym czynnikiem kształtującym zadowolenie z pracy – uważa Magdalena Robak.

Po okresie próbnym wskazane będzie spotkanie oceniające. Jeśli wnioski z procesu adaptacji będą zadowalające, pracownik umocni się w przekonaniu, że jest odpowiednią osobą na danym stanowisku. Będzie to dla niego sygnał, że jest samodzielny, wydajny i efektywny, a taka informacja zwrotna zmotywuje go do jeszcze bardziej zaangażowanej pracy.

Adaptacja służy więc nie tylko temu, by ułatwić pracownikowi objęcie nowych obowiązków, ale na długo kształtuje relacje pomiędzy nim a firmą. A jeśli tak, to tym bardziej nie powinna dotyczyć wyłącznie pracowników nowych, ale być procesem powtarzanym na różnych szczeblach rozwoju zawodowego osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie.

Czy warto wysyłać pracowników na szkolenia? Może się wydawać, że to pytanie retoryczne, na które odpowiedź zawsze powinna być pozytywna, a jednak są szefowie, którzy mają co do tego wątpliwości. I słusznie! Samo szkolenie może nie mieć sensu – sens ma dopiero sytuacja, w której pracownicy zastosują zdobytą wiedzę w codziennej praktyce.

 

Edukacja pracowników, także jeśli dotyczy tzw. kompetencji miękkich, może poważnie przełożyć się na sukcesy firmy, ale by tak się stało, trzeba zadbać o to, by nabyte umiejętności były faktycznie wykorzystywane w praktyce.

Sukces ma wielu ojców

Na skuteczność szkolenia wpływa wiele czynników. Nie można oczywiście pomijać kwestii samego tematu, który nie powinien być wybierany pod wpływem spontanicznego pomysłu lub korzystnej oferty promocyjnej, ale powinien opierać się na dogłębnej analizie potrzeb szkoleniowych, a najlepiej także uwzględniać głos samych pracowników. Kolejna sprawa to wybór firmy szkoleniowej i właściwych trenerów – z odpowiednim doświadczeniem w danej tematyce.

Są to kwestie kluczowe, ale same w sobie nie gwarantują jeszcze sukcesu. Należy bowiem pamiętać, że w szkoleniu udział biorą żywi ludzie, którzy funkcjonują w określonym środowisku, a więc nie bez znaczenia będą również takie elementy, jak motywacja samych uczestników, czy też otwartość na wprowadzenie realnych zmian ze strony ich przełożonych. Udział w szkoleniu osoby, która nie widzi potrzeby, by cokolwiek w swojej pracy zmieniać, może nie przynieść rezultatów takich, jakich oczekiwałby jej przełożony. Ale z drugiej strony – nawet osobie o wysokiej motywacji szkolenie nie pomoże, jeśli nie będzie ona miała wsparcia ze strony firmy, w której pracuje.

Zapał poszkoleniowy, który przekłada się na chęć wdrażania wiedzy zdobytej podczas szkolenia, trwa około miesiąca – mówi Tomasz Pachoł, trener w firmie szkoleniowej Effect Group. – W sytuacji, gdy uczestnik doświadcza porażek wynikających z niepowodzeń w stosowaniu narzędzi z warsztatów, jego strefa komfortu zostaje naruszona. A wtedy, aby ją odzyskać, wraca najczęściej do starych nawyków, przyzwyczajeń lub technik, ponieważ nawet, jeśli nie są one skuteczne, to przynajmniej zostały już dobrze oswojone i dostarczają znajomej satysfakcji – podkreśla.

Dlatego tak bardzo ważne jest, aby planując szkolenie, od razu uwzględnić takie jego przygotowanie, by praca rozpoczęta podczas zajęć, mogła być kontynuowana również po wykładach i warsztatach. Można w tym celu skorzystać z kilku możliwości.

Szkolenie z HR-em

Jeśli mamy do czynienia ze szkoleniem zamkniętym, powinien brać w nim udział przedstawiciel działu human resources (HR). Jeszcze przed zajęciami powinien on zapoznać się z programem szkoleniowym i ewentualnie uzupełnić go o takie aspekty, które mogą mieć szczególne znaczenie w konkretnej firmie. Natomiast już podczas samych zajęć, specjalista HR może zaobserwować, jakie są faktyczne (nieuwzględnione wcześniej) potrzeby rozwojowe uczestników, a także uzupełniać wiedzę trenera o kwestie związane z firmą (choćby podając konkretne przykłady z jej życia). Bardzo często będzie to wzmacniało skuteczność szkolenia, ponieważ uczestnicy zyskają potwierdzenie, że ich udział w nim, a następnie stosowanie nowych narzędzi, ma sens w ich codziennej rzeczywistości. Dodatkowo, przedstawiciel HR, znając dokładny przebieg szkolenia, będzie mógł wspierać pracowników w wykorzystywaniu i wzmacnianiu zdobytych kompetencji. Pozwoli to również na poprawę komunikacji w firmie i na wzrost wzajemnego zaufania.

Ćwiczenia dla uczestników

Trener prowadzący zajęcia, po warsztatach powinien zostawić zestaw ćwiczeń, które uczestnicy będą mogli wykonywać samodzielnie w ramach samorozwoju. Najlepiej, żeby zadania od razu zostały podzielone na kolejne tygodnie, co ułatwi ich systematyczną realizację.

Dodatkowy warsztat po szkoleniu

Bardzo ważnym narzędziem jest tzw. „follow-up”, rozumiany jako ponowne spotkanie warsztatowe. To element bardzo często pomijany przez firmy, a jednak niezbędny, jeśli pracownicy mają być wspierani w zmianach. Daje uczestnikom możliwość przedyskutowania z trenerem tego wszystkiego, co zostało wdrożone, a także zgłoszenie problemów, jakie wystąpiły na etapie stosowania nowej wiedzy w praktyce. Na tej podstawie trener może lepiej dostosować proponowane kroki rozwojowe do indywidualnej sytuacji panującej w danej firmie oraz do oczekiwań i możliwości pracowników. W ocenie Tomasza Pachoła, follow-up powinien być przeprowadzany nie wcześniej niż dwa miesiące po warsztatach.

Indywidualne konsultacje z trenerem

Jeszcze rzadziej zdarza się, aby firma zdecydowała się na zamówienie indywidualnych spotkań z trenerem dla każdego z uczestników.

Zdaje sobie sprawę, że jest to dość kosztowne rozwiązanie, ale daje ono pracownikowi możliwość rozmowy z trenerem w cztery oczy. W takiej sytuacji może on szczerzej niż podczas grupowego szkolenia opowiedzieć o barierach,  jakie napotyka, chcąc wprowadzić zmiany do swojej pracy – zauważa trener Effect Group.  – Z kolei prowadzący ma możliwość skupienia się na jednym uczestniku i w ten sposób może mu udzielić indywidualnego wsparcia.

Ćwiczenia z trenerami wewnętrznymi

Kolejna możliwość pojawia się, jeśli firma ma swoich własnych trenerów. Trenerzy wewnętrzni mogą przygotować zestawy ćwiczeń, które będą realizowane z pracownikami po ich przeszkoleniu. Ćwiczenia takie pozwolą wzmocnić oraz rozwinąć zakres stosowania zdobytych umiejętności.

Szkolenie razem z szefem

Pomysł, aby w szkoleniu zamkniętym dla pracowników uczestniczył także ich szef, może wydawać się kontrowersyjny, ale takie rozwiązanie ma bardzo mocne uzasadnienie.

Wiele razy spotykałem się z obawami ze strony przedstawicieli działu HR, czy szef „nie usztywni” grupy. Należy jednak pamiętać, że warsztaty prowadzone są w formie bezpiecznej dla wszystkich. Szef nie występuje w roli nadzorcy, ale w pełni zaangażowanego członka zespołu, a w takiej sytuacji on sam może być zestresowany bardziej niż pozostali pracownicy. W całej mojej wieloletniej praktyce tylko raz doszło do sytuacji, w której przełożony „położył” warsztaty. Można to więc uznać raczej za wyjątek od reguły niż za regułę – podkreśla Tomasz Pachoł.

Bardzo ważnym argumentem przemawiającym za udziałem szefa w szkoleniu jest fakt, że dzięki temu może on zapoznać się z materiałem przerabianym na szkoleniu, a przez to ocenić jego przydatność w realiach firmy. Jeśli przełożony sam także uczestniczy w zajęciach, po ich zakończeniu będzie w stanie omówić z pracownikami poszczególne tematy i lepiej zrozumie ewentualne trudności, jakie pojawiać się mogą w procesie zmian. Gdy szef nie uczestniczy w warsztatach, nie ma wiedzy na temat tego, jakich szczegółowych aspektów dotyczyło szkolenie, a wtedy, nawet przy dobrych chęciach, nie będzie w stanie wesprzeć uczestników szkolenia.

Wśród korzyści, jakie przynosi udział przełożonego w szkoleniu, trzy z nich wydają się najważniejsze.

  1. Wspieranie – po warsztatach każdy z uczestników może wspólnie z przełożonym przedyskutować, jakie metody czy techniki w szczególności powinien wdrożyć lub jakie inne zmiany zastosować w sposobie wykonywania swoich obowiązków.
  2. Feedback od szefa – po szkoleniu przełożony może udzielić każdemu pracownikowi informacji zwrotnych na temat tego, w jakim stopniu udaje mu się wykorzystywać wiedzę wyniesioną z warsztatów.
  3. Informacja zwrotna od pracowników – co istotne, także szef może liczyć na feedback ze strony pracowników. Podczas szkolenia, w którym uczestniczy przełożony, często dochodzi do sytuacji, w których omawiane są także możliwości poprawy współpracy i komunikacji na linii szef-pracownik. W takiej formule podwładni chętniej wyrażają swoje uwagi i starają się je przedstawić możliwie konstruktywnie. Dzięki obecności trenera, wszystkim razem łatwiej jest wypracować optymalne rozwiązania, które faktycznie mogą usprawnić wspólną pracę.

Pamiętam jak na warsztatach z zarządzania czasem jeden z brygadzistów powiedział, że dla niego największym „złodziejem czasu” jest jego przełożony, który przychodzi do niego z problemami w nieodpowiednim momencie i przerywa jego pracę – wspomina trener Effect Group. – Szef, gdy to usłyszał, zaczął się śmiać, po czym odpowiedział, że zawsze miał wrażenie, że jeśli podchodzi do stanowiska a brygadzista wychodzi mu naprzeciw, to znaczy, że ma dla niego czas. Dzięki wyjaśnieniu tej sytuacji panowie wspólnie ustalili, że w sytuacji, gdy harmonogram brygadzisty będzie napięty, powie to swojemu szefowi wprost, a ten – bez pretensji – oceni czy jego temat jest na pewno pilny i czy nie może poczekać – mówi Tomasz Pachoł.

Sukces warsztatów, to nie tylko praca trenera, lecz również działu personalnego, przełożonego, no i oczywiście samych uczestników. Bez wspólnego zaangażowania wielu pracowników „odfajkuje” co prawda udział w zajęciach, ale takie spotkanie szkoleniowe nie wniesie do ich  życia zawodowego nic wartościowego.

Czy więc szkolenia dla pracowników mają sens? Oczywiście, że tak – ale pod warunkiem, że służą określonym celom i zarówno uczestnicy, jak i przełożeni są zdeterminowani, by te cele wspólnie osiągnąć.

Tradycyjnie szkolenia dla firm organizowane są zazwyczaj w tym samym mieście, w którym znajduje się siedziba lub oddział pracodawcy. W przypadku szkoleń wyjazdowych jest inaczej – naukę można połączyć z odwiedzeniem miejsca atrakcyjnego turystycznie, np. Torunia, Sopotu lub Zakopanego.

Szkolenia wyjazdowe to sposób na zamianę „zwykłego” szkolenia w cały pakiet korzyści. Przede wszystkim zajęcia odbywają się w formule otwartej, a więc firmy chcące w nich uczestniczyć, same decydują, czy wyślą na nie jednego pracownika, kilka osób z jednego działu, czy może kilkunastu pracowników z różnych działów.

Połączenie nauki z atrakcyjnym wyjazdem to także szansa na odpoczynek od codziennej rutyny i integrację. Szkolenie wyjazdowe przez wielu pracowników może być odbierane jako forma docenienia ich wkładu w rozwój firmy. A to z kolei może przedkładać się na lepszą motywację do zdobywania nowej wiedzy, a następnie – na większe zaangażowanie w wykorzystywanie jej po powrocie.

Od Sopotu po Zakopane

Dostrzegając unikalne zalety tego typu zajęć, firma Effect Group uczyniła ze szkoleń wyjazdowych niemalże swoją wizytówkę. Choć większość zajęć organizuje w formie warsztatów otwartych i zamkniętych w miastach, w których lokalizację mają jej klienci, już 20 cykli szkoleń odbyło się w formule wyjazdowej. W sumie udział w nich wzięło około 2700 osób.

Tradycją stały się np. letnie szkolenia w Sopocie oraz zimowe w górach (Karpacz, Zakopane) – z roku na rok przyciągają one coraz więcej uczestników, ponieważ pozwalają pracownikom w jednym czasie zdobywać wiedzę  nawet z kilkudziesięciu tematów. Np. w czerwcu, w Sopocie, do wyboru będzie aż 40 rozmaitych obszarów tematycznych.

Dodatkowo, dla uczczenia 10 lat istnienia Effect Group, firma zdecydowała się na organizację specjalnej edycji szkoleń wyjazdowych w Toruniu. W ciągu dwóch dni (15-16 maja) uczestnicy będą mogli wziąć udział w warsztatach dotyczących m.in. psychologii negocjacji i wywierania wpływu, zarządzania stresem i utrzymania „work-life balance”, efektywnej rekrutacji pracowników, zarządzania pracownikami z różnych pokoleń, a nawet planowania produkcji oraz roli brygadzisty i mistrza jako „małego” menedżera. W sumie do wyboru jest 10 tematów, a naukę będzie można połączyć ze zwiedzaniem miasta słynącego ze wspaniałej starówki i pysznych pierników.

– Pomysł, aby ze szkoleniami wyjazdowymi dotrzeć także do Torunia, wyszedł od naszych klientów. To miasto z niezwykłym klimatem, a do tego dogodnie zlokalizowane, ponieważ łatwo do niego dojechać tak z zachodniej, północnej, jak i środkowej części Polski – mówi  Marcin Wrzosek, prezes Effect Group. – Również dobór szkoleń wynika z zainteresowań naszych klientów. Obecnie największą popularnością cieszą się szkolenia dotyczące human resources, umiejętności interpersonalnych oraz te związane z zarządzaniem produkcją – podkreśla.

Zalety szkoleń wyjazdowych

Na przewagę szkoleń wyjazdowych nad tymi realizowanymi w tradycyjnej formule wpływ ma kilka elementów.

  • Wszyscy szkoleni pracownicy są nieobecni w jednym czasie – owszem, w czasie szkolenia nie ma ich w firmie, co może nieco dezorganizować pracę przedsiębiorstwa. Jest to jednak tylko kilka dni, podczas których wybrani pracownicy są szkoleni jednocześnie z różnych tematów. Nie występuje więc problem wymijania się osób lub działów kolejno korzystających ze szkoleń.

 

  • Jeden koszt transportu – wystarczy jeden większy samochód lub mały autokar, jeden kierowca i jedno lub dwa tankowania, by „obsłużyć” wyjazd nawet dużej grupy pracowników.

 

  • Efekt integracyjny – obecnie firmy odchodzą od organizowania typowych imprez integracyjnych, co nie zmienia faktu, że dobra integracja sprzyja dobrej współpracy. W przypadku szkoleń wyjazdowych łatwo można połączyć przyjemne z pożytecznym – pracownicy w dzień poszerzają swoje kompetencje, a wieczorami mogą wspólnie spędzić czas we własnym gronie. I co ważne, dla pracodawcy taka integracja nie wiąże się z dodatkowymi kosztami.

Podczas każdego wyjazdu pierwszego dnia szkolenia organizujemy kolację, podczas której można swobodnie porozmawiać z trenerami przy smacznym jedzeniu i lampce winie. Takich atrakcji nie planujemy podczas regularnych szkoleń w Warszawie – podkreśla wiceprezes Effect Group, Jacek Zaborowski.

Istotną, choć nie zawsze docenianą zaletą szkoleń otwartych, a szczególnie tych realizowanych w formule wyjazdowej, jest też możliwość zawarcia przez uczestników nowych znajomości oraz spojrzenia na omawiane sytuacje zawodowe z szerszej perspektywy, nie ograniczonej do własnego miejsca pracy. Jeśli uczestnicy będą dzielili się doświadczeniami zdobytymi w różnych przedsiębiorstwach, sprzyjać to będzie pojawianiu się nowych pomysłów, możliwych do natychmiastowego wdrożenia lub choćby przedyskutowania po szkoleniu.

Stereotypowo szef postrzegany jest jako osoba surowa, która wydaje polecenia i rozlicza z nich. Inaczej coach, który wydaje się raczej partnerem do rozmowy – otwartym i przyjacielskim. Czy więc menedżer może być dla swoich pracownikiem coachem? Czy może nie rezygnować ze swoich wymagań, a jednocześnie, zamiast wydawać rozkazy – słuchać podwładnych, wspierać ich i inspirować?

Coaching nie jest już słowem tajemniczym, wciąż jednak zdarza się, że rozumiany jest w rozmaity sposób. Warto więc sprecyzować, że zgodnie z definicją International Coach Federation (ICF), „coaching jest partnerską współpracą z klientami w prowokującym do myślenia i kreatywnym procesie, który inspiruje ich do maksymalizacji swojego osobistego i zawodowego potencjału”.

Kluczowe dla coachingu jest wyznaczanie celów i dążenie do nich, a to jest już całkowicie zbieżne z podejściem biznesowym. W końcu w każdej firmie pojawiają się cele i wyzwania, którym należy sprostać.

Czym jest coachingowy styl zarządzania?

Coachingowy styl kierowania nie wymaga sesji, charakterystycznych dla klasycznego coachingu. Zarządzanie tego typu opiera się na komunikacji ukierunkowanej na szukanie rozwiązań, najczęściej za pomocą pytań. Szef wspiera pracownika w rozwoju, dba o poziom jego motywacji i pomaga mu dostrzec szerszą perspektywę.

Wśród pracowników można się czasem spotkać z zupełnie innym rozumieniem coachingu. Często słyszę: „ale zostałem dzisiaj zcoachowany”, co może oznaczać, że menedżer udzielił negatywnej informacji zwrotnej. Innym razem słyszę „no tak, jak nie wyrobisz się z planem, pójdziesz na coaching”, czyli coaching bywa uważany za rodzaj kary – mówi Marta Bober-Lal, trener w firmie szkoleniowej Effect Group. – Tymczasem coachingowy styl zarządzania to nic innego jak sztuka osiągania rezultatów za pomocą rozmowy. Dzięki niej ludzie odnajdują siłę, żeby postawić sobie cele, o których do tej pory nawet nie mieli odwagi marzyć, bo wydawały się poza ich zasięgiem – podkreśla.

Generalnym celem coachingowego stylu zarządzania jest to, żeby ludzie identyfikowali się z firmą, brali współodpowiedzialność za jej losy oraz aby ich działania przekładały się na korzyści dla organizacji.

Z jednej strony, coachingowy styl zarzadzania oznacza wzrost produktywności i w efekcie napływ pieniędzy do firmy. Z drugiej, celem jest utrzymanie w przedsiębiorstwie najbardziej wartościowych talentów, poprzez zapewnienie im szansy na rozwój, poprawę efektywności pracy oraz większą satysfakcję z życia i pracy.

Cele wyznacza szef

Coachingowy styl zarządzania najczęściej wdrażany jest w dużych i średnich firmach, tak naprawdę jednak ani wielkość organizacji, ani branża, ani inne jej cechy nie są przeszkodą do jego wprowadzenia.

Ważne jednak, aby osoby zarządzające danym przedsiębiorstwem i poszczególnymi działami miały świadomość przyjętej strategii, celów bieżących a także zadań dla poszczególnych stanowisk. O ile bowiem w klasycznym coachingu swoje cele wyznacza sam klient, o tyle w organizacji określa je menedżer.

To, czy coaching stanie się częścią kultury organizacyjnej zależy więc przede wszystkim od kierownictwa danej firmy. Zdarza się jednak, że coachingowy styl zarządzania bierze swój początek od jednego menedżera.

W coachingu jest takie powiedzenie: „chcesz zmienić innych, zmień siebie”. Jeśli choćby jeden kierownik zacznie pracować ze swoim zespołem metodami coachingowymi, to istnieje duża szansa, że po pewnym czasie również inni menedżerowie, widząc efekty jakie to przynosi, sami będą chcieli robić tak samo – zapewnia Marta Bober-Lal.

Czy to się opłaca?

Tradycyjnie myślący przedsiębiorca lub menedżer może zakładać, że surowe wymagania i rozliczanie pracowników z osiąganych wyników to bardziej efektywne metody niż zarządzanie poprzez zadawanie pytań i rozmowę. Jednak menedżerowie, którzy już poznali zasady coachingowego stylu zarządzania, nie podzielają takiego poglądu.

Kiedy pytam menedżerów uczestniczących w moich szkoleniach np. o to, „czy opłaca Ci się wspierać pracowników tak, by osiągnęli cele, które sobie wyznaczyli?”, albo: „czy opłaca Ci się dbać o to, by powiązać osobiste cele i zainteresowania pracownika z celami organizacyjnymi?”, odpowiedzi zawsze są twierdzące – mówi Marta Bober-Lal.

Te intuicje menedżerów potwierdzają wyniki badań. Np. według badań „2014 ICF Global Consumer Awareness Study” wynika, że korzyści płynące z rozwoju pracowników z zastosowaniem podejścia coachingowego pomagają organizacjom zwiększyć skuteczność wykonywanej pracy, poprawić relacje panujące w zespołach, a także korzystnie wpływają na zaangażowanie pracowników.

Coaching wymaga zmian w myśleniu

Nie oznacza to jednak, że każdy menedżer, który dostrzeże korzyści w takiej metodzie zarządzania, będzie potrafił od razu wdrożyć ją w życie. Sama dobra wola może nie wystarczyć, szczególnie w obliczu ciągłego pośpiechu i niecierpliwości w osiąganiu kolejnych celów biznesowych.

Coaching wymaga uważności, obecności „tu i teraz” – podkreśla trenerka Effect Group. – Trzeba na chwilę zatrzymać się, znaleźć czas na rozmowę z pracownikiem i to nie tylko w celu wydania nowych poleceń, ale także po to, by go wysłuchać i dać mu szansę na zaproponowanie własnych rozwiązań.

Poza tym zarządzanie w stylu coachingowym często wymaga zmiany w sposobie myślenia. Menedżer powinien wyzbyć się niektórych przekonań, np. takich, że władza przypisana jest do stanowiska, a przełożony powinien mówić innym co mają robić, a potem ponaglać ich. W zamian warto w sobie wyrobić chociażby nawyk zachęcania pracowników do przekazywania informacji zwrotnych oraz do zgłaszania własnych pomysłów. Ważne, aby menedżer miał świadomość własnego potencjału, ale też, by sam chciał nauczyć się czegoś od ludzi, którymi się otacza.

Bycie menedżerem-coachem wymaga większej odwagi niż szefowanie. Coach musi polegać na swoich ludziach i okazywać to. Poza tym powinien czuć się komfortowo, konfrontując pracownika z wynikami jego pracy. No i powinien wyzbyć się iluzji kontroli – uważa  Marta Bober-Lal.

Ostatecznie kluczem do osiągania lepszych rezultatów biznesowych okazuje się wysoka motywacja wszystkich pracowników tworzących daną organizację. Motywacja zaś wynika ze wspólnego ustalania celów, brania na siebie odpowiedzialności za ich realizację i wspólnej oceny wyników. A temu właśnie służy coachingowy styl zarządzania.

Szkolenia dla sprzedawców

Większość ludzi mimowolnie zakłada, że inni myślą i działają w sposób podobny do nich. Tak jednak nie jest. W relacjach, a już szczególnie w kontaktach handlowych, bardzo ważne jest, aby sprzedawca potrafił zrozumieć sposób myślenia i działania konkretnego klienta. Stanie się to łatwiejsze, gdy będzie wiedział, z jakim typem temperamentu ma do czynienia.

Ludzie są różni – to oczywiste, dlatego trudno byłoby ich było podzielić na ściśle określone segmenty i postępować według precyzyjnie przypisanych do nich schematów. Z drugiej jednak strony, mimo wspaniałej różnorodności i niepowtarzalności, wszyscy jesteśmy ludźmi i posiadamy wiele wspólnych mianowników. Jako ludzie mamy podobne zasoby, choć rozmaicie je wykorzystujemy. I właśnie na podstawie podobieństw oraz różnic między nami a innymi ludźmi, jesteśmy w stanie wyodrębnić pewne typy zachowań i wyrażanych przez nie temperamentów.

Określając własny i cudzy typ osobowości nie ,,dzielimy ludzi na kategorie” a łączymy dzięki zrozumieniu. Fakt, że nie z każdym zbudujemy porozumienie, nie każdego przekonamy do swoich racji, nie każdemu sprzedamy usługę lub produkt, jednak zrozumienie „dlaczego?”, może być tutaj kluczowe – mówi Ilona Rajchel, trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group.

Bez znajomości typów temperamentów da się żyć. Podobnie, jak można całkiem dobrze funkcjonować, nie znając języków obcych. W praktyce jednak, znając podstawowe zwroty, poradzimy sobie podczas wakacyjnej wycieczki, a mając zaawansowaną znajomość języka, możemy z powodzeniem uczestniczyć w negocjacjach handlowych z zagranicznymi partnerami. To po prostu pomaga. Analogicznie można podejść do typów osobowości. Nawet znajomość podstawowych różnic pomiędzy podstawowymi typami może ułatwić komunikację, ale im większą zdobędziemy wiedzę, tym skuteczniej będziemy mogli z niej skorzystać np. podczas kontaktów z klientami, ale też w wielu innych sytuacjach.

Poznaj typy temperamentów

Na świecie istnieje wiele różnych typologii dotyczących temperamentów. Zasadniczo jednak, pod rozmaitymi nazwami kryją się podobne zestawy cech. Pierwszego podziału dokonał ponad 2300 lat temu Hipokrates, a później jego typologię rozwijał Galen. Na tej podstawie także współcześnie powstaje wiele rozmaitych typologii, np. Florence Littauer opisała swoją w książkach z serii „Osobowość Plus”. Dość często stosuje się też nazwy zwierzęce lub  kolorystyczne. Wszystkie jednak mają swe źródło w koncepcji starożytnej.

Bez względu na to, czy dany temperament nazwiemy cholerycznym, czerwonym, czy lwem – zawsze będzie on uosabiał cechy związane z nastawieniem na cel, umiejętnością szybkiego ustalania priorytetów, potrzebą aktywności czy wręcz ryzyka, skupieniem na efektach i nierozumieniem emocji. Taka osoba może być bardzo bezpośrednia, energiczna, czasem wręcz agresywna. Ale już temperament flegmatyczny (inaczej – zielony lub relacyjny) będzie empatyczny, ciepły, subiektywny, emocjonalny, spostrzegawczy, wrażliwy. Jeszcze inaczej sangwinik (nazywany też żółtym lub ekspresyjnym) – to osoba z wyobraźnią, charyzmatyczna, pełna pomysłów, ale przy tym niesystematyczna, egocentryczna i często trudna do zrozumienia. Ostatnim typem jest melancholik (niebieski, analityk) – to temperament systematyczny, uporządkowany, logiczny, ale przy tym rozwlekły, mało emocjonalny, cierpliwy i ostrożny, bywa że chłodny w kontaktach.

W praktyce niezwykle rzadko spotykamy się z czystym typem temperamentu. Większość ludzi reprezentuje mieszankę dwóch, trzech a nawet wszystkich typów – tyle, ze w różnych proporcjach.

Na szkoleniach wchodzimy w ten temat głęboko, przez testy, zabawę, rysunki i obserwacje. W ten sposób uczymy się rozumieć własny temperament. Uczestnicy często z olśnieniem odkrywają, dlaczego nie lubią i nie rozumieją jakiejś konkretnej osoby. Z reguły reprezentuje ona temperament opozycyjny wobec ich własnego – mówi Ilona Rajchel.

Dostosuj się do klienta

Sprzedawca, który zna typy temperamentów, potrafi je rozpoznawać oraz umie dostosować swój styl rozmowy do odpowiedniego typu, będzie się zachowywał nieco inaczej w zależności od tego, z jakim rozmówcą ma do czynienia.

U większości klientów dominują cechy flegmatyków i melancholików. Takie osoby potrzebują czasu do namysłu, długo rozważają zakup, a czasem czują potrzebę, by skonsultować się z kimś przed podjęciem decyzji. Tacy klienci reagują oporem, gdy ktoś zachęca ich do aktywności, dlatego stosowanie wobec nich presji zakupowej, raczej „wypłoszy” ich ze sklepu niż skłoni do zakupu. Inaczej będzie z cholerykami i sangwinikami, którzy zazwyczaj są znacznie bardziej spontaniczni, szybko podejmują decyzje i lubią podejmować ryzyko. Tutaj sprzedawca z inicjatywą będzie mógł łatwiej odnieść sukces.

Już ta oś różnic pokazuje, że dzięki znajomości typów temperamentów możemy uniknąć grubych błędów. Np. warto dać czas tym klientom, którzy są zorientowani na brak ryzyka. Do niektórych klientów warto podejść z szerokim uśmiechem, zagadać o pogodzie czy modzie, ale w relacji z innymi lepiej się sprawdzi poważna twarz i koncentracja na merytorycznej rozmowie – mówi trenerka Effect Group.

Jak  więc powinien reagować dobry sprzedawca przy pierwszym kontakcie z klientem? Nawiązując do przykładu ze znajomością języków, trochę tak, jak recepcjonista w hotelu. W zależności od tego, czy usłyszy od gościa ,,dzień dobry”, ,,hello”, czy ,,buongiorno”, powinien nawiązać rozmowę w odpowiednim języku. A przynajmniej spróbować, wykazać dobrą wolę, użyć tych kilku słów, które zna.

– Wśród naszych klientów mogą się zdarzyć tacy, których kompozycja temperamentów będzie tak odmienna od naszej, że nie mamy szans się dogadać. To będzie taki trochę ,,obcy”, z innej planety. Wtedy warto odpuścić i przekazać klienta koledze – podpowiada Ilona Rajchel.

Zazwyczaj mamy tendencję, by dostosowywać się do rozmówcy. Inaczej będziemy zwracali się do małego dziecka, inaczej do dystyngowanej starszej pani. Znajomość typów temperamentów pozwala na jeszcze trafniejsze odczytywanie oczekiwań poszczególnych osób i na bardziej adekwatne reagowanie na ich potrzeby.

Wykorzystaj nową wiedzę podczas sprzedaży

Przeważnie najlepiej rozmawia nam się z tymi osobami, które reprezentują mieszankę temperamentów podobną do naszej. Nauka może wiele ułatwić, ale i tak z osobami o skrajnie odmiennym typie temperamentu, jakakolwiek współpraca będzie dla nas trudniejsza niż komunikacja z osobami podobnymi. Dlatego najlepszymi sprzedawcami zazwyczaj okazują się ci, którzy reprezentują mieszankę wszystkich temperamentów.

Dodatkowo, jeśli takie osoby zostaną odpowiednio przeszkolone i nabiorą praktyki, wówczas w kontaktach handlowych mogą osiągnąć mistrzostwo. Dzięki temu, w czasie rozmowy sprzedażowej taki sprzedawca bez trudu wydobędzie z siebie tylko te zasoby, które są potrzebne w danej sytuacji, a więc zgodne z tym, co dany klient rozumie, co akceptuje i co wzbudza jego zaufanie.

Każdy z nas potrafi i szeptać, i krzyczeć, ale nasza inteligencja, empatia i doświadczenie podpowiadają nam, które z tych narzędzi wykorzystać usypiając dziecko, a które, zatrzymując przed ruchliwą ulicą zamyślonego przechodnia. Znajomość typów temperamentów pozwala jeszcze dokładniej odczytywać subtelne sygnały wysyłane przez klientów i odpowiednio na nie reagować – wyjaśnia trenerka.

Gdy takiej wrażliwości brakuje, wówczas klienci często zarzucają sprzedawcom brak wrażliwości, niemiłe traktowanie czy wręcz brak profesjonalizmu. Tymczasem każdy sprzedawca, który chce podnieść poziom swoich relacji z klientami, realizować więcej celów, czy też obniżyć swój poziom stresu, powinien zainteresować się wiedzą dotyczącą osobowości jego klientów. Jeśli komunikację uda się poprawić, obydwie strony będą bardziej usatysfakcjonowane – korzyści odniesie i sprzedawca, i dobrze obsłużony klient.

Taką naukę zacząć można od zdobycia teoretycznych informacji o typach temperamentów. Sama teoria jednak nie wystarczy. Praktykę można natomiast zacząć od stosowania nowej wiedzy wobec kolegów z pracy, przyjaciół, sąsiadów czy partnerów. Warto obserwować, zadawać pytania i na podstawie uzyskiwanych informacji zwrotnych, korygować swoje zachowania i wypowiedzi.

Działaj etycznie

Podejście do klienta, zgodnie z którym sprzedawca dostosowuje przekaz do cech danej osoby, chcąc skuteczniej na nią wpływać, może się niektórym kojarzyć z manipulacją. Mniej uczciwi sprzedawcy mogą wręcz szukać u klienta „pięty achillesowej”, co ułatwi skłonienie go do zakupu. Czy więc kierowanie się cechami osobowymi klientów jest etyczne?

Manipulacja lub etyczne zachowanie to nie kwestia narzędzi, ale nastawienia wewnętrznego. Wiedzę o typach temperamentu można porównać do ostrego, doskonale wyważonego noża. To świetne i profesjonalne narzędzie, ale to od moich intencji zależy, czy pokroję nim chleb i podzielę się z innymi, czy będę nim komuś grozić – mówi Ilona Rajchel. – Zwracam na to uwagę także na szkoleniach. W sytuacjach handlowych nie jest tak, że sprzedawca wygrywa, gdy klient przegrywa (ani odwrotnie). Wygrać powinny obydwie strony, a do tego potrzebna jest uczciwość, empatia, zaufanie i wyrozumiałość.

Mahatma Ghandi powiedział: ,,Bądź zmianą, którą pragniesz ujrzeć w świecie”. Sprzedawcy oczekują, że klienci będą wobec nich przyjaźni, uczciwi, szczodrzy, lojalni i wyrozumiali, zatem, niechże i oni tacy będą. Wiedza na temat temperamentów ich klientów może im w tym znacznie pomóc.

Jeśli chcesz mieć naprawdę dobrego pracownika, zadbaj o jego poczucie własnej wartości. Dzięki większej samoświadomości i pewności siebie, stanie się lepszym partnerem do wspólnej i twórczej pracy. A właśnie na takich pracownikach firma może najwięcej zyskać.

Wokół koncepcji poczucia własnej wartości nagromadziło się wiele mitów i nieporozumień. Pewność siebie bywa wymieniana w jednym rzędzie z wybujałym ego, a asertywność mylona z postawą roszczeniową, a nawet agresywną. Tymczasem poczucie własnej wartości to realistyczna, choć zarazem doceniająca opinia o sobie. „Realistyczna” to taka, kiedy nie oszukujemy siebie, jesteśmy uczciwi i szczerzy przed samym sobą, mamy świadomość swoich słabych i mocnych stron. „Doceniająca” oznacza natomiast, że nasza ogólna opinia o sobie jest dobra. Zdrowe poczucie własnej wartości to przekonanie, że jest się wartym tyle samo, co każdy inny człowiek.

Mając adekwatne poczucie własnej wartości, z jednej strony czujemy spokojne zadowolenie z tego kim jesteśmy, mamy też poczucie godności płynące z przekonania, że posiadamy wewnętrzną wartość. Z drugiej strony, pozostajemy pokorni, gdyż zdajemy sobie sprawę, że każdy z nas musi wiele się nauczyć – mówi Marta Bober-Lal, trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group.

Niektórzy wierzą, że z pewnością siebie trzeba się urodzić, i że jest to szczególna umiejętność, dostępna jedynie nielicznym. Na szczęście nie jest to prawdą. Poczucie własnej wartości można w sobie wykształcić oraz wzmocnić.

Pewny siebie pracownik – lepsza firma

Gdyby zapytać o to pracodawców, wielu z nich odpowiedziałoby, że zależy im na pracownikach pewnych siebie, asertywnych. Niestety, w rzeczywistości wielu z nich bardziej odpowiadają pracownicy ulegli, cisi i posłusznie wykonujący wszystkie polecenia. W efekcie blokują oni samodzielność i rozwój zatrudnionych osób.

Tymczasem, jeśli spełnione zostaną odpowiednie warunki, dobrze zorganizowana praca będzie podnosiła samoocenę pracownika, a wyższa samoocena sprzyjać będzie podnoszeniu kwalifikacji i kompetencji. A w takiej sytuacji następuje sprzężenie zwrotne – satysfakcja z pracy wpływa na zadowolenie z siebie i odwrotnie.

Marta Bober-Lal wymienia następujące korzyści z adekwatnego poczucia własnej wartości u pracowników:

  • osoby mające poczucie własnej wartości zdecydowanie lepiej radzą sobie w nowych sytuacjach, mniej się też obawiają oceny innych ludzi;
  • pracownik skupia się raczej na zadaniu niż na sobie i swoich nieprzyjemnych uczuciach, co z kolei sprzyja skuteczności działania;
  • człowiek z poczuciem własnej wartości szanuje siebie, zatem szanuje również innych ludzi;
  • lider zespołu z poczuciem własnej wartości stara się włączać ludzi zarówno w proces rozwiązywania problemów, jak i podejmowania decyzji – korzysta z ich wiedzy, co prowadzi do osiągnięcia efektu synergii (uzyskuje się efekty wyższe niż wyniosłaby suma wkładu poszczególnych osób);
  • pracownicy są mocniej zaangażowani w pracę, bardziej samodzielni, a gdy czują się doceniani i bezpieczni, są w stanie naprawiać własne błędy oraz zdobywać nowe umiejętności;
  • mając takich pracowników, organizacje są lepiej przygotowane do działania w trudnych warunkach.

Te same cechy powinien wyrabiać w sobie także sam lider czy menedżer. Badania dotyczące porażek w biznesie wskazują, że ich przyczyną bardzo często jest lęk szefa przed podejmowaniem decyzji. W wielu przypadkach menedżerowie także powinni popracować nad poczuciem własnej wartości.

Wyobraźmy sobie jednak firmę, w której ludzie faktycznie działają na wysokim poziomie świadomości – akceptują siebie i innych, są odpowiedzialni, asertywni, realizują jasno wyznaczone cele i robią to w zgodzie z poczuciem osobistej uczciwości. Z dużym prawdopodobieństwem można założyć, że byłaby to firma o niezwykłych wynikach i efektach pracy. Ale to nie utopia! Aby taką firmę stworzyć, wystarczy zadbać o kilka aspektów.

  • Poczucie bezpieczeństwa – pracownicy muszą być pewni, że nikt ich nie wyśmieje, nie zlekceważy i nie upokorzy za ich otwartość i szczerość.
  • Akceptacja – pracownicy powinni móc liczyć na wysłuchanie ich pomysłów; należy ich zachęcać do wyrażania autentycznych myśli i opinii.
  • Stawianie wyzwań – pracownikom warto powierzać zadania, które dadzą im okazję do poszerzania umiejętności.
  • Konstruktywna informacja zwrotna – zamiast krytykować, lepiej uczciwie wskazać, co zostało wykonane dobrze, a co wymaga poprawy.
  • Wyraźnie określone zasady i wskazówki – polecenia powinny być wydawane w taki sposób, aby pracownik nie tracił czasu i energii na domyślanie się lub zgadywanie, czego oczekują od niego przełożeni.
  • Zachęcanie do samodzielności – dzięki nim pracownik sam będzie potrafił rozwiązywać problemy i podejmować wyzwania związane z pracą.

Co zrobić, by mieć takich pracowników?

W jaki sposób pracodawca może wspierać pracowników i wzmacniać ich poczucie wartości? Trenerka Effect Group przywołuje pięć zasad, o których powinien pamiętać każdy menedżer.

Zasada nr 1: Umacniam i podnoszę poczucie wartości ludzi, z którymi pracuję. Jak menedżer może to zrobić na co dzień? Poprzez chwalenie swoich pracowników, okazywanie im szacunku, konstruktywną krytykę, wspieranie w trudnych zadaniach, czy też przydzielanie nowych zadań.

Zasada nr 2: Słucham uważnie i reaguję z empatią. Menedżer powinien cierpliwie wysłuchać problemu, z jakim przychodzi do niego pracownik, w razie potrzeby może spróbować mu doradzić lub udzielić innej pomocy, okazać współczucie i zrozumienie a także cieszyć się sukcesami pracownika.

Zasada nr 3: Potrafię poprosić o pomoc i zachęcam do udziału. Najlepszym przykładem będzie rozmowa z pracownikiem lub burza mózgów; w trakcie wspólnej dyskusji szef może np. delegować zadania, podziękować zespołowi za podjęcie wspólnych działań lub obiecać nagrodzenie najlepszego pomysłu.

Zasada nr 4: Dzielę się informacjami, mówię o faktach i odczuciach. Ważnym elementem będzie tutaj zlecanie pracownikowi zadań przewyższających jego aktualny zakres obowiązków, poświęcanie czasu na spotkania z pracownikami, wysłuchiwanie propozycji rozwiązania rozmaitych problemów, czy też otwarte podejmowanie tematów trudnych i zarazem ważnych dla firmy.

Zasada nr 5: Daję wsparcie bez odbierania odpowiedzialności. Najważniejsze w tej zasadzie jest to, aby menedżer nie wykonywał zadań za pracownika, a jednocześnie dzielił się wiedzą. Chodzi o to, aby wskazywał kierunek, ale nie dokładną drogę.

Bardzo dobrą praktyką może się okazać rozpoczynanie ścieżki szkoleniowej dla każdego pracownika właśnie od warsztatu budowania poczucia własnej wartości. Takie szkolenie pomoże otworzyć pracowników na zmiany, a firmie umożliwi lepsze, bardziej aktywne korzystanie z ich potencjału.

Dla uczestników warsztatu najważniejsze jest poczucie, że zmiana jest możliwa, a to przekonanie będzie silniejsze, jeśli w jakimś obszarze już nastąpiła. Praca nad podniesieniem poczucia własnej wartości jest długa, kręta, ale też daje ogromną satysfakcję – mówi Marta Bober-Lal. – Od lat przekonuję pracodawców, że jest to podstawowy warsztat rozwojowy dla pracowników. Powoduje wzrost efektywności, poczucia zadowolenia i pozwala budować lepsze relacje w zespole – przekonuje trenerka.

Jeśli nad poczuciem własnej wartości chciałby popracować sam pracownik, zacząć może choćby od próby zwiększenia poziomu samoakceptacji. Samoakceptacja to postawa zaufania, wiary i szacunku wobec samego siebie. A aby siebie pokochać, przede wszystkim należy zaakceptować swoje ograniczenia, poznać własne potrzeby, aspiracje i marzenia. Trzeba także pozwolić sobie na popełnianie błędów.

Jak powiedział psycholog Fritz Perls, „bądź tym, kim jesteś i mów to, co czujesz, ponieważ ci, którzy mają z tym problem nie są ważni, a ci, którzy są ważni, nie mają z tym problemu”. Trudno o bardziej trafne wyrażenie istoty poczucia własnej wartości.

O własnej firmie myśli wiele osób. Coraz więcej podejmuje też odważną decyzję, by spróbować swoich sił w roli przedsiębiorcy. Niestety jednak, nie wszystkim wystarcza wytrwałości, np. od stycznia do czerwca 2017 roku (wg systemu REGON) zamknięto blisko 136 tys. firm. Co sprawia, że nie każdy przedsiębiorca odnosi sukces?

 

Z pewnością na decyzję o zakończeniu działalności gospodarczej wpływ może mieć mnóstwo czynników – od złej koniunktury w danej branży, po opóźnienia kontrahentów w płatnościach. Nie bez znaczenia jednak są także pewne indywidualne cechy i umiejętności, które bardzo przydają się we własnym biznesie, ale nie każdy je posiada.

O ile samo założenie firmy od strony organizacyjnej jest dziś bardzo proste, o tyle do stworzenia, prowadzenia i rozwijania biznesu, który przez kolejne lata będzie w stabilny sposób generował przychody, nie wystarczy spełnienie z góry ustalonych procedur. Tu potrzebna jest już biznesowa intuicja oraz zestaw specyficznych predyspozycji.

Nie ma biznesu bez sprzedaży

– Choć każdy biznes ma swoją specyfikę i wymaga innego zarządzania, to można wyodrębnić pewne cechy, ułatwiające odniesienie sukcesu – mówi Marta Bober-Lal, która w firmie szkoleniowej Effect Group prowadzi szkolenia z zarządzania, komunikacji oraz sprzedaży. – Np. wg Leszka Czarneckiego, biznesmena i autora książki „Biznes po prostu”, przedsiębiorca powinien być przede wszystkim sprzedawcą w szerokim tego słowa znaczeniu– dodaje trenerka.

Bez względu na to, czym zajmuje się dana firma, zawsze oferuje ona produkty lub usługi, które trzeba sprzedać. Przedsiębiorca musi więc powiązać swoją ofertę z odpowiednią grupą docelową i skutecznie przekonać ją do zakupu.

Produkty czy usługi zawsze są sprzedawane ludziom, a kontakt z nimi to podstawa każdego biznesu. Z tego zaś wynika kolejna ważna cecha, jaką jest umiejętność budowania relacji z Klientami a także odpowiednia komunikacja. Przedsiębiorca, który chce osiągać sukcesy, powinien wyróżniać się także pewnością siebie, a cecha ta przyda mu się już na starcie.

 Osoba świadoma własnych możliwości i zalet dążyć będzie do zrealizowania swojego pomysłu, pokonując trudności, a nie uginając się pod nimi. Także w kontaktach z kontrahentami, klientami czy konkurencją pewność siebie pozwala prowadzić efektywniejsze rozmowy i negocjacje – podkreśla Marta Bober-Lal.

Z energią do przodu!

Choć przedsiębiorca nie może być nadmiernym ryzykantem, który traktuje biznes niczym grę hazardową, to jednak umiarkowana skłonność do ryzyka może być już cechą bardzo pożądaną. Osoba prowadząca własną firmę, jeśli chce być o krok przed konkurencją, musi podejmować odważne decyzje. Powinna je jednak poprzedzać analizą rynku, badaniem szans powodzenia oraz oszacowaniem ewentualnych strat w przypadku porażki. Optymizm i determinacja nie powinny wykluczać posiadania planu B na wypadek ewentualnego niepowodzenia.

No właśnie – determinacja! Ci, którzy odnoszą duże sukcesy, wcześniej muszą zazwyczaj pokonać mnóstwo niepowodzeń. Czasem potrzebna jest ogromna wewnętrzna siła, by nie zawrócić w połowie drogi i by doprowadzić dany projekt do końca.

 Wytrwałość i wysiłek to podstawa sukcesu. „Sukces” przed „wysiłkiem” występuje jedynie w słowniku. Jeśli przedsiębiorca chce osiągnąć powodzenie w biznesie, musi się liczyć z ciężką pracą – zauważa trenerka Effect Group.

Na tym jednak nie koniec, ponieważ sam upór i pozytywna energia nie zastąpią np. kreatywności. To ona stoi za tzw. duchem inicjatywy, czy innowacyjności. Przedsiębiorca musi być człowiekiem pomysłowym, chętnym do tworzenia czegoś nowego. Taka osoba nie boi się zmian i nawet jeśli akurat nie próbuje zrewolucjonizować całej branży, to i tak każdego dnia stara się wprowadzać choćby drobne usprawnienia w swojej firmie. Sukces odnosi ten, kto jest otwarty na nowe doświadczenia i gotowy do akceptacji zachodzących zmian.

Prowadzenie firmy jak gra w szachy

Warto zauważyć, że najlepsi biznesmeni są zarazem nieprzeciętnymi przywódcami. Swoją ideą i zaangażowaniem potrafią porywać za sobą pracowników i klientów. Dobry przywódca stanowi inspirację i motywuje innych do pracy nad wspólnym celem.

Jeśli za awers uznamy skuteczne liderowanie, to rewersem tej samej monety będzie codzienne, skuteczne zarządzanie firmą. Do tego zaś przydaje się umiejętność planowania i przewidywania.

– Prowadząc własną firmę przedsiębiorca musi być niczym szachista: przewidywać kilka ruchów do przodu. Nie da się prowadzić firmy nie wybiegając w przyszłość. Wizja rozwoju to podstawa, zaś umiejętność przewidywania ryzyka oraz zagrożeń w realizacji założonych celów to bardzo istotna cecha dobrego biznesmena – uważa Marta Bober-Lal.

Jest też umiejętność, która na znaczeniu zyskała w ostatnich kilkunastu latach, a jej waga nieustannie rośnie. To umiejętność selekcji informacji. Ludzie bombardowani są niezliczoną ilością danych z różnych źródeł, a więc dostęp do nich jest niezwykle łatwy. Trudnością staje się natomiast wybieranie tych, które mogą się przydać. Przedsiębiorca to człowiek, który w informacyjnej dżungli potrafi zauważyć to, co niedostrzegalne dla innych, a następnie wykorzystać w swojej firmie.

Dobra wiadomość jest taka, że wymienione powyżej wyróżniki dobrego przedsiębiorcy nie należą do cech wrodzonych. Można oczywiście zakładać, że pewne naturalne predyspozycje ułatwiają lub utrudniają skuteczne prowadzenie biznesu, nie są to jednak cechy, których nie można rozwijać.

Korzystając z profesjonalnych kursów, szkoleń, a także wyciągając wnioski z własnych doświadczeń, można skutecznie kształtować w sobie cechy przydatne liderowi i człowiekowi sukcesu. Warto pamiętać, że być przedsiębiorcą to dosłownie „przedsięwziąć” pewne działania, by osiągnąć sukces – to zaś oznacza konieczność ciągłego doskonalenia się.

Dziś wielu potencjalnych klientów nie chce już rozmawiać z telemarketerami, natomiast ci, którzy zgadzają się na rozmowę, stają się coraz bardziej wymagający. Skuteczna sprzedaż lub „dosprzedawanie” produktów przez telefon wymaga zespołu, w którym poza kompetencjami, ważne jest również wzajemne wsparcie.

Na pytanie o to, jak skutecznie sprzedawać przez telefon, nie ma jednej, uniwersalnej odpowiedzi. Inne metody sprzedaży będą właściwe wówczas, gdy firma korzysta z własnej bazy klientów, którzy znają już produkty marki i darzą ją zaufaniem, inne wówczas, gdy marketer wykonuje tzw. „zimne telefony” do osób, które nigdy nie zetknęły się z ofertą danej firmy.

Telemarketer powinien wierzyć w produkt

Jako klienci, wszyscy jesteśmy zmęczeni telefonami, których sobie nie życzymy. Mamy też coraz większą świadomość tego, jak pewne zwroty używane przez marketera powinny na nas zadziałać, przez co czujemy się manipulowani. A to oznacza, że zarówno sprzedawcy, jak i ich przełożeni, stają przed problemem – w jaki sposób przyciągnąć uwagę klientów, którzy żyją w ciągłym pośpiechu, a do tego jeszcze czują się zasypywani ofertami?

Sztuką staje się już samo skłonienie klientów do podjęcia dialogu. Dlatego coraz więcej firm odchodzi od systemu, zgodnie z którym pracownik call center próbuje prowadzić rozmowy według gotowych skryptów, co w skrajnych sytuacjach przyjmowało groteskową postać odczytywania komunikatów i braku jakiejkolwiek elastyczności w kontakcie z klientem. Obecnie firmy stale szukają inspiracji i rozwiązań, które pozwolą rozmawiać z klientem w sposób bardziej naturalny i tak, aby poznanie autentycznych potrzeb klienta było stawiane na pierwszym miejscu, wyżej nawet niż sama sprzedaż.

Dziś najlepsze efekty w sprzedaży przez telefon osiągać można wówczas, gdy do zakupu przekonywane są osoby, które już miały pozytywny kontakt z daną marką. Jeśli marketer posiada dużą wiedzę na temat prezentowanej oferty i sam jest przekonany do jej mocnych stron, jego autentyczny entuzjazm może przełożyć się także na zadowolenie klienta. Osoby zarządzające działami sprzedaży świetnie zdają sobie sprawę, że celem nie jest samo przedstawienie produktu, ale zaprezentowanie go w taki sposób, aby klient poczuł się oczarowany nowymi możliwościami i perspektywami. Klient, dzięki kontaktowi ze sprzedawcą, który potrafi „zarazić” swoim autentycznym, pozytywnym stosunkiem do danego produktu, może okazać się aktywnym ambasadorem marki.

– To kompletnie inna perspektywa i podejście niż sprzedaż, z jaką mieliśmy do czynienia jeszcze kilka lat temu. Każdy z nas życzyłby sobie, aby podczas rozmowy odczuwać prawdziwą przyjemność konwersacji, odkrywać niezauważone dotąd korzyści czy otwierać się na nowe doznania. Telesprzedawca, który to wie i potrafi z tej wiedzy skorzystać, prawdopodobnie osiągać będzie doskonałe wyniki – uważa Agata Rajchel, trenerka Effect Group, m.in. autorka szkoleń dotyczących telesprzedaży.

Warto przy tym pamiętać, że w profesjonalnie zorganizowanej firmie telemarketing powinien stanowić tylko jedno z ogniw w łańcuchu rozmaitych działań marketingowych. Nie może on być jedynym narzędziem, na którym opiera się cała sprzedaż.

Telesprzedawca potrzebuje wsparcia

To, co najtrudniejsze podczas telesprzedaży z punktu widzenia pracownika, to nieustanne odmowy. Zanim telemarketer zetknie się z przychylną reakcją, musi przebić się przez dziesiątki odmów, czasem bardzo nieprzyjemnych. Obecnie uważa się nawet, że praca telemarketera jest jednym z najbardziej stresujących zawodów.

Ale skuteczna sprzedaż zależeć będzie nie tylko od indywidualnych umiejętności, predyspozycji, w tym od odporności na stres konkretnego pracownika, ale także od wsparcia, jakie będzie on otrzymywał od pozostałych członków zespołu.

Biorąc to pod uwagę, rozsądnie zarządzany zespół telesprzedaży powinien mieć coachów, którzy profesjonalnie przygotują pracowników chociażby na częste odmowy. Istnieją metody, dzięki którym telemarketerzy mogą nauczyć się aktywnie i z wysokim zaangażowaniem prowadzić kolejne rozmowy, nawet jeśli większość z nich kończy się przysłowiowym „rzuceniem słuchawką” przez klienta.

– Oczywiście zawsze znajdzie się osoba „diament”, która potrafi niewiarygodnie skutecznie sprzedawać przez telefon. Największa siła tkwi jednak w zbiorowym uczeniu się i wspieraniu. To zespół buduje takie relacje, które pozwalają odreagować we właściwy sposób, zregenerować się, mieć inne atrakcyjne zajęcia po pracy, czy wreszcie uczyć się nawzajem na własnych wpadkach i błędach. Profesjonalny menadżer zna te zasady, dlatego regularnie pracuje na konkretnych przykładach i z całym zespołem. To przynosi wymierne korzyści – przekonuje Agata Rajchel.

Na rynku nie ma już miejsca dla nieskutecznych zespołów. Ten, który odnosi słabe wyniki, najczęściej szybko zostanie zmieniony, ponieważ względy biznesowe narzucą redukcję kosztów lub wykażą nierentowność przedsięwzięcia. Skuteczny zespół to taki, który aktywnie realizuje cele biznesowe, ale równocześnie tworzą go ludzie, którzy się po prostu lubią.

Odpowiednie predyspozycje osobiste mogą ułatwiać lub utrudniać odnalezienie się w takiej pracy, jednak większość ludzi przy odpowiedniej motywacji i prowadzeniu za pomocą dobrze dobranych szkoleń, może pracować na stanowisku telesprzedawcy i osiągać poprawne wyniki.

– Jest jednak kilka warunków brzegowych – zauważa Agata Rajchel. – Osoba rozmawiająca przez telefon powinna wyzbyć się wszelkich negatywnych skojarzeń związanych z telesprzedażą. To zaś będzie tym łatwiejsze, im większa będzie wiara pracownika w jakość prezentowanej oferty. Ważna jest również umiejętność oddzielenia życia zawodowego od osobistego oraz radzenia sobie z negatywnymi emocjami, które w tego typu pracy mogą się pojawiać – podkreśla ekspertka.

Przedsiębiorcy i menedżerowie to prawie zawsze ludzie mocno zapracowani, z trudem znajdujący czas dla siebie. Trudno jednak o efektywność, gdy umysł nie ma czasu na regenerację. Aby działać skutecznie, potrzeba równowagi, a aby tę osiągnąć, przyda się lepsza organizacja pracy.

Pytani o to, ile czasu przeznaczają na pracę, polscy przedsiębiorcy często odpowiadają „10-12 godzin dziennie”. Nie powinno być to jednak powodem do dumy, świadczy bowiem nie tyle o pracowitości, co o złej organizacji czasu oraz o braku umiejętności delegowania zadań.

– Z chwilą kiedy nasza firma dopiero rozpoczyna działalność, na budowanie firmy trzeba często przeznaczyć bardzo dużo czasu. Gorzej, jeśli ta sytuacja nie ulega poprawie również w kolejnych latach. Wówczas nie pozostaje nic innego jak usiąść i spokojnie przemyśleć, jak przeorganizować firmę i własny czas pracy – mówi Marta Bober-Lal, trener w firmie szkoleniowej Effect Group.

Sposoby, które mogą w takiej sytuacji pomóc, nie są szczególnie skomplikowane, wymagają jednak poważnego potraktowania i długotrwałego stosowania, tak aby stały się dla przedsiębiorcy lub menedżera nowymi nawykami.

Ustal z góry czas pracy

Jeśli chcesz zacząć przestrzegać pewnych zasad, najpierw je sobie wyznacz. Jeśli więc chcesz zadbać o większą równowagę między pracą a życiem osobistym, sam z sobą ustal ile czasu tygodniowo zamierzasz przeznaczać na pracę. A potem uczciwie tego przestrzegaj.

Jednym sposobem może być postanowienie, że na pracę przeznaczysz np. 50 godzin w tygodniu. Ale być może łatwiejsze od liczenia przepracowanych godzin będzie postanowienie, że od poniedziałku do piątku pracę kończysz np. o godz. 17:00, a w soboty odpoczywasz lub pracujesz krócej. Ważne także, aby co najmniej jeden dzień w tygodniu był całkowicie wolny od pracy, a nawet od myślenia o własnej firmie.

– Ważne, aby ustalonego czasu pracy trzymać się bezwzględnie. Wymagać to będzie od przedsiębiorcy dyscypliny, lepszej organizacji pracy, szybszego podejmowania decyzji, oraz delegowania zadań. Ale o to właśnie chodzi. W efekcie firma będzie zarządzana sprawniej niż dotychczas – podkreśla Marta Bober-Lal.

Sprawdź, gdzie wycieka czas

Jeśli wcześniej wykonywanie wszystkich zadań zajmowało Ci np. 60 godzin, to w jaki sposób możesz skrócić czas pracy aż o 10 godzin? Aby się tego dowiedzieć, powinieneś sprawdzić na co faktycznie „wydajesz” cenne minuty i godziny. Na zbadanie tego przeznacz jeden tydzień, a później powtarzaj to zadanie np. raz w miesiącu.

Zacznij od zapisywania w kalendarzu kolejnych aktywności, którymi się zajmujesz. Najlepiej rób to na bieżąco, wpisując poza czynnością także faktyczny czas jej trwania.  Wpisuj wszystko – rozmowy, analizy, pisanie raportów, a nawet samo myślenie nad zadaniami. To pomoże Ci zrozumieć, jak wiele rzeczy możesz zrobić, ale dostrzeżesz także, na co marnujesz czas. W ten sposób dowiesz się, które czynności doprowadziły do konkretnych efektów, a które były zupełnie bezproduktywne.

Naucz się planować

Planowanie nie jest trudne, ale wymaga konsekwencji. Do planowania potrzebować będziesz przede wszystkim jednego narzędzia – kalendarza. Może być to kalendarz elektroniczny, w postaci aplikacji na komórkę lub komputer, ale wielu osobom planowanie przychodzi łatwiej, gdy korzystają z terminarza w formie papierowego notesu. Zapomnij o planie, który masz tylko w głowie – taki na pewno nie wystarczy.

– Najpierw trzeba przygotować zestawienie zadań do wykonania. Realistyczny plan dnia powinien zawierać tylko to, co chcemy lub musimy i możemy załatwić danego dnia. Później należy ocenić czas trwania poszczególnych czynności – podpowiada trenerka Effect Group.

Obok każdego zadania należy zanotować szacunkową ilość czasu (na podstawie własnego doświadczenia), jaka jest niezbędna do wykonania czynności. Nie zapominaj także o ustaleniu rezerwy czasowej na nieprzewidziane sprawy (np. telefony). Planując swój dzień pracy warto stosować regułę, zgodnie z którą nie więcej niż 60% czasu pracy powinno zostać zaplanowane, a 40% zarezerwowane na czynności nieprzewidziane i działania spontaniczne.

Ostatnim elementem skutecznego planowania jest ustalenie priorytetów, a więc podjęcie decyzji dotyczących tego, które czynności należy wykonać w pierwszej kolejności, a które, w razie konieczności będzie można przenieść na inny termin.

Zaczynaj z wizją końca

Gdy ustalisz cele, weryfikuj, w jakim stopniu udało Ci się je zrealizować. Przed rozpoczęciem określonego zadania poświęć mu kilka minut i zastanów się, jaki wynik chcesz osiągnąć poprzez jego wykonanie. Po czym ocenisz, czy zostało dokończone i wykonane poprawnie?

Następnie, po wykonaniu zadania sprawdź, czy osiągnąłeś sukces – a więc czy założony cel został osiągnięty i w jakim czasie. Jeśli nie wszystko poszło zgodnie z planem, zastanów się dlaczego, tak abyś przy kolejnym podejściu mógł skorzystać z własnych wniosków.

Jedno zadanie w jednym czasie

Pojęcie „multitaskingu” wychodzi już z mody. Dlaczego? Ponieważ oznacza ono coś, co w praktyce nie jest możliwe. Próba skupienia uwagi jednocześnie na kilku działaniach najczęściej spowoduje po prostu, że niczego nie zrobisz dobrze. Wielozadaniowość jest wrogiem produktywności.

– Gdy próbujemy wykonywać kilka zadań jednocześnie, umysł skupia się na zbyt wielu szczegółach. Ponadto, przeskakując z jednego zadania na drugie, tracimy czas i energię na przypomnienie sobie założeń danego zadania oraz na wdrożenie się w jego realizację od nowa – zauważa Marta Bober-Lal.

Czy wszystkie powyższe sposoby na bardziej efektywne wykorzystanie czasu pracy należy zastosować jednocześnie? Jeśli do tej pory nie robiłeś żadnych z powyższych rzeczy, to nowe umiejętności wprowadzaj pojedynczo i konsekwentnie. Jeśli natomiast już próbowałeś stosować niektóre z nich, teraz połącz je w jeden system, który pomoże wprowadzić Twoją umiejętność organizacji czasu i pracy na jeszcze wyższy poziom. Powodzenia!

Szkolenia dla sprzedawców

Zmiany są wpisane w rozwój każdej firmy – bez względu na jej rozmiar czy branżę. Co pewien czas pojawia się konieczność reorganizacji w rozmaitych obszarach, co jednak nie oznacza, że proces zmian zawsze kończy się sukcesem. Wiele zależy od odpowiedniego przygotowania, ale też od ludzi, którzy mają zmiany wdrażać.

 

Już Niccolo Machiavelli zauważył, że nie ma rzeczy trudniejszej niż wprowadzenie nowego porządku. Trzeba bowiem skłonić ludzi, aby porzucili to, co dobrze znają i poprzez nieunikniony stan niepewności (a nawet chaosu) dążyli do „nowego”, które powinno być lepsze. Pod tym względem od XVI wieku nic się nie zmieniło. Zmiany nadal są trudne i najczęściej wywołują opór tych, których mają dotyczyć. I to nawet wtedy, jeśli wszystkim powinny przynieść wyłącznie korzyści.

 

– Nawet najlepiej przemyślania i zaplanowana zmiana organizacyjna nie zakończy się sukcesem bez wsparcia ze strony pracowników. I odnosi się to do wszystkich członków organizacji, niezależnie od tego, czy pełnią funkcje kierownicze czy wykonawcze – mówi Marta Bober-Lal, trener w firmie szkoleniowej Effect Group.

 

Aby zmiany w przedsiębiorstwie udało się skutecznie przeprowadzić, warto sobie uświadomić, że każda zmiana jest procesem. Nie jest to więc jednorazowe zdarzenie, które zmienia istniejący stan rzeczy, ale cały zestaw kroków, które mają doprowadzić do zaplanowanego rezultatu.

 

Zmiany potrzebują poparcia

 

Proces zmian raczej nie zakończy się sukcesem, jeśli osoba odpowiedzialna za jego przeprowadzenie nie będzie miała wyraźnego poparcia ze strony osoby decyzyjnej lub całego kierownictwa. Tzw. zielone światło ze strony zarządu to za mało. Osoby mające realną władzę w organizacji powinny aktywnie angażować się w zmiany, nadając im odpowiednią rangę i monitorując ich wdrażanie. W małej firmie taką osobą powinien być sam właściciel, w dużym przedsiębiorstwie – prezes lub menedżer wysokiego szczebla, a najlepiej cała koalicja liderów.

 

– Zmian dokonują indywidualiści o cechach przywódców, którzy są w stanie umieścić projekt zmian w porządku dziennym organizacji i utrzymać go tam do końca wdrożenia – podpowiada Marta Bober-Lal. – Strategia zmiany powinna zostać wyrażona w kategoriach operacyjnych, a więc w postaci konkretnych zadań do wykonania – podkreśla.

 

Pracownicy muszą być gotowi

 

Odpowiednie nastawienie i zaangażowanie osoby decyzyjnej to świetny punkt wyjścia, aby w proces zmian zaangażować pozostałych pracowników. Warto jednak mieć świadomość, że równie duże zaangażowanie wszystkich członków zespołu nie będzie łatwe. Tym, co może ułatwić przekonanie ich do większej aktywności, jest podkreślanie problemów wynikających z obecnej organizacji oraz wskazywanie korzyści, jakie wszyscy mogliby osiągnąć dzięki zmianom.

 

Bardzo ważne może być zachęcenie pracowników, aby sami wskazywali istniejące problemy, a następnie, aby zaproponowali możliwe rozwiązania w danym obszarze. Gdy natomiast zakres i harmonogram zmian zostanie już ustalony, warto jasno uzasadnić i wyjaśnić cały proces, a następnie przestrzegać ustalonego planu. Stanie się to łatwiejsze, jeśli kluczowe osoby w firmie zechcą wspólnie i aktywnie działać na rzecz zmian.

 

Z wizją i liderem

 

– Kluczowy element powodzenia procesu zmian to wizja – podkreśla trenerka Effect Group. – Wizja, jaka stoi za zmianami, powinna opisywać oczekiwany rezultat w taki sposób, który będzie porywał do działania osoby mające wprowadzić plan w życie. To właśnie od poziomu zrozumienia wizji oraz jej akceptacji zależy powodzenie całego procesu. Wizja musi być łatwa do zrozumienia oraz oddziaływać na ludzi na poziomie emocji – mówi.

 

Dobrze, jeśli proces zmian ma swojego lidera. Stać się nim może taka osoba, która jest gotowa wziąć odpowiedzialność za dokonywaną transformację. Jej kompetencje powinny znacznie wykraczać poza te standardowe, związane z pracownikami i zarządzaniem firmą. Lider dzięki swojemu zaangażowaniu może nadawać odpowiednią dynamikę zmianom, w tym motywować współpracowników. Osoba taka powinna na bieżąco reagować na problemy oraz ustanawiać i kontrolować wskaźniki zmian. W związku z tymi wymaganiami ważne, aby była to osoba komunikatywna, zdecydowana, a przy tym, aby wzbudzała powszechne zaufanie pracowników.

 

Od planu do realizacji

 

W całej złożoności procesu zmian nie możemy zapominać o sednie całego procesu, a więc o tym, jakie zmiany chcemy wprowadzić. Początkiem planowania jest wspomniana wyżej wizja zmian. Później należy rozłożyć proces na poszczególne etapy i zaplanować je w czasie.

 

Warto przy tym rozgraniczyć „zarządzanie zmianą” od „zmiany”, która jest celem tego procesu. Generalnie aktywności podejmowane w ramach zarządzania zmianą powinny się odbywać równolegle do zadań samej zmiany, ale może się zdarzyć, że wcześniej będzie trzeba przygotować grunt dla kolejnego etapu. Analizując konkretną sytuację wyjściową powinniśmy sprecyzować, co dokładnie musi zostać zmienione oraz kogo dana zmiana będzie dotyczyła. Następnie określamy stan gotowości do zmiany.

 

– Stan gotowości możemy ustalić poprzez wywiady, kwestionariusze, obserwacje, czy też analizy informacji. Efektem powinien być wykaz konkretnych działań z podziałem na etapy i powiązane z nimi grupy zaangażowanych pracowników – mówi Marta Bober-Lal.  – Etap realizacji kluczowych zmian powinien się natomiast rozpocząć od projektowania zmian na poziomie organizacji oraz na poziomie kompetencji pracowniczych – podkreśla trenerka.

 

W praktyce bardzo ważne może się okazać podzielenie całego procesu na etapy, a te z kolei na jeszcze mniejsze kroki. Próba przeprowadzenia transformacji zbyt szybko, może prowadzić do ignorowania wielu pojawiających się problemów, a w takiej sytuacji opór ze strony pracowników może uniemożliwić dokonanie reorganizacji lub sprawić, że wprowadzone zmiany będą tylko pozorne. Pamiętajmy bowiem, że bez odpowiedniego zrozumienia sytuacji, większość zespołu dążyć będzie do zachowania „status quo”.

Delegowanie zadań

Polscy menedżerowie, a w przypadku małych firm także ich właściciele, często mają problem z delegowaniem zadań. Z jednej strony narzekają na przeciążenie obowiązkami, ale z drugiej, często nawet nie próbują podzielić się zadaniami z pracownikami.

 Jeśli zapytamy menedżerów, czy chcieliby pracować mniej, przekazując część obowiązków pracownikom, większość z nich odpowie zdecydowanie: „tak”.  A jednak, w praktyce delegowanie zadań okazuje się bardzo trudne. Często po prostu łatwiej jest samemu poświęcić własny czas na dodatkową pracę, niż przyuczać, wymagać i rozliczać z poprawnego wykonania zadań innych. I chwilowo taka samodzielność może nawet wydawać się korzystna – w końcu na edukację pracowników, czy poprawianie ich błędów również trzeba by było znaleźć czas. Niestety, krótkowzroczność takiego myślenia widać dopiero w dłuższej perspektywie, kiedy menedżer lub właściciel okazuje się niemożliwy do zastąpienia – także w czasie urlopu lub choroby. 

Każdy prezes firmy, a tym bardziej właściciel, ma przekonanie, że pracownicy mogą co najwyżej starać się mu dorównać. Właśnie to jest przeważnie głównym problemem przy delegowaniu swoich kompetencji na inną osobę. Warto jednak pamiętać, że istotą zarządzania jest zarządzanie ludźmi i problemami, a nie osobiste załatwianie każdej sprawy – podkreśla Marta Bober-Lal, trener w firmie szkoleniowej Effect Group.

 

Skąd biorą się trudności z delegowaniem zadań?

 

Najprościej delegowanie można określić jako przekazywanie władzy, czy też dzielenie się władzą z innymi. Delegowanie oznacza, że menedżer przydziela zadanie, ale wraz z nim przekierowuje na pracownika także odpowiedzialność za jego wykonanie oraz uprawnienia niezbędne do jego realizacji. A to oznacza, że od momentu delegowania, menedżer nie jest już  bezpośrednio zaangażowany w dane  zadanie. W tym momencie powinien odsunąć się na bok i nie przeszkadzać.

Dlaczego przekazywanie obowiązków jest trudne? Ponieważ wymaga zaufania wobec pracownika i wiary w jego umiejętności. Trzeba być też przygotowanym na ewentualność, gdy pracownik nie udźwignie nowego ciężaru i zapewnić odpowiednią kontrolę efektów jego pracy.

W rozwiązaniu tych trudności często nie pomagają sami pracownicy – niejeden z nich zrobi wiele, by nie zostać obłożonym dodatkowymi obowiązkami. Skoro szef uważa, że pracownik „sam sobie nie poradzi”, to dla zatrudnionego takie przekonanie bywa wygodniejsze od brania na swoje barki dodatkowych zadań. Bywa też i tak, że sam pracownik nie wierzy w swoje możliwości lub boi się wziąć odpowiedzialność za własną pracę – przychodzenie z każdym najdrobniejszym problemem do szefa wydaje się bezpieczniejsze.

Ale to nie jedyne powody. Opór pracowników może wynikać także z poczucia bycia wykorzystywanym. Będzie tak się działo, jeśli za wzrostem kompetencji i odpowiedzialności nie będzie szła odpowiednia gratyfikacja finansowa lub jeśli pracownik i tak jest nadmiernie obciążony pracą. Poza tym, jeśli zatrudniony już wcześniej zgadzał się na dodatkowe zadania, ale w jego ocenie wysiłek ten nie został potem doceniony, nie będzie miał motywacji do podejmowania nowych wyzwań. Nie zapominajmy również, że brak dobrych warunków pracy, odpowiedniej atmosfery, czy też poczucia bezpieczeństwa także będzie wpływał na gorsze efekty wykonywanych zadań.

Kolejna grupa problemów może wynikać ze złej komunikacji. Zdarza się, że polecenia i instrukcje nie są jasno sprecyzowane przez przełożonego lub też, że pracownik, mimo dobrej woli, źle zrozumiał informacje od szefa.

 

Po co delegować?

 

Jeśli proces delegowania zadań przebiegnie pomyślnie, to pomimo możliwych do wystąpienia trudności, korzyści będą w stanie z nawiązką zrekompensować przejściowe niedogodności. Ostatecznie opłacić się to powinno zarówno menedżerom, szeregowym pracownikom, jak i całej  organizacji.

Oddając część dotychczasowych obowiązków, menedżer powinien uwolnić się od niektórych, bardziej rutynowych zadań, a sam zająć się sprawami kluczowymi i strategicznymi.

Ale delegowanie jest korzystne także dla pracownika, który zyskać może poczucie bycia docenionym i potrzebnym w firmie. Ucząc się nowych rzeczy, rozwija się on zawodowo i ma szansę sprawdzić się w różnych obszarach. To z kolei może mu pomagać w zdobywaniu pozycji lidera, a w przyszłości umożliwi awans.

Cała organizacja właśnie za sprawą delegowania może odkrywać talenty w zespole. Zaangażowane osoby wpływają korzystnie na atmosferę panującą w organizacji. Pracownicy, czując większą odpowiedzialność, są też bardziej skłonni do kreowania nowatorskich rozwiązań zmieniających całą firmę. Nie są już bowiem biernymi wykonawcami poleceń, ale tworzą aktywny zespół.

 

Delegowanie zadań krok po kroku

 

Trudności związane z delegowaniem można zminimalizować, jeśli przekazywanie obowiązków potraktujemy jako proces – podzielony na etapy i zaplanowany w czasie.

Etap pierwszy polega na tym, aby określić samą sytuację delegowania, a więc ustalić, jakie obowiązki można przekazać pracownikowi, kto mógłby się zająć takimi zadaniami i ile czasu by mu to zajęło. Jeśli odpowiednia osoba jest już zatrudniona w firmie, warto ustalić, jakie są jej aktualne kompetencje (w porównaniu z kompetencjami wymaganymi przy nowych zadaniach) oraz czy jest ona wystarczająco zmotywowana do wykonania powierzonej mu misji.

Etap drugi to przekazanie wyznaczonej osobie potrzebnych informacji. Pracownik powinien dowiedzieć się, jakie nowe obowiązki zostaną mu powierzone oraz jakie nowe cele (i w jaki sposób) mają zostać dzięki temu osiągnięte. Ustalić należy etapy i terminy, w jakich wyznaczona osoba wdroży się do nowych zadań – najpierw być może częściowo, a później w pełnym zakresie.

Nie oczekujmy, że pracownik od razu będzie potrafił realizować nowe zadania równie dobrze jak osoba doświadczona.

Etap trzeci to przede wszystkim nauka poprzez pracę. Wyznaczona do nowych zadań osoba powinna dowiedzieć się nie tylko co ma zrobić, ale też w jaki sposób jej praca będzie kontrolowana oraz według jakich kryteriów zostanie oceniona. Kluczowe dla tego etapu jest jednak zaufanie.

To właśnie zaufanie wraz z przekazaniem możliwości podejmowania samodzielnych decyzji, czy też dokonywania wyborów, odróżnia delegowanie od zwyczajnego wydawania poleceń – podkreśla Marta Bober-Lal. – Dlatego kontrola nie powinna w tym przypadku oznaczać nieustannego „patrzenia na ręce” czy też śledzenia każdego kroku pracownika. Zamiast tego warto określić, w jakiej formie pracownik będzie raportował o wykonanych zadaniach, czy też jaki margines błędu będzie tolerowany – mówi trenerka.

Czas na właściwą oceną pojawi się dopiero na etapie czwartym. Gdy pracownik wykona powierzone mu zadania, nadchodzi czas podsumowania i przekazania mu informacji zwrotnej. Przede wszystkim należy odnieść się do założonych wcześniej celów i ustalić, w jakim stopniu zostały one osiągnięte. To też dobry moment, aby zastanowić się, jak poprawić skuteczność działań pracownika w przyszłości. Wraz z każdą kolejną próbą wyznaczona osoba powinna coraz sprawniej radzić sobie z nowymi zadaniami.

 

Przekazywanie i utrwalanie

 

Jeśli chcemy, aby nowe obowiązki zostały przekazane pracownikowi w taki sposób, który naprawdę okaże się skuteczny, warto poświęcić czas na właściwe wsparcie i dobrą komunikację.

Na etapie przekazywania nowych zadań przełożony powinien porozmawiać z pracownikiem i co bardzo ważne, uzyskać jego wyraźną zgodę na przyjęcie szerszego zakresu obowiązków. To warunek niezbędny, aby delegowanie mogło być skuteczne – podkreśla trenerka Effect Group.

Porozmawiać należy także z innym pracownikami, tak aby cały zespół zrozumiał, jak będzie wyglądał nowy zakres obowiązków wszystkich jego członków, gdy jedna z osób przejmie nowe zadania.

Drugą ważną kwestią po przekazaniu zadań jest utrwalenie określonego na nowo podziału obowiązków. Aby zmiana była trwała, przełożony powinien zapewnić delegowanemu pracownikowi odpowiednie wsparcie, szczególnie w początkowym okresie.

Wsparcie powinno zostać dopasowane do rodzaju zadania i kompetencji osoby. Absolutnie nie może mieć ono formy wyręczania pracownika w czymkolwiek, ale zamiast tego menedżer może przekazywać instrukcje, dzielić się swoimi doświadczeniami lub zaproponować szkolenie – mówi Marta Bober-Lal.

Menedżer powinien także monitorować realizację powierzonych zadań i sprawdzać efekty. Co jakiś czas warto ustalić, czy wyznaczona osoba radzi sobie z obowiązkami, czy projekt jest właściwie realizowany oraz czy delegowanie faktycznie przekłada się na lepszą organizację czasu i pracy menedżera. Po realizacji projektu lub w ustalonych odcinkach czasu wskazane jest przeprowadzenie z pracownikiem rozmowy podsumowującej.

Jeśli delegowanie zadań zacznie przynosić oczekiwane rezultaty, menedżer lub właściciel może mieć pokusę, aby przekazać pracownikom również kolejne, czasem bardziej skomplikowane obowiązki. Pamiętajmy jednak, że na niższy szczebel nie wolno delegować takich zadań jak ustalanie celów, strategii i struktury organizacji.  Planowanie długookresowe, czy też koordynacja różnych zakresów działalności to obowiązki zarezerwowane dla osób zarządzających firmą. To na tych właśnie, strategicznych kwestiach, powinni skupić się menedżerowie, gdy większość bieżących spraw przekażą już pracownikom niższych szczebli.

Unijne rozporządzenie o ochronie danych osobowych to nie ewolucja, ale rewolucja w europejskich przepisach związanych z przetwarzaniem danych. Zmiany te będą dotyczyły wszystkich firm, które gromadzą informacje na temat osób fizycznych. A za zaniedbania w tym zakresie przewidziane zostały dotkliwe kary.

25 maja 2018 r. w krajach członkowskich Unii Europejskiej zacznie obowiązywać „Rozporządzenie o ochronie danych osobowych” (RODO). Firmy, które do tego czasu nie przygotują swoich systemów i nie przeszkolą pracowników, mogą mieć poważne problemy. Za niedostosowanie się do wymaganych procedur lub uchybienia w ochronie danych nowe prawo przewiduje kary w wysokości do 2% światowego obrotu danej organizacji, a w sytuacjach szczególnie poważnych naruszeń prawa, nawet do 4%.

W wielu przypadkach, szczególnie jeżeli mówimy o dużych organizacjach przetwarzających ogromne ilości danych osobowych, już dziś może być już za późno, by na czas zdążyć ze wszystkimi zmianami. Najlepszym rozwiązaniem jest lektura rozporządzenia połączona z merytorycznym szkoleniem lub warsztatem – mówi Krzysztof Stucke, autor szkoleń z zakresu ochrony danych osobowych w firmie szkoleniowej Effect Group.

Zmiany, które rozpoczną obowiązywać pod koniec maja dotyczą każdego administratora danych osobowych, a pod tym pojęciem kryją się wszystkie podmioty gromadzące i przetwarzające informacje o osobach fizycznych, a więc także firmy. Nowe przepisy przygotowane zostały głównie z myślą o dużych przedsiębiorstwach, których główna działalność wiąże się z operacjami przetwarzania danych na dużą skalę. Nie oznacza to jednak, że najmniejsze firmy nie mają czym się przejmować.

Co do zasady, każda firma, bez względu na formę prawną prowadzenia działalności, jest zobowiązana do wdrożenia procedur i podlega pod przepisy RODO. Przepisy europejskiego rozporządzenia nie dzielą podmiotów na małe i duże, a więc dotyczą zarówno wielkich korporacji, jak i firm jednoosobowych – podkreśla Krzysztof Stucke.

Rejestr czynności przetwarzania danych osobowych

Zgodnie z obowiązującymi obecnie przepisami, każda baza danych osobowych powinna zostać zgłoszona do Generalnego Inspektora Danych Osobowych (GIODO). W momencie wejścia w życie nowych przepisów, obowiązek ten zniknie. Bazy nie będzie już trzeba zgłaszać, jednak w większości sytuacji administrator danych będzie musiał prowadzić wewnętrzny rejestr czynności przetwarzania danych osobowych.

– Rejestr ma pokazywać w szczególności, w jakich procesach w organizacji są przetwarzane dane osobowe, w jakim celu, kogo dotyczą oraz jakie zabezpieczenia zastosował administrator. Ponadto dokument ten będzie musiał zostać udostępniony na każde wezwanie GIODO – mówi trener Effect Group.

Rejestr będą zobowiązane prowadzić m.in. przedsiębiorstwa zatrudniające powyżej 250 pracowników. Większość mniejszych firm nie będzie miała takiego obowiązku, chyba że przetwarzają dane w sposób ciągły (np. agencje marketingowe świadczące usługi mailingów reklamowych czy firmy medyczne). Rejestr obligatoryjnie prowadzić muszą także te organizacje, które przetwarzają dane wrażliwe (np. wyroki skazujące).

Inspektor ochrony danych osobowych

Rozporządzenie ustanawia obowiązek powołania inspektora ochrony danych osobowych, przy czym dotyczy to sytuacji analogicznych do przedstawionych powyżej – głównie firm zatrudniających powyżej 250 pracowników lub mniejszych organizacji, jeśli zajmują się one monitorowaniem osób fizycznych na dużą skalę (bądź przetwarzają dane wrażliwe).

Inspektor ochrony danych powinien czuwać nad przestrzeganiem przepisów rozporządzenia przez administratora danych i jego pracowników, kontaktować się z organem nadzoru w celu zgłaszania naruszeń wynikających z nieprzestrzegania rozporządzenia, czy też wydawać zalecenia dotyczące ochrony danych osobowych.

– Administrator włącza inspektora we wszystkie bieżące sprawy dotyczące ochrony danych osobowych na każdym etapie procesu gromadzenia i przetwarzania danych oraz w sprawy związane z ryzykiem naruszenia praw lub wolności. Nowością przewidzianą w rozporządzeniu jest możliwość wyznaczenia jednego inspektora danych przez grupę przedsiębiorców. A także to, że inspektor będzie punktem kontaktowym dla osób, których dane przetwarza administrator  – wyjaśnia Krzysztof Stucke.

Obowiązek zgłaszania naruszeń

Zgodnie z RODO, jeśli w danej organizacji wystąpi jakikolwiek incydent w zakresie naruszenia bezpieczeństwa danych osobowych, administrator musi taki przypadek zgłosić do instytucji nadzorującej w przeciągu 72 godzin od stwierdzenia naruszenia. Oznacza to, że np. firma będzie musiała „donieść” sama na siebie, jeśli bezpieczeństwo danych osobowych zostało zagrożone.

Uaktualnione klauzule i regulaminy

Przed wejściem w życie nowych przepisów, firmy powinny dostosować do nich treści umów, regulaminów czy choćby formularzy zawierających opcję wyrażenia zgody na przetwarzanie danych osobowych.

Osoby, których dane będą zbierane, muszą otrzymać m.in. dane kontaktowe do administratora danych, a także wyjaśnienie, z czego wynika prośba o podanie danych oraz celu w jakim dane są zbierane. Przedsiębiorstwo, prosząc o podanie danych, będzie musiało poinformować także o zakresie i czasie przetwarzania takich informacji. A to oznacza, że umowy, regulaminy czy też klauzule dotyczące ochrony danych osobowych będą jeszcze obszerniejsze niż dotychczas.

Informacja, przenoszenie i usuwanie danych

Osoba, której dane są przetwarzane, uzyska prawo do otrzymania informacji na temat danych, jakie posiada na jej temat dowolna organizacja. Informację taką należy przekazać na prośbę zainteresowanego w ciągu miesiąca od jej złożenia i musi być ona podana w sposób zrozumiały i w dostępnej formie. Uzyskanie takich danych będzie bezpłatne.

Mechanizm ten powiązany został z prawem do przenoszenia danych. Można więc będzie poprosić o przeniesienie danych osobowych od jednego do drugiego usługodawcy (np. przy zmianie operatora telefonicznego). Będzie to oznaczało, że firma przekazująca utraci prawo do dalszego korzystania z danych, które zostały przeniesione.

Jeszcze innym aspektem tego prawa będzie „prawo do zapomnienia”. Osoba, której dane są przetwarzane, może wnioskować do administratora danych o usunięcie wszelkich informacji na jej temat, z wyłączeniem tych, których przetwarzanie wynika z wymogów prawa.

Profilowanie klientów

Obecnie powszechne jest w internecie kierowanie reklam do określonych klientów na podstawie wcześniej dokonywanych zakupów lub ich zainteresowań, ustalanych na podstawie plików „cookies”. W efekcie osobie, która np. przegląda w sklepie internetowym laptopy, sklep może później wyświetlać reklamy podobnych urządzeń. To właśnie jeden z możliwych rodzajów profilowania klientów.

Gdy rozporządzenie wejście w życie, osoby profilowane będą musiały zostać poinformowane o stosowaniu takiego mechanizmu i jego konsekwencjach. Poza tym, na gruncie nowych przepisów osoba fizyczna zyska prawo do sprzeciwienia się profilowaniu.  Oznacza to, że firma stosująca tego typu metody marketingowe, musi zapewnić takie mechanizmy, które będą umożliwiały wyłączenie z profilowania tych klientów, którzy sobie tego nie życzą.

„Ludzki” język – obowiązkowy

Rozporządzenie wymusza na wszystkich administratorach danych, aby informacje takie jak np. zgody marketingowe lub regulaminy były formułowane jasnym i prostym językiem, a także, by były zwięzłe i zrozumiałe. Gdy informacje i komunikaty są kierowane do dzieci, wtedy język powinien być w sposób szczególny dopasowany do takiej grupy odbiorców.

– To, czy administratorzy będą się stosować do tych nakazów i jaki w praktyce będzie język komunikacji, pokaże przyszłość. Trudno ustalić jeden wzór poprawnego komunikatu, tak jak trudno ustalić wzorzec odbiorcy informacji. W praktyce, wymóg ten może okazać się punktem zapalnym w relacjach pomiędzy administratorem danych osobowych oraz nowym GIODO – uważa trener Effect Group.

Warto uaktualnić wiedzę pracowników

Powyżej wymienione zmiany nie wyczerpują tematu. Dodatkowo, trzeba wziąć pod uwagę, że w życie będą wchodziły również przepisy krajowe, uszczegóławiające stosowanie ochrony danych osobowych w rozmaitych aspektach, np. w odniesieniu do ochrony pracowników.

– Kodeks pracy również będzie wymagał zmian ze względu na wejście w życie przepisów RODO. Najważniejsze dotyczą nowego zakresu danych osoby ubiegającej się o zatrudnienie, możliwości korzystania przez pracodawcę z danych biometrycznych, czy też stosowania monitoringu – zwraca uwagę Krzysztof Stucke. – Zmiany pojawią się w ustawie o zakładowym funduszu świadczeń socjalnych i prawie bankowym. W tej ostatniej ustawie pracodawca uzyska prawo żądania danych biometrycznych oraz przedłożenia informacji dotyczącej karalności – dodaje.

W związku z tym, że zmiany, jakie wprowadza RODO są bardzo poważne i dotyczą wielu aspektów funkcjonowania przedsiębiorstw, niezwykle istotne jest poinformowanie pracowników o nowych wymogach prawnych oraz o konsekwencjach nienależytej ochrony danych osobowych.

Same zmiany w systemach organizacyjnych, czy też wprowadzenie funkcji inspektora danych osobowych nie wystarczy, jeśli pozostali pracownicy nie będą mieli wiedzy na temat podstawowych zasad oraz świadomości, jak starannie należy strzec osobistych danych na temat klientów czy też współpracowników. Na pewno warto wziąć pod uwagę możliwość przeszkolenia pracowników w tym zakresie – i to nie tylko tych, którzy będą bezpośrednio odpowiedzialni za ochronę danych.

Niektórzy starają się walczyć ze stresem, eliminując wszelkie jego przejawy. Inni działają pomimo stresu – usiłując ignorować jego oznaki. Każdy jednak narażony jest, przynajmniej od czasu do czasu, na sytuacje stresowe, ale też każdy może nauczyć się lepiej zarządzać swoim stresem.

Jedna z pierwszych wątpliwości, jaka pojawia się często w kontekście stresu, dotyczy tego czy stresem można w ogóle „zarządzać”.

Faktycznie, to często pierwsze z pytań uczestników moich szkoleń – mówi Agata Rajchel, trenerka Effect Group. – Zarządzanie w tym kontekście oznacza, że na świadomym poziomie możemy poznać mechanizmy i charakterystykę stresu. Potrafimy też ocenić, które sytuacje są dla nas bardziej, a które mniej stresogenne i na tej podstawie zadbać o lepszy balans pomiędzy życiem osobistym i zawodowym – podkreśla.

Aby lepiej zarządzać własnym stresem, najlepiej zacząć od przyjrzenia się sobie samemu. Warto przeanalizować, na jaki stres jesteśmy narażeni w codziennych sytuacjach i z czego wynikają ewentualne problemy.

Może się okazać, że przestajemy radzić sobie ze stresem z powodu zbyt mocnej koncentracji na sprawach zawodowych i zbyt małej przestrzeni na sprawy osobiste. Stosujemy wobec samych siebie presję, by pracować więcej, szybciej, skuteczniej, a z drugiej strony, brakuje nam czasu na regenerację organizmu. W efekcie – presja i brak wypoczynku powodują, że coraz gorzej reagujemy na stres, z powodu stresu coraz gorzej pracujemy, na co znów reagujemy próbując jeszcze mocniej skoncentrować się na pracy. I koło się zamyka.

Stres bywa sprzymierzeńcem

Stres nie zawsze jest zły. W niewielkich dawkach motywuje i mobilizuje. Gdybyśmy unikali go całkowicie, nigdy nie opuścilibyśmy naszej strefy komfortu, a co za tym idzie, nie spróbowalibyśmy nowych rzeczy i nigdy w życiu nie podjęlibyśmy nawet najmniejszego ryzyka. Brak stresu, to często także brak rozwoju.

Z drugiej strony, silny stres jest wyniszczający – tak dla psychiki, jak i dla całego organizmu. Stres może być zabójczy i lepiej nie traktować tego jako przenośni. Musimy więc stale poszukiwać balansu pomiędzy całkowitym rozluźnieniem, w obliczu którego nic nam się nie chce, a takim jego poziomem, który będzie prowadził do wyczerpania, zniechęcenia czy nawet problemów ze zdrowiem. Optymalny poziom stresu to taki, który nas motywuje, a nawet wyzwala w nas energię do podejmowania nowych wyzwań.

Każdy z nas ma inną „miarkę” stresu. Na szkoleniach omawiamy jak to się dzieje, że ta sama sytuacja jednych mobilizuje a innych przytłacza – mówi Agata Rajchel. – Warto o tym porozmawiać i zastanowić się czy to, co do tej pory braliśmy za akceptowany poziom stresu, rzeczywiście jest dla nas odpowiednie. Permanentne sytuacje stresowe zdecydowanie należy minimalizować lub eliminować – podpowiada trenerka.

Nie każdy sposób jest dobry

Niestety, zdarza się, że zamiast pomóc sobie w walce ze stresem, jeszcze ten stres pogłębiamy. Dzieje się tak, gdy zamiast szukać uspokojenia, nakręcamy się w negatywnych emocjach lub podejmujemy nagłe decyzje w momencie największego napięcia.

Błędem może być też działanie przeciwne – np. popadanie w apatię, zamykanie się w sobie, odcinanie od innych ludzi właśnie wtedy, gdy najbardziej potrzebujemy czyjegoś wsparcia.

Nawet prokrastynacja, czyli nieustanne odkładanie zadań „na później” może być sposobem (choć niezbyt dobrym) na radzenie sobie ze stresem. Odwlekanie nie spowoduje, niestety, cudownego rozmycia się problemów, a przeciwnie, ich nakładanie i kumulację, co będzie prowadziło do jeszcze większego stresu.

Jak radzić sobie ze stresem?

Co możemy zrobić w sytuacji przeciążenia stresem, nadmiarem bodźców, ilością spraw „do ogarnięcia”?

Najlepszym rozwiązaniem jest prewencja! Czyli po pierwsze – zapobieganie sytuacjom, które nas wyniszczają. Możemy np. spróbować brać na siebie mniej projektów w pracy, co z kolei może wymagać wyćwiczenia w sobie lepszej asertywności. Możemy także lepiej zaplanować swój wypoczynek, tak aby wolnego czasu nie spędzać bezmyślnie przed telewizorem (choć to też może nas odstresować), ale przynajmniej częściowo wykorzystać na przyjemną oraz – najlepiej – rozwijającą aktywność. Warto znaleźć sobie „odskocznię” od życia zawodowego (np. sport lub inne hobby). Czasem jednak konieczne może być przedsięwzięcie bardziej radykalnych środków, takich jak np. zmiana pracy.

Dużych zmian nie wprowadzimy zazwyczaj z dnia na dzień. Dlatego przydają się również recepty na „tu i teraz”, które pomogą radzić sobie z bieżącymi sytuacjami. Na szczęście istnieją techniki pomocne w tym, by nie dać po sobie poznać, jak silny stres przeżywamy, czy – lepsze – pozwalające szybko zmienić stan emocjonalny na bardziej pozytywny. Już samo uśmiechnięcie się do siebie w myślach, głębszy oddech, czy rozluźnianie mięśni może wpłynąć na chwilowe zmniejszenie poziomu stresu.

Istnieje wiele dobrych praktyk, które pomagają opanować silny stres lub tremę. Jedno z najprostszych ćwiczeń polega na tym, aby siedząc na krześle przy biurku, oprzeć dłonie na blacie. Następnie należy przez kilkanaście sekund napierać dłońmi na biurko, a potem rozluźniać je. Wystarczy powtórzyć to ćwiczenie kilka razy, by poczuć ulgę.

Pamiętajmy jednak, że tego typu ćwiczenia to rozwiązania doraźne i w dłuższej perspektywie nie wystarczające, jeśli faktycznie pragniemy „zarządzać stresem”, a nie jedynie „radzić sobie” z jego objawami.

Na stres można się zaszczepić

O dobrym zarządzaniu stresem możemy mówić wówczas, gdy zostaniemy do pewnego stopnia uodpornieni na trudne sytuacje – trochę tak, jak szczepionka uodparnia na wirusy. Nie chodzi o to, aby nigdy nie odczuwać napięcia i nawet na silne zdarzenia reagować bez emocji. Celem jest, aby nauczyć się reagować adekwatnie do sytuacji i w taki sposób, abyśmy to my panowali nad stresem, a nie on nad nami.

Jeśli chcemy „zaszczepić” się na stresujące sytuacje w przyszłości, paradoksalnie, nie pomoże nam, jeśli przestaniemy o nich całkowicie myśleć. Musimy „wstrzyknąć” sobie małą dawkę stresu, choć tylko w wyobraźni.

Nawet wojskowi ze specjalnych jednostek mogą zostać zaskoczeni rozwojem wydarzeń, jeśli odpowiednio nie nastawią się na stres! Prowadząc w miarę stabilne życie, mając przewidywalne powinniśmy przygotowywać się na możliwe scenariusze, co do których mamy podejrzenie, że mogą na nas wpłynąć stresogennie. Nasz mózg jest niesamowity, potrafi nam bardzo pomóc, jeśli świadomie będziemy pracować w tym kierunku – mówi trenerka Effect Group.

Jednym ze skutecznych rozwiązań okazuje się więc przewidywanie sytuacji, których się boimy i przygotowywanie w myślach możliwego przebiegu zdarzeń oraz tego, jak chcielibyśmy postąpić, gdy trudna sytuacja już na spotka. Dzięki temu, w autentycznej sytuacji zareagujemy spokojniej niż gdyby dane zdarzenie całkowicie nas zaskoczyło.

Pamiętajmy jednak, że to także element większej całości. Na to, w jakim stopniu nasze życie jest dla nas stresujące, wpływ mają zarówno nasze umiejętności (możemy je nabyć np. na szkoleniu), sytuacje, które nas spotykają, jak również tryb życia, jaki sami sobie zafundujemy. W gruncie rzeczy więcej zależy od nas samych niż od okoliczności zewnętrznych.

Awans na stanowisko menedżerskie bywa nagrodą dla wyróżniającego się pracownika, wyrazem docenienia jego zasług i ponadprzeciętnego zaangażowania w sprawy firmy. Niestety, nawet najdoskonalszy specjalista, bez odpowiedniego przygotowania zazwyczaj nie stanie się wybitnym szefem.

Źle zaplanowany awans wewnętrzny może prowadzić do paradoksalnej sytuacji. Osoba będąca bardzo dobrym specjalistą na swoim obecnym stanowisku, zostaje wyznaczona do pełnienia funkcji menedżerskiej, chociaż nie ma pojęcia o zarządzaniu. W efekcie firma traci świetnego specjalistę, a zyskuje słabego, nieprzygotowanego do pełnienia nowej roli menedżera.

Awans bez przygotowania jest jak rzucenie człowieka na głęboką wodę, by nauczył się pływać. Albo mu się uda, albo utonie – mówi Magdalena Robak, trener w firmie szkoleniowej Effect Group. – W takiej sytuacji największym problemem jest brak pełnej świadomości swojej nowej roli. Taki lider działa reaktywnie, „tu i teraz”, na wyczucie, podczas gdy powinien świadomie kształtować środowisko pracy i zasady współpracy w taki sposób, który najlepiej sprawdzi się w jego zespole i przyniesie korzyści firmie – podkreśla.

Szef jak dobry znajomy

Podstawą, o której często się zapomina, jest doprecyzowanie odpowiedzi na pytania „co?”, „jak?” i „kto?”. Co – czyli jakie cele ma do zrealizowania nowy lider, w kontekście aktualnych potrzeb i oczekiwań firmy. Jak – czyli w jaki sposób powinien dążyć do realizacji celów. Kto – to pytanie do samego lidera, który powinien zastanowić się nad swoim wizerunkiem, nad tym, jakim szefem chce być dla swojego zespołu.

Jeśli nowy menedżer pochodzi z zespołu, którym teraz ma kierować, bardzo często zależy mu na utrzymaniu pozytywnych relacji z ludźmi. Nie chce narazić się tym, którzy dotychczas byli równymi jemu kolegami, boi się, że gdy okaże się zbyt surowy, uznają go za „buca” lub „tyrana”.

Atmosfera współpracy jest wtedy na pierwszym planie, a kwestie związane z komunikowaniem oczekiwań, wyznaczaniem jednoznacznych celów, monitorowaniem ich realizacji oraz udzielaniem informacji zwrotnych, schodzą na dalsze miejsca. Nie z braku czasu, ale dlatego, że nowi  liderzy mają poczucie, iż mogą być albo ludzcy i relacyjni,  albo stanowczy i wymagający. Często po prostu nie wiedzą, jak pogodzić jedno z drugim – zauważa trenerka.

Ustalanie nowych reguł gry

Gdy następuje zmiana lidera, niezależnie od tego, czy przychodzi on z zewnątrz, czy pracował już wcześniej w organizacji, pojawia się potrzeba określenia nowych zasad współpracy. Menedżer najczęściej wybiera jedną z dwóch dróg. Pierwsza polega na odrzuceniu zasad, które dotychczas panowały w zespole i wprowadzeniu własnych. Druga, zachowawcza, opiera się na pozostawieniu wszystkiego „po staremu”.

Jeśli nie mamy sytuacji ostrego kryzysu, żadne z tych rozwiązań nie jest dobre. Zazwyczaj są rzeczy, które działają dobrze i takie, które warto zmienić. Wyzwaniem jest rozróżnienie ich oraz umiejętne włączenie zespołu w planowanie zmian. Tak, by nie wzbudzić oporu, ale zaangażowanie. Dlatego pierwszymi działaniami nowego lidera powinny być obserwacje i rozmowy z ludźmi – mówi Magdalena Robak.

Wyzwaniem może być również tzw. „nowe otwarcie”, czyli wprowadzenie lidera do zespołu w nowej roli. Często sprowadza się ono do informacji od przełożonych o awansowaniu konkretnej osoby. Ale to za mało. Nowy lider, choćby został nim dobrze znany kolega, to dla zespołu zawsze nowa rzeczywistość.  Menedżer powinien ustalić z pracownikami własne „reguły gry”. Czasem określane są one mianem „expose” a czasem „kontraktem” z zespołem.

W expose przełożony omawia postawy i działania, na których ma opierać się współpraca. To dobry moment, by poznać się w nowych warunkach, wyjaśnić wzajemne oczekiwania i obawy.  Dobrze przygotowany „kontrakt” pomaga wyznaczyć kierunek, w którym wszyscy wspólnie będą podążać i zasady, które będą obowiązywały we współpracy.

– W ten sposób, tworząc wspólny punkt odniesienia, zwiększamy poczucie bezpieczeństwa ludzi. Jeśli tego zabraknie, podwładni nie będą wiedzieli, w jaki sposób mają funkcjonować, czego się od nich wymaga, a czego nie. To znaczy, że albo będą działać według starych przyzwyczajeń, albo mogą zacząć testować nowego szefa i jego granice. Obie sytuacje mogą rodzić niepotrzebne problemy – ostrzega trenerka Effect Group.

Oczywiście expose nie może zakładać działania w próżni. Udana współpraca pomiędzy pracownikami jednego działu musi uwzględniać również kontakty z pozostałymi działami oraz cele stojące przed całą firmą, a także dobre relacje z klientami. Od początku trzeba myśleć o tym, jak zminimalizować wąskie gardła w przepływie informacji i uniknąć tych problemów, które da się z góry przewidzieć.

Pierwsze dni z nowym szefem

Nawet jeśli menedżer jasno określi cele i zasady, wygłosi expose i będzie próbował pogodzić dotychczasowe zasady współpracy ze swoją nową wizją, nie uniknie wszelkich trudności. Pracownicy mogą próbować na różne sposoby testować nowego lidera, podważać jego kompetencje, odwoływać się do tego, jak w danej sytuacji postąpiłby poprzedni szef lub próbować wykorzystać „zmianę władzy” do pozbycia się części dotychczasowych obowiązków.

To, na ile takie zachowania będą się pojawiały, zależy m.in. od tego, w jaki sposób lider wejdzie do zespołu i jak spędzi pierwsze dni na swoim stanowisku – mówi Magdalena Robak. – Przyczyn ataku na kompetencje lidera może być tyle, ilu ludzi w zespole. Punktem wyjścia, aby stawić czoła tym trudnościom, jest ustalenie ich przyczyn. To mogą być zawiedzione ambicje, lęk przed zmianą, nieprawidłowy sposób wprowadzenia lidera do zespołu, czy zwykłe „testowanie granic” – dodaje.

Dobre przygotowanie menedżera do objęcia stanowiska może znacznie zmniejszyć ryzyko poważnych problemów, ale lepiej nie zakładać, że da się je całkowicie wyeliminować.  Jeśli się pojawią, lider powinien przede wszystkim precyzyjnie zdiagnozować przyczyny, co może zrobić między innymi obserwując pracę poszczególnych pracowników, ale też poznając samych ludzi – ich potrzeby, ambicje, czy niepokoje.

Problemem może być zresztą nie tylko podważanie roli nowego kierownika, ale także, brak inicjatywy ze strony członków zespołu.

Jeżeli lider oczekuje współudziału w poszukiwaniu rozwiązań czy zgłaszania propozycji, powinien to jasno komunikować od samego początku. Powinien też wyjaśnić, dlaczego zależy mu na takiej aktywności pracowników – mówi trenerka.

Jeśli zespół jest przyzwyczajony do innego sposobu działania, należy dać mu czas na zaadoptowanie się do nowych warunków, a także przemyśleć, jak można zbierać pomysły w sposób, który będzie bezpieczny dla pracowników. Trzeba stworzyć takie warunki, w których zarówno zgłaszanie propozycji, jak i ich analizowanie czy omawianie nie będzie zagrażało pomysłodawcom. Nikt nie zechce dzielić się swoimi pomysłami, jeśli pojawi się choćby cień ryzyka, że mogą one zostać zignorowane lub, co gorsza, nieumiejętnie skrytykowane na forum publicznym.

Sztuka udzielania feedbacku

Jedną z umiejętności, jaką powinien opanować lider, jest właściwe przekazywanie pracownikom informacji zwrotnej, szczególnie tej negatywnej. Dobry menedżer potrafi swoją przemową zmotywować pracowników do większego zaangażowania, ale też pomóc im wypracować konkretne działania, dzięki którym łatwiej im będzie osiągnąć wyznaczone cele.

Ostatnio w ramach obserwacji pracy nowego lidera miałam okazję słuchać jego feedbacku związanego z brakiem zakładanych wyników finansowych. Informacja zwrotna została przekazana w bardzo przyjaznej formie. Menedżer wskazywał co trzeba zmienić (sposób rozmowy z klientami) i wyjaśniał, dlaczego jest to ważne. Pracownicy naprawdę poczuli się wzmocnieni i mieli świadomość wagi sprawy (ocenili te aspekty na 5 w skali 6-stopniowej). Ale czy dowiedzieli się, co konkretnie mają zrobić, by odnieść sukces następnym razem? Tu ocena była na 2. Czyli wyszli „doenergetyzowani”, wiedząc co mają zmienić i chcąc to zrobić, ale nie mając pojęcia, w jaki sposób mogą to osiągnąć – opowiada Magdalena Robak.

To oczywiste, że nie lubimy słuchać negatywnych uwag pod swoim adresem i informacji o porażkach. Równie oczywiste jest to, że każdy menedżer powinien dawać podwładnym informację zwrotną. Rozwiązaniem tego naturalnego konfliktu jest odpowiednia forma feedbacku.

Sposobów na przekazanie uwag może być wiele, ale niezależnie od wybranej formuły, istotne jest to, by menedżer zachęcał pracownika do wspólnego analizowania i poszukiwania pomysłów. Nie należy zapominać także o kontekście, dzięki któremu pracownik pozna szersze tło tego, jak jego sposób działania wpływa na zespół, firmę i klientów.

Komunikat zwrotny powinien motywować pracownika do zmiany a jednocześnie być dla niego maksymalnie użyteczny. Podczas takiej rozmowy należy omówić także, w jaki sposób pracownik będzie działał następnym razem oraz kiedy, od kogo i na jakie wsparcie może uzyskać  – podkreśla trenerka Effect Group.

Adaptacja w roli lidera  

Etap pełnej adaptacji lidera w nowej roli zajmuje od 3 do 6 miesięcy. Proces ten może trwać krócej i przebiegać sprawniej, jeśli menedżer zostanie odpowiednio przygotowany (np. poprzez szkolenia dla nowych menedżerów) oraz wprowadzony w nową rolę przez zarząd firmy.

Jednak dopiero po kilkumiesięcznym okresie adaptacji możemy stwierdzić, czy działania menedżera zaczynają przynosić spodziewane efekty. Po czym to możemy poznać?

Z jednej strony po tym, na ile osiągnął założone cele, z drugiej zaś po tym, co jego podwładni powiedzą na temat tego, jakim jest dla nich liderem. – mówi Magdalena Robak. – Pamiętajmy bowiem, że dobry lider powinien być łącznikiem pomiędzy interesem firmy, a potrzebami pracowników.

W biznesie najlepiej sprawdzają się metody proste, takie jak związana ze „szczupłym zarządzaniem” technika „5 x dlaczego?”. Niestety, metoda ta wydaje się tak banalna, że wielu menedżerów stosuje ją bez większego namysłu. W efekcie, technika ta, zamiast prowadzić do rozwiązania problemów, często służy do szukania winnych, co jest… sprzeczne z jej założeniami.

Metoda „5 Why?”, „5W?” lub po polsku „5 x dlaczego?” w teorii jest bardzo prosta, ale w praktyce wymaga zarówno namysłu ze strony osób, które ją stosują (menedżerów, brygadzistów), jak i wtajemniczenia w jej znaczenie pozostałych pracowników.

Szukaj źródeł problemów

„5 x dlaczego” najczęściej stosuje się w zakładach produkcyjnych, ale z powodzeniem może być stosowana także w firmach informatycznych i wszędzie tam, gdzie duże zespoły ludzi pracują nad tworzeniem produktów bądź usług. Metoda ta pozwala dotrzeć do przyczyn pojawiających się problemów poprzez odpowiednie zadawanie pytań. Zgodnie z nazwą, zazwyczaj są to pytania „dlaczego” zadawane kilkukrotnie, najczęściej 5 razy. Pytanie to zostało wybrane nieprzypadkowo – chodziło właśnie o to, aby nie koncentrować się na ludziach, czyli na szukaniu winnych, ale na procesach. Pytania te nie powinny mieć więc tonu oskarżycielskiego, ale koncentrować się na docieraniu do istoty problemu.

Dlaczego metoda „5W?” miałaby być skuteczniejsza od innych? Jej zaletą jest to, że nie koncentruje się ona na samych symptomach, ale pomaga szukać źródeł problemów. Dzięki temu zmniejszamy ryzyko, że identyczna sytuacja powtórzy się w przyszłości.

Np. jeśli ktoś na hali produkcyjnej przewrócił się na śliskiej podłodze, myślenie skoncentrowane na symptomach może doprowadzić do częstszego mycia i wycierania podłogi. Tymczasem zadawanie 5 razy pytania „dlaczego?”, może odsłonić źródło kłopotów, jakim okaże się np. olej wyciekający z jednej maszyn. A w takiej sytuacji rozwiązaniem nie będzie częstsze mycie podłogi, ale wymiana uszczelki.

Unikaj oskarżeń

Niestety, w praktyce próby stosowania techniki „5 x dlaczego?” bywają też źródłem nieporozumień.

Pytanie „dlaczego?” niesie w sobie dużą dawkę negatywnej energii – twierdzi Tomasz Pachoł, trener w firmie szkoleniowej Effect Group. – Praktyka pokazuje, że osoba, której zadajemy takie pytania, zaczyna doświadczać poczucia winy, odpowiedzialności za problem, który bardzo często nie leży po jej stronie. W głównej mierze wynika to z samej konstrukcji pytania, np. „dlaczego, tego nie zrobiłeś?”, które ukierunkowane jest na osobę, a nie na przyczynę. Podczas takiej komunikacji podwładny postrzega swojego szefa jako agresora i często zniechęca się do dyskusji nad przyczyną danego problemu – podkreśla trener.

Doprowadza to do sytuacji, w których pracownicy nazywają tę metodę „5 x dlaczego ja?”, traktując ją jako formę oskarżenia. Co w takim razie należy zrobić, żeby technikę tę wykorzystywać z większą dbałością o emocje drugiej strony?

Przede wszystkim ograniczyć do koniecznego minimum pytanie „dlaczego?”. Zamiast stosować pytania typu: „dlaczego tego nie zrobiłeś?”, można zapytać: „co takiego się stało, że nie mogłeś tego zrobić?”. Albo: „jakie powody sprawiły, że nie można było tego zrobić?”. Dzięki takiej formie pytań, unikniemy oskarżycielskiego tonu i nie wzbudzamy poczucia winy. Zamiast tego skupimy się na wspólnym poszukiwaniu przyczyny powstania problemu – mówi Tomasz Pachoł.

Przestrzegaj zasad

Prawidłowo zastosowana technika „5W?” powinna opierać się na kilku zasadach, dzięki którym szanse ustalenia źródła problemu będą największe. Jeśli metoda zostanie zastosowana prawidłowo, powinna przynieść odpowiedzi na pytania o przyczynę wystąpienia trudności oraz możliwe sposoby ich wyeliminowania.

Pierwsze, co powinniśmy zrobić, to uzyskać jak najwięcej informacji o problemie. Przede wszystkim trzeba więc ustalić co się właściwie stało, kiedy, w jakich okolicznościach, jakie dodatkowe zagrożenia wystąpiły w związku z zaistniałą sytuacją.

Następnie należy zorganizować zespół odpowiednich osób, które pomogą w ustaleniu przyczyny. Często będzie to po prostu grupa pracowników mających największą wiedzę o procesie tworzenia produktów (lub usług). Ważne, aby były to osoby związane z miejscem, gdzie doszło do problemu, a nie np. pracownicy z innych części zakładu lub menedżerowie.

Kolejny etap to zdefiniowanie problemu – najlepiej, jeśli zostanie on jasno określony i zapisany w formie zrozumiałej dla całego zespołu.

Dopiero wtedy, gdy problem zostanie jednoznacznie ustalony, należy przejść do zadawania pytań. Po każdym pytaniu wskazane jest zapisanie odpowiedzi i ustalenie kolejnej kwestii. Np. „Dlaczego pracownik się przewrócił? Ponieważ na podłodze był olej. Dlaczego na podłodze był olej?”. Zazwyczaj pytań jest pięć, ale nie jest to zasada bezwzględna. Pytania zadajemy dotąd, aż dojdziemy do głównego źródła.

Kolejny etap to likwidacja ustalonej przyczyny sytuacji. Należy więc opracować zasady, dzięki którym problem zostanie wyeliminowany i nie będzie powtarzał się w przyszłości. Warto również przeanalizować inne, ale podobne procesy i sprawdzić, czy tam również nie mogą wystąpić podobne błędy. Jeśli tak – je także należy od razu naprawić. Np. wykonać przegląd wszystkich uszczelek w maszynach produkcyjnych, ustalić częstotliwość kolejnych przeglądów i wpisać je w obowiązkowe procedury. Warto zauważyć, że skuteczność techniki „5W?” będzie w dużym stopniu zależała od wiedzy i doświadczenia osób, które ją stosują.

Osobiście technikę „5 x dlaczego?” bardzo lubię, ponieważ jest łatwa do stosowania i niebywale efektywna, szczególnie przy rozwiązywaniu prostych, bieżących sytuacji. Z techniką „5W?”po raz pierwszy spotkałem się w 1996 roku i od tej pory stałem się jej orędownikiem. Odpowiednio stosowana, staje się wielkim narzędziem w rękach menedżera – podkreśla trener Effect Group.

Dziś, aby skutecznie konkurować w biznesie, coraz częściej nie wystarcza już zaawansowana technologia, czy też dobrze zaplanowany proces sprzedaży. Największym kapitałem firmy są ludzie, którzy ją tworzą. A skoro tak, to o sukcesie biznesu przesądzać może sposób, w jaki organizacja dba o rozwój utalentowanych pracowników.  

W firmach, które chcą uchodzić za nowoczesne, pojęcie „zarządzania talentami” jest powszechnie znane. Nie zapominajmy jednak, że nie zawsze tak było i nawet dziś w bardzo dużej grupie przedsiębiorstw nie ma miejsca na postrzeganie pracowników przez pryzmat ich talentów.

Pracownik dawniej i dziś

W tradycyjnie zarządzanych firmach pracownik był (i często jest) traktowany jako łatwa do wymiany siła robocza. Celem takiego pracownika ma być wykonywanie określonych zadań na odpowiednim poziomie, a więc bierze się pod uwagę to, czy realizuje on pewne założone minimum. Jeśli jest zaangażowany, to dobrze, ale rzadko przekłada się to na dodatkowe profity. Z kolei ciągłe poczucie niedoceniania rodzi frustrację, obniża motywację i zniechęca. W efekcie, nawet ambitny początkowo i uzdolniony pracownik, z czasem obniża swoje zaangażowanie do minimalnego poziomu (aby tylko utrzymać pracę) lub poszukuje takiego pracodawcy, który dostrzeże i doceni jego potencjał.

Firmy, które chcą zarządzać talentami, muszą przejść na zupełnie inny poziom myślenia o pracownikach. Osoby zarządzające takimi organizacjami mają świadomość, że „praca pracy nierówna”, tzn. jest różnica w tym, jakie korzyści przyniesie firmie dobry i zaangażowany pracownik w porównaniu z takim, który nie wykazuje inicjatywy oraz nie interesuje się pogłębianiem wiedzy i umiejętności.

W nowocześnie zarządzanych firmach powszechne staje się przekonanie, że im lepsi pracownicy, tym większe zyski i lepsza pozycja przedsiębiorstwa na rynku. Potwierdzają to zresztą badania, z których wynika, że klienci najchętniej kupują w tych firmach, w których pracownicy są najbardziej zaangażowani (Bates, 2004), a także że najlepiej rozwijają się te przedsiębiorstwa, które najwięcej inwestują w badania i rozwój swoich pracowników (Cliff Stevenson, Institute for Corporate Productivity, 2012). A więc traktowanie pracowników jako – dosłownie – „kapitału ludzkiego”, po prostu się opłaca.

Talenty na miarę firmy

Jeśli chcemy zacząć zarządzać talentami w firmie, przede wszystkim musimy ustalić, na jakiej podstawie uznamy, że dany pracownik spełnia kryteria „talentu”.

Definicja talentu może być różna w rozmaitych organizacjach, ponieważ odmienne mogą być kryteria identyfikacji i oceny utalentowanych pracowników – mówi Hanna Macyra, trener w firmie szkoleniowej Effect Group. – Zawsze jednak „talent” stanowić będą predyspozycje pracownika przejawiające się większą niż przeciętna sprawnością w dziedzinie, która jest kluczowa dla zwiększania efektywności funkcjonowania firmy. A na potencjał pracownika składają się co najmniej trzy elementy: predyspozycje, kompetencje i motywacja – wyjaśnia.

Oznacza to, że zanim jeszcze firma przygotuje program zarządzania talentami, powinna ustalić, jakie cechy i umiejętności pracowników będą miały największy wpływ na dalszy rozwój przedsiębiorstwa. Jeśli w danej organizacji poprawnie i precyzyjnie zostaną zdiagnozowane potrzeby w zakresie kompetencji, wtedy znacznie łatwiejsze okaże się zarówno pozyskiwanie właściwych pracowników w procesie rekrutacji, jak i utrzymanie najcenniejszych osób w firmie. Firma musi sprecyzować, na jakich talentach zależy jej w szczególności, a następnie, w jaki sposób będzie starała się zatrzymać utalentowane osoby w organizacji.

W programie każdego działania związanego z rozwojem pracowników, zawsze powinniśmy zacząć od identyfikacji wskaźników, które mają poprawić się dzięki programowi – wyjaśnia Hanna Macyra. – To, jakie zmiany będą najbardziej pożądane, zależy od tego, co dla danej organizacji jest w konkretnym momencie najważniejsze. Bez ustalenia wskaźników, nie osiągniemy wymiernych efektów biznesowych.

Sukcesy zgodnie z programem

Dopiero wtedy, gdy wiemy już, jakie zmiany chcemy osiągnąć w przedsiębiorstwie oraz jakie talenty nam w tym pomogą, możemy przystąpić do konstruowania programu zarządzania talentami.

Dobrze przygotowany program powinien odpowiadać na kilka kluczowych pytań:

– jaka jest definicja talentu? – czyli kto w danej organizacji może być uznany za pracownika o najwyższym potencjale rozwojowym
– kto i jak będzie decydował o identyfikacji takich pracowników?
– jakie będą warunki udziału w procesie rozwojowym?
– w jaki sposób będzie przebiegał proces rozwojowy?
– kto będzie w nim uczestniczył?
– kto będzie go oceniał?
– co oferujemy (lub czego nie oferujemy) pracownikom, którzy zaangażują się w proces i zrealizują jego założenia?

Warto zwrócić uwagę na ostatnie pytanie. Ważny jest nie tylko sam proces rozwoju, ale i to, co zapewnimy pracownikowi, który z powodzeniem przejdzie całą ścieżkę.

Najczęściej popełnianym błędem w zarządzaniu utalentowanymi pracownikami jest  dbanie wyłącznie o proces rozwoju. Bardzo często brakuje pomysłu i informacji co będzie potem, czyli „co pracownik będzie miał”, jakie korzyści wyniesie z uczestnictwa w procesie. Ma to szczególne znaczenie, jeśli mówimy o zarządzaniu pracownikami z tzw. pokolenia Y czy Z – zauważa trenerka Effect Group.

Poza samym rozwojem i satysfakcją ze zdobytej wiedzą nagrodą może być chociażby awans, możliwość podejmowania decyzji w szerszym niż wcześniej zakresie, czy w końcu podwyżka lub dodatkowe benefity pozafinansowe. Ważne, aby pracownik miał poczucie, że jego wysiłek został doceniony, a więc że pracuje w organizacji, dla której warto się starać – także w przyszłości.

Ta inwestycja się opłaca

Na koniec warto wspomnieć o jeszcze jednym aspekcie programów zarządzania talentami. Otóż, do podobnych programów często podchodzi się jako do projektów, których skuteczności nie da się zweryfikować. A to duży błąd! Programy pracownicze, w tym te dotyczące zarządzania talentami można, a nawet należy mierzyć.

Jeśli przed uruchomieniem programu wybrane zostały wskaźniki biznesowe, które miały ulec poprawie pod wpływem programu, oznacza to, że po jego realizacji można ustalić tzw. ROI, czyli zwrot z inwestycji. Możemy go obliczyć stosując prosty wzór. Od sumy korzyści biznesowych należy odjąć koszty programu, a następnie podzielić przez koszty programu. Otrzymaną kwotę mnożymy przez 100%. Wynik będzie oznaczał właśnie ROI.

Inwestowanie w rozwój pracowników nie stanowi więc mglistej przenośni, ale konkret. Firmy, które potrafią odpowiednio zarządzać swoimi talentami, przyciągają do siebie ambitnych i zdolnych pracowników. Ci natomiast angażują się w sprawy firmy, rozwijają swoje umiejętności i wykorzystują je z korzyścią zarówno dla siebie, jak i dla organizacji. Nie bez znaczenia jest też mniejsza rotacja zatrudnienia – w efekcie firmy wspierające rozwój talentów ponoszą mniejsze od innych koszty związane z wakatami i rekrutacjami. W firmie, która rozwija i docenia talenty pracowników, po prostu chce się pracować.

Wypalenie zawodowe może dotknąć każdego, kto łączy w sobie pewien zespół cech i predyspozycji w określonym środowisku zawodowym, jednak najczęściej jego negatywne skutki odczuwają pracownicy najbardziej zaangażowani. Z jednej strony wysoka motywacja jest zjawiskiem bardzo pożądanym, z drugiej – źle, jeśli praca staje się jedynym wyznacznikiem zadowolenia z życia. 

Na wypalenie zawodowe wpływ ma wiele czynników, ale najbardziej zagrożone są nim osoby, które mają ku temu pewne predyspozycje, a jednocześnie znalazły się w takim środowisku pracy, gdzie występuje silna presja i rywalizacja przy niskim docenianiu i słabym rozwijaniu kompetencji społecznych..

– Do cech osobistych, predysponujących do efektu wypalenia należą duże zaangażowanie, wysokie chęci, aktywność. Problem może pojawić się wtedy, gdy tego typu tendencje idą w parze ze słabo sprecyzowanymi celami i wartościami osobistymi, życiowym chaosem, słabym balansem między życiem zawodowym a pracą, perfekcjonizmem, stawianiem pracy na pierwszym miejscu – mówi Ilona Rajchel, trener w firmie szkoleniowej Effect Group.

Zaangażowanie wysokiego ryzyka

Wypaleniu zawodowemu służą także czynniki zewnętrzne. Trudności mogą pojawić się chociażby wtedy, gdy pracownik zderza się ze „szklanym sufitem”, tzn. czuje w sobie potencjał, jest dobrze zmotywowany, ale firma nie umożliwia mu ani rozwoju, ani awansu. Do tego dochodzi przedmiotowe traktowanie, nieakceptowanie przedstawianych pomysłów, brak tolerancji dla jakichkolwiek błędów, przesadna biurokracja. Jeśli organizacja stawia przed pracownikiem wyśrubowane cele, a jednocześnie nie pomaga mu w rozwijaniu kompetencji i lekceważy temat budowania dobrych relacji, takie okoliczności również będą sprzyjały wypaleniu zawodowemu.

– Najbardziej narażeni na wypalenie są pracownicy, którzy ,,płoną”. To osoby, które wykazują inicjatywę, dużo pracują, nie zgadzają ze skostniałymi standardami, proponują coś od siebie. To nie znaczy, że wszystko robią najlepiej, ale zależy im, aby działać szybciej, lepiej, sprawniej – zauważa Ilona Rajchel. – Jednocześnie takie osoby często przenoszą swój autorytet na zewnątrz, tzn. szukają potwierdzenia swojej wartości u innych ludzi, nie dając wsparcia samym sobie.

Bywa, że są to osoby, których życie osobiste nie jest satysfakcjonujące. Są pracoholikami, nie ,,odreagowują” po pracy, nie mają z kim porozmawiać, a równowaga pomiędzy ich życiem osobistym a zawodowym jest wyraźnie zaburzona. Wypalenie zawodowe nie grozi więc osobom biernym, czy pracującym odtwórczo. Ale niewielkie jest też ryzyko, że problem taki dotknie osoby aktywne, o ile z równym zaangażowaniem spełniają się one w pracy i w sferze osobistej.

Jak rozpoznać wypalenie zawodowe?

Wypalenie zawodowe nigdy nie pojawia się nagle. Jeśli dość szybko, z dnia na dzień zauważamy niepokojące objawy, najprawdopodobniej wynikają one z innych powodów (zazwyczaj trudności w życiu osobistym).

– Wypalenie to długotrwały proces. Wielki stos zaangażowania, chęci, perfekcjonizmu płonie długo, natomiast nie podsycany, nie wspierany przez firmę, szefa i samego pracownika, powoli zaczyna wygasać. Proces ten trwa zazwyczaj wiele miesięcy a czasem nawet lat. Narasta powoli, co jest o tyle korzystne, że mamy dużo czasu na zauważenie i stosowną reakcję. Ale co za tym idzie, odpowiedzialny szef nigdy nie powie, że wypalenie zawodowe pracownika było dla niego zaskoczeniem – podkreśla trenerka Effect Group.

Do objawów wypalenia zawodowego zaliczyć możemy zmęczenie i wyczerpanie, poczucie bezsilności, niemocy a jednocześnie irytację, stałe napięcie, gniew, frustrację. Na to nakłada się jeszcze poczucie pędu, nadmiaru obowiązków, braku czasu. W efekcie osoba dotknięta syndromem wypalenia ma problemy ze snem, nie potrafi się zrelaksować po pracy ani wypocząć (nawet w czasie urlopu). A ponieważ w życiu osobistym brakuje jej celów i priorytetów, wraca myślami do pracy – tak koło się zamyka i zarazem napędza. Narasta wyczerpanie fizyczne, emocjonalne i duchowe.

Według Ilony Rajchel, zmiany można zauważyć w trzech wymiarach:

  1. Wyczerpanie – poczucie nadmiernego obciążenia pracą (emocjonalne i fizyczne).
  2. Cynizm, depersonalizacja i trudności w utrzymaniu więzi międzyludzkich. Człowiek, który nie czuje się doceniany, staje się agresywny, cyniczny, krytyczny. To, co robił do tej pory z wielkim zaangażowaniem, zaczyna wykonywać pobieżnie, mechanicznie i z dystansem.
  3. Obniżona ocena własnych dokonań i brak skuteczności. Kiedy pracownik zaczyna tracić wiarę w siebie, czuje się nieskuteczny, rośnie jego poczucie niedopasowania. Każde nowe zadanie zdaje się go przerastać, czuje się osamotniony i niezrozumiany.

Jak radzić sobie z wypaleniem?

Osoba, która zauważy u siebie powyższe objawy, powinna uznać je za ważny sygnał. Właściwie jest to podpowiedź ze strony buntującego się organizmu, wezwanie do tego, aby zwolnić tempo.

 

Jeśli możliwy jest dłuższy urlop, warto sobie na niego pozwolić. Najlepiej, jeśli będzie to nie tylko odpoczynek od miejsca pracy, ale fizyczna zmiana miejsca. Oczywiście, pracownik będący na takim urlopie nie powinien w czasie jego trwania prowadzić rozmów telefonicznych na temat pracy ani zajmować się firmowymi mailami (dotyczy to nie tylko odpowiadania na nie, ale także samego ich czytania). Chodzi o to, aby taki wypoczynek był przede wszystkim urlopem dla umysłu, który w ten sposób uwolni się od codziennej presji i nabierze zdrowego dystansu – tak wobec spraw zawodowych, jak i osobistych.

 

– Powinien być to czas na wyspanie się, wyciszenie, zadbanie o ciało, ale też o umysł i duszę.  Dobrym wykorzystaniem tego czasu będzie zadanie sobie ważnych pytań o istotne w życiu wartości, własne potrzeby, priorytety. Warto pomyśleć także o relacjach z innymi, rodzinie, związku oraz zainteresowaniach i pomysłach na ciekawe spędzanie czasu poza pracą. W takim momencie można w końcu na spokojnie przewartościować sprawy zawodowe i zastanowić się, czy nie nadszedł czas na zmiany również w tej sferze – podpowiada trenerka.

 

Bardzo istotne w procesie ,,zdrowienia” jest także to, aby zadbać o pozytywne i głębokie relacje z innymi ludźmi. Znaczące, że nie wypalają się zawodowo osoby, które balans praca-życie osobiste traktują serio.

Jeśli jednak nasze wypalenie zawodowe doszło bardzo daleko lub nie czujemy się na tyle silni, by samodzielnie rozpocząć proces zmian, warto poszukać pomocy u specjalisty – coacha, psychologa lub terapeuty.

 

Pomóc też mogą odpowiednie szkolenia. Przede wszystkim dają one fachową wiedzę o tym, co jest a co nie jest wypaleniem, co na nie wpływa, jak można mu zapobiegać, jak wychwycić pierwsze objawy aby wpływać skutecznie na przyczyny. Poza tym, szkolenie może dać pracownikowi dużą dawkę pozytywnej energii do działania. Bardzo często okazuje się, że staje się ono pierwszym krokiem na drodze do poważnych zmian

 

–  Na moich szkoleniach uczestnicy mają szansę poczuć własną siłę wewnętrzną. Dowiadują się, że nie ma ,,cudownej tabletki” na wypalenie, ale istnieje za to coś jeszcze cenniejszego – ich wewnętrzna moc, przekonania, wartości, talenty, uświadomione cele życiowe, rodzina i przyjaciele. Gdy czuje się tę moc i ma się świadomość możliwości, jakie ona daje, odpowiedzialność za własne szczęście, zdrowie czy sukces staje się wyzwaniem realnym i motywującym – mówi Ilona Rajchel.

Czy można zatrudnić cudzoziemca bez dodatkowych formalności? Tak, ale tylko wtedy, gdy mówimy o obywatelu Unii Europejskiej, Europejskiego Obszaru Gospodarczego lub Szwajcarii. A jednak, formalności nie powstrzymują polskich pracodawców, przed zatrudnianiem rekordowej liczby cudzoziemców spoza UE.

W 2017 r. powiatowe urzędy pracy zarejestrowały ok. 1,8 mln oświadczeń o zamiarze powierzenia wykonywania pracy cudzoziemcom. Z kolei wojewodowie wydali ok. 250 tys. zezwoleń na pracę dla cudzoziemców ze wszystkich państw spoza Unii Europejskiej. Statystyki wskazują na wciąż rosnące zainteresowanie zatrudnianiem obcokrajowców i to pomimo, że wiąże się to z dodatkowymi formalnościami.

Pracownicy z UE mają łatwiej

Mieszkańcy Unii Europejskiej, Islandii, Norwegii, Liechtensteinu oraz Szwajcarii mogą dowolnie przemieszczać się i podejmować pracę w Polsce. Jedno z nielicznych ograniczeń tej swobody wiąże się z koniecznością zarejestrowania pobytu, jeśli okres zamieszkiwania w Polsce przekracza 3 miesiące. Nadal także istnieje obowiązek meldunkowy – podczas zameldowania obcokrajowiec „automatycznie” otrzymuje PESEL. Dużo więcej formalności dotyczy cudzoziemców spoza Unii, Europejskiego Obszaru Gospodarczego i Szwajcarii, a w szczególności pracodawców gotowych do ich zatrudnienia.

– Niestety, nasze krajowe przepisy nie ułatwiają pracodawcom życia – mówi Krzysztof Stucke, który w firmie Effect Group przeprowadza szkolenia w zakresie zatrudniania cudzoziemców. – Przede wszystkim należy dopełnić wielu formalności związanych z wyborem odpowiedniej ścieżki zatrudnienia, np. zezwolenie wojewody, zezwolenie starosty, oświadczenie lub uzyskać decyzję, że żadna z wymienionych procedur nie jest konieczna. Do tego w wielu przypadkach dochodzi obowiązek przejścia tzw. testu rynku pracy – dodaje.

Test rynku pracy to procedura sprawdzenia, czy na rynku naprawdę brakuje pracowników w danym zawodzie, co wymusza konieczność zatrudnienia cudzoziemców. Jeśli Urząd Pracy wykaże, że wśród bezrobotnych dostępne są osoby o wymaganych kwalifikacjach, wówczas zatrudnienie osoby spoza Unii, nie będzie możliwe.

Pracownik spoza Unii

Każdy cudzoziemiec, który na mocy przepisów nie jest zwolniony z obowiązku posiadania zezwolenia na pracę w Polsce, musi je posiadać. Nie ubiega się jednak o nie osobiście, lecz robi to pracodawca, który chce go zatrudnić.

Wypełniony wniosek o wydanie zezwolenia na pracę cudzoziemca wraz z wymaganymi dokumentami powinien zostać złożony co najmniej na 30 dni przed planowanym terminem zatrudnienia bądź przedłużenia zatrudnienia cudzoziemca.

Zezwolenie na pracę jest wydawane na czas określony, nie dłuższy niż 3 lata i może zostać przedłużone. W przypadku, gdy cudzoziemiec pełni funkcję w zarządzie osoby prawnej, która na dzień złożenia wniosku zatrudnia powyżej 25 osób, wojewoda może wydać zezwolenie na pracę na okres nie dłuższy niż 5 lat. Zezwolenia wydawane są dla konkretnego pracodawcy, konkretnego cudzoziemca oraz w konkretnym miejscu i na konkretnym stanowisku, na okres oznaczony datami. A więc samo uzyskanie zezwolenia nie oznacza prawa do swobodnej zmiany pracy.

– Zezwolenie na pracę wydawane jest przez wojewodę właściwego ze względu na siedzibę lub miejsce zamieszkania pracodawcy – mówi Krzysztof Stucke. – Decyzja w sprawie zezwolenia na pracę jest wydawana nie później niż w ciągu miesiąca, a w przypadku sprawy szczególnie skomplikowanej, nie później niż w ciągu dwóch miesięcy od dnia wszczęcia postępowania.

Warto jednak mieć świadomość, że nie wlicza się tutaj terminów przewidzianych w przepisach prawa dla dokonania określonych czynności, okresów zawieszenia postępowania oraz okresów opóźnień spowodowanych z przyczyny pracodawcy lub „z przyczyn niezależnych od organu”.

Cudzoziemiec do pracy sezonowej

 

1 stycznia 2018 r. znowelizowana ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy wprowadziła nowe rozwiązanie umożliwiające zatrudnianie w Polsce cudzoziemców do pracy sezonowej – zezwolenie na pracę sezonową.

 

Praca sezonowa to praca wykonywana przez okres nie dłuższy niż 9 miesięcy w roku kalendarzowym rolnictwie, ogrodnictwie i turystyce (w ramach działalności uznanych za sezonowe w rozporządzeniu Ministra Rodziny Pracy i Polityki Społecznej w sprawie podklas działalności według klasyfikacji PKD, w których wydawane są zezwolenia na pracę sezonową cudzoziemca).

 

W przypadku pracy sezonowej przewidziano ułatwienia dla obywateli Armenii, Białorusi, Gruzji, Mołdawii, Rosji i Ukrainy. Mogą oni wykonywać pracę w okresie do 6 miesięcy w ciągu kolejnych 12 miesięcy bez obowiązku uzyskiwania zezwolenia na pracę.

 

Zezwolenie na pracę sezonową cudzoziemca jest wydawane na wniosek pracodawcy. W tym jednak przypadku decyzję wydaje nie wojewoda, a starosta właściwy ze względu na siedzibę lub miejsce zamieszkania podmiotu powierzającego wykonywanie pracy.

 

Delegowanie pracowników do Polski

Przedsiębiorca z zagranicy może delegować swoich pracowników do Polski w ramach świadczenia usług.  Pracodawca taki powinien wyznaczyć osobę upoważnioną do pośredniczenia w kontaktach z Państwową Inspekcją Pracy oraz do przesyłania dokumentów i zawiadomień. Co ważne, osoba ta powinna przebywać w Polsce.

Tu także nie obędzie się bez formalności. Najpóźniej w dniu rozpoczęcia świadczenia usługi w Polsce, pracodawca składa oświadczenie do Państwowej Inspekcji Pracy (PIP). Powinno ono zawierać informacje, które będą przydatne w przypadku ewentualnej kontroli PIP. Oświadczenie o delegowaniu pracownika na terytorium Polski można złożyć za pośrednictwem strony internetowej biznes.gov.pl.

Jeśli dane zawarte w oświadczeniu ulegną zmianie, wtedy obowiązkowo trzeba złożyć stosowne zawiadomienie.

Kontrola pracodawcy zatrudniającego cudzoziemców

Pracodawca, który zatrudnia obcokrajowców, musi liczyć się z ewentualnymi kontrolami. Legalność pracy cudzoziemców w Polsce może być sprawdzana przez PIP oraz Straż Graniczną (SG). Instytucje te mają prawo kontrolować, czy przebywanie cudzoziemców w naszym kraju i świadczenie przez nich pracy odbywa się zgodnie z prawem.

Kontroli podlega m.in. posiadanie ważnych dokumentów (np. wizy) uprawniających do wykonywania pracy w Polsce, posiadanie ważnego zezwolenia na pracę, zgodność wykonywanej pracy ze stanowiskiem wskazanym w zezwoleniu, umowa o pracę. Ważne jest także, aby pracownik posiadał ubezpieczenie ZUS, a także, by pracodawca przestrzegał wobec zatrudnionych minimalnych standardów zatrudnienia wymaganych przez polskie prawo (dotyczy to również pracodawców zagranicznych, zatrudniających w Polsce osoby z zagranicy).

– Pracodawca, który zatrudnia cudzoziemców (zarówno sezonowo, jak i na dłuższy okres), musi przestrzegać wszystkich obowiązków wynikających z powierzania pracy, takich samych jak w przypadku polskich pracowników – podkreśla trener Effect Group. – Do takich obowiązków należy np. zgłoszenie pracownika do ubezpieczeń społecznych w ciągu 7 dni, gdy dana umowa podlega ubezpieczeniom. Należy też pamiętać o obowiązkach wynikających z innych przepisów np. o przechowywaniu kopii dokumentu pobytowego cudzoziemca przez cały okres jego pracy.

Wśród najczęstszych błędów popełnianych przez pracodawców, Krzysztof Stucke wskazuje lekceważenie terminów ważności dokumentów pobytowych (takich jak paszport lub wiza), a nawet zatrudnianie pracowników bez wymaganych zezwoleń lub oświadczeń. Bardzo poważnym „niedopatrzeniem” jest także niezwracanie uwagi na rodzaj naklejki wizowej, podczas gdy to od podanego na niej kodu zależy, czy wykonywanie pracy na terenie Polski będzie w ogóle prawnie dopuszczalne. Błędem jest także prowadzenie dokumentacji pracowniczej w języku polskim w sytuacji, gdy jest to język niezrozumiały dla obcokrajowca.

Niestety, jeśli pracodawca chce zatrudniać pracowników z zagranicy w pełni legalnie, powinien dogłębnie poznać przepisy i wynikające z nich procedury dotyczące zatrudniania cudzoziemców. Inaczej ryzykuje błędami, które mogą przysporzyć problemów. Warto więc sięgnąć do ustaw, rozporządzeń i ich fachowym opracowań lub przejść odpowiednie szkolenie, które pozwoli poznać i zrozumieć zasady zatrudniania osób spoza Polski.

Lean management (dosłownie „szczupłe zarządzanie”) kojarzy się przede wszystkim z zakładami produkcyjnymi. Dzięki narzędziom „lean” usprawniamy procesy, udoskonalamy produkcję, skracamy czas przygotowania finalnego produktu. Czy te same zasady można zastosować również w biurze? Zdecydowanie tak!

Cała filozofia szczupłego zarządzania, a następnie większość narzędzi stosowanych w ramach lean management wywodzi się z potrzeby usprawnienia produkcji towarów – m.in. samochodów. Zasady kaizen, które stanowią kluczowy element udoskonalania produkcji wymagają np. takiego przygotowania miejsca pracy, aby każde narzędzie pracy miało stałe, przypisane mu miejsce, najdogodniejsze ze względu na efektywność pracy.

Łatwo sobie wyobrazić pracownika przy taśmie, który sięga po dostępny pod ręką klucz do przykręcenia śrub, ale trudniej myśleć w ten sposób o pracowniku biurowym, który zawsze w tym samym, starannie wybranym miejscu, przechowuje np. długopis. A jednak – i jeden, i drugi wykonuje pracę, którą można wykonać gorzej lub lepiej, wolniej lub szybciej, mniej lub bardziej efektywnie.

Proces tworzenia wartości dla klienta

Możliwe, że jednym z najtrudniejszych etapów wprowadzenia zasad lean do pracy biurowej jest już pierwszy krok polegający na zmapowaniu procesów „produkcyjnych”. Chodzi właśnie o to, aby na zadania wykonywane przez poszczególne osoby popatrzeć niczym na łańcuch wykonywanych usług, które finalnie mają doprowadzić do dostarczeniu klientowi wartości – produktu lub usługi.

– Wytworzenie oraz dostarczenie klientowi produktu lub usługi wymaga wykonania wielu powiązanych ze sobą czynności, działań i operacji. W terminologii lean określane są one jako strumień wartości (ang. value stream) – mówi Hanna Macyra, trener w firmie szkoleniowej Effect Group. – Obejmuje on zarówno przetwarzanie materiałów, jak i informacji. Przyjęcie perspektywy strumienia wartości oznacza konieczność poddania analizie wszystkich czynności w strumieniu od momentu złożenia zamówienia aż do dostarczenia produktu (usługi) końcowemu klientowi. Czynności, które nie dodają wartości, muszą zostać wyeliminowane – podkreśla.

Jaki jest udział poszczególnych pracowników w ogólnym procesie dostarczania wartości? Z jakich etapów składa się praca wykonywana przez każdą zatrudnioną osobę? To pytania, od których warto zacząć. Później natomiast należy przejść do zdiagnozowania, co w poszczególnych krokach można usprawnić, zmienić, a może nawet z czego zrezygnować (jeśli okaże się to np. jedynie zbędną biurokracją). Ważne też, jak można usprawnić procesy zachodzące pomiędzy osobami – czyli np. przekazywanie informacji lub obieg dokumentów. Jest to o tyle skomplikowane, że przepływ czasu i informacji trudniej „dostrzec” niż przekazywanie komponentów pomiędzy halami w zakładzie produkcyjnym.

Jeśli jednak firmie uda się wdrożyć zasady lean w działach opierających się na pracy umysłowej, wówczas korzyści będą analogiczne jak w przypadku procesów produkcyjnych:

  • krótszy przebieg procesów,
  • uproszczenie procedur,
  • skrócenie i przyspieszenie obiegu dokumentów i informacji,
  • wyeliminowanie marnowania czasu, narzędzi i materiałów.

– Najważniejszym celem filozofii lean jest eliminacja wszelkich nieregularności, które wpływają na zachwianie przepływu informacji i materiałów w firmie. Efektem tej nieregularności jest nadmierne obciążenie pracą. To z kolei powoduje pojawianie się marnotrawstwa – mówi Hanna Macyra.

Narzędzia przydatne w doskonaleniu pracy biurowej

Wprowadzając lean management wśród pracowników umysłowych, możemy skorzystać z wielu narzędzi. W szczególności warto wziąć pod uwagę:

  • VSM (ang. Value Stream Mapping, pol. mapowanie strumienia wartości) – narzędzie, którego celem jest mapowanie przepływu materiałów i informacji w procesie produkcji i dostarczenia klientowi danego produktu lub grupy produktów.
  • 5S – narzędzie pozwalające na stworzenie dobrze zorganizowanego i uporządkowanego miejsca pracy.
  • Hoshin kanri – kaskadowanie celów strategicznych na niższe poziomy organizacji przy pomocy planu, w którym zawarte są mierzalne cele, działania, terminy oraz mierniki.
  • Zarządzanie wizualne (ang. visual management) – prezentowanie w przejrzysty i czytelny sposób informacji dotyczących procesów, dzięki czemu m.in. praca jest łatwiejsza, pracownicy popełniają mniej błędów, a problemy i sytuacje niestandardowe są od razu widoczne (co pozwala na szybkie podjęcie działań korygujących).
  • Kluczowe wskaźniki efektywności – finansowe i niefinansowe wskaźniki stosowane jako mierniki w procesach pomiaru stopnia realizacji celów będące m.in. podstawą do inicjowania działań ciągłego doskonalenia.
  • Praca standaryzowana (ang. standardized work) – opracowanie i wdrożenie procedur opisujących najprostszy i najbardziej efektywny sposób wykonywania danej czynności. Standardy pomagają również utrzymać wprowadzone usprawnienia.
  • Program sugestii pracowniczych (ang. employee suggestion program/scheme, jap. kaizen teian) – formalny program, za pomocą którego pracownicy mogą zgłaszać propozycje usprawnienia swego miejsca pracy, a także innych obszarów i procesów w organizacji.
  • Techniki rozwiązywania problemów, m.in. metoda 5x dlaczego i diagram Ishikawy.

Przy pierwszych kontaktach z metodyką lean może się wydawać, że narzędzia szczupłego zarządzania najlepiej sprawdzają się tam, gdzie wykonywane są proste, powtarzalne czynności, niewymagające szczególnego zaangażowania umysłowego. Tak jednak nie jest.

– Każdy proces można udoskonalać, o ile na początku dobrze go zmapujemy. Zdecydowanie lean management można wdrożyć również tam, gdzie praca ma charakter twórczy. Filozofia lean to w końcu program ciągłego udoskonalania i optymalizacji, a tego nie można osiągnąć, nie korzystając z kreatywności pracowników – podkreśla trenerka Effect Group.

Gdy zasady szczupłego zarządzania zostaną z powodzeniem wprowadzone do pracy biurowej, wkrótce będzie można zauważyć efekty. To, że lean management naprawdę działa, dostrzeżemy dzięki krótszym procesom biznesowym, niższym kosztom funkcjonowania firmy, czy też za sprawą mniejszej pracochłonności, co może się przekładać np. na mniejszą liczbę nadgodzin.

Jeśli jednak chcemy dokładnie zmierzyć efektywność stosowanych narzędzi, powinniśmy zmierzyć poszczególne procesy jeszcze przed zastosowaniem metod szczupłego zarządzania (np. czas realizacji zamówienia). Dzięki temu później będziemy mogli sprawdzić, czy po zastosowaniu określonego narzędzia dany parametr uległ poprawie i w jakim stopniu.

Czy można stosować wobec innych techniki perswazji, a jednocześnie pozostawać szczerym i autentycznym? Pozornie może to się wydawać sprzecznością, ale w praktyce każdy, kto próbuje przekonać do czegokolwiek drugą osobę, stosuje perswazję. I nie musi to mieć nic wspólnego z manipulacją.

Każdy musi czasem przekonać drugą osobę do siebie (by wzbudzić zaufanie) lub do swoich pomysłów (by móc osiągnąć swoje cele) – i w równej mierze dotyczy to życia prywatnego, jak i zawodowego.

– Najprostszą techniką perswazji jest argumentacja – mówi Arkadiusz Bober, trener w firmie szkoleniowej Effect Group. – Pokazujemy drugiej osobie, dlaczego jesteśmy przekonani do danego produktu lub pomysłu i w ten sposób próbujemy wpłynąć na sposób, w jaki dany temat postrzega. W przypadku sprzedawcy perswazja powinna przybierać kształt uczciwej, dobrze przekazanej informacji o produkcie – podkreśla.

Dobre intencje to podstawa

Na efektywność handlowca składa się wiele elementów – od naturalnych predyspozycji i osobowości, przez wiedzę o produkcie i zaangażowanie, po kompetencje narzędziowe. I dopiero wtedy, gdy wszystkie te warunki zostaną spełnione, mamy do czynienia ze sprzedawcą, który poradzi sobie nawet w sytuacjach trudnych i nietypowych.

Techniki perswazji i wywierania wpływu mogą stanowić bardzo duże wsparcie w sprzedaży i pozytywnie służyć zarówno handlowcowi, jak i klientowi. Aby jednak można było mówić o dwustronnym zwycięstwie, sprzedawca musi postępować etycznie. Narzędzia perswazji „w rękach” nieuczciwego handlowca zakończą się transakcją zadowalającą tylko jego. W konsekwencji jednak będzie to sprzedaż jednorazowa, ponieważ klient, który poczuje się oszukany, z pewnością nie będzie chciał dokonywać u tego sprzedawcy zakupów w przyszłości.

– Zakładając, że naszym celem jest długotrwała współpraca, to dzięki odpowiednio wykorzystywanym technikom perswazji rozmowy będą efektywniejsze i skróci się ich czas. A do tego wyeliminujemy błędy i nieporozumienia, co powinno przynieść korzyści obydwu stronom – twierdzi Arkadiusz Bober.

Zadbaj o dobry klimat

Dobry handlowiec wie, że poza rzeczowymi informacjami oraz argumentami dotyczącymi oferowanego produktu lub usługi bardzo istotne jest coś jeszcze – atmosfera, w jakiej przebiegać będzie sprzedaż. Dlatego doświadczony sprzedawca w pierwszej kolejności dba o to, by klient dobrze poczuł się w relacji z nim.

Jeśli mamy do czynienia ze spotkaniem biznesowym, potencjalny klient często  zapraszany jest do wygodnego pomieszczenia (w sali konferencyjnej lub nawet w restauracji), gdzie podając pyszną kawę i ciasto lub inne smakołyki możemy wywołać u niego przyjemne odczucia. Dobrze urządzone wnętrze, wygodny fotel, zrelaksowana postawa handlowca – wszystkie te „drobiazgi” mogą mieć duży wpływ na nastawienie klienta, a w konsekwencji, także na jego decyzję o współpracy. Jeśli w ślad za tym pójdzie miły ton głosu, przyjazne gesty i w końcu – merytoryczne przygotowanie i argumentacja sprzedawcy, wszystko to razem będzie sprzyjało interesom.

Należy przy tym pamiętać, że klienci mogą mieć różną wrażliwość, upodobania i uprzedzenia. To, co dla jednych będzie nawiązywaniem partnerskiej relacji, dla innych może być np. „przymilaniem się” lub przekraczaniem granic kontaktu profesjonalnego. Dlatego stosowane techniki i narzędzia zawsze należy dostosowywać do stylu zachowania i wrażliwości konkretnego klienta.

Poznaj potrzeby klienta

Stworzenie dobrej atmosfery, czy to podczas bezpośredniego spotkania, czy podczas rozmowy telefonicznej ma na celu skłonienie klienta do większej otwartości. Handlowiec chce w ten sposób sprawić, by klient poczuł się komfortowo i zaczął szczerze, bez obaw, przedstawiać swoją sytuację i potrzeby. Tylko wtedy bowiem sprzedawca będzie mógł zaproponować klientowi najbardziej odpowiednią ofertę (lub też szczerze przyznać, że takowej nie posiada). Bardziej bezpośredni sposób na docieranie do autentycznych potrzeb klienta sprowadza się do zadawania pytań, szczególnie tych o charakterze otwartym.

– Handlowcy najczęściej są ludźmi  z mocną osobowością i w związku z tym naciskają na ofertę, gloryfikują własny produkt, starają się wieść prym w rozmowie. W takiej sytuacji kupujący automatycznie przyjmuje pozycję obronną, co nie sprzyja dialogowi i  współpracy, a raczej skłania do rywalizacji i walki. Można tego uniknąć, korzystając z perswazyjnej funkcji pytań otwartych. Na im więcej pytań odpowie klient, tym bardziej otworzy się na nas i naszą propozycję – mówi trener Effect Group.

Szczególnie na początku rozmowy sprzedażowej warto skoncentrować się na pytaniach zaczynających się od: „co”, „gdzie”, „kiedy”, „jak”, „ile”, „na co”, „po co”. Osoba, która zgodzi się na nie odpowiedzieć, przedstawi sprzedawcy swoje przekonania, sposób myślenia, opowie o swoich celach, aspiracjach i problemach. W odpowiedzi sprzedawca może dopasować ofertę konkretnie do potrzeb rozmówcy.

Pytania zamknięte powinniśmy zadawać dopiero wtedy, gdy zyskamy już poczucie, że klient jest wstępnie zainteresowany współpracą lub konkretnym produktem. Wtedy pytanie można zacząć od „czy” (np. „czy jest pan zainteresowany współpracą?”).  Jest to pytanie zamknięte, ponieważ ostateczna odpowiedź może brzmieć tylko „tak” lub „nie”. W ten sposób mamy możliwość zweryfikować wolę klienta lub usłyszeć od niego prośbę o dodatkowe informacje.

Emocje, słowa i gesty w sprzedaży

Jeśli klientowi uda się całkowicie odciąć od własnych emocji, wówczas będzie mógł dokonać najbardziej racjonalnego zakupu. Nie da się jednak ukryć, że wszyscy jesteśmy ludźmi i emocje czasem biorą nad nami górę. Łatwo sobie wyobrazić np. ekscytację klienta związaną z zakupem wymarzonego samochodu. Sprzedawca może w takiej sytuacji próbować jeszcze „podkręcić” jego emocje, podkreślając korzyści z podjęcia szybkiej decyzji zakupowej.

– W negocjacjach często używa się technik służących do wyprowadzenia z równowagi przeciwnika. Wywołują one negatywne lub pozytywne emocje i dzięki temu odwracają uwagę od twardych danych, stając się jednocześnie efektywnym orężem – zauważa Arkadiusz Bober.

Na emocje, reakcje i w końcu decyzje klientów wpływ mają określone słowa, a nawet gesty. Błędem będzie chociażby prezentowanie zalet oferty w sposób odnoszący się do negatywnych skojarzeń. Używanie sformułowań typu „nigdy się nie spóźniamy”, „reagujemy szybko na awarię” lub „nasza firma przyjmuje wszystkie reklamacje” sprawia, że klient automatycznie myśli właśnie o spóźnieniach, awariach i reklamacjach. Nie oznacza to, że wszystkie sformułowania muszą mieć zabarwienie jednoznacznie pozytywnie, warto jednak zadbać o odpowiednie proporcje. Lepiej eksponować to, co klient może zyskać (np. „terminowość”, „szybką realizację usług”, „niezawodne działanie”, czy „świetny serwis”).

O ile jednak nad słowami zapanować jest stosunkowo łatwo, o tyle trudniej zadbać o właściwą mowę ciała. Postawa ciała drugiej osoby to taki element komunikacji, który odbieramy nieświadomie i również nieświadomie na niego odpowiadamy. Kiedy jesteśmy wciągnięci w rozmowę, często tracimy uważność i kontrolę nad własnym ciałem. Kiedy natomiast nasza uwaga wraca i zaczynamy animować gesty i postawy własnego ciała, wtedy jesteśmy w stanie skorygować postawę. Dzięki częstemu powtarzaniu pewnych zachowań, możemy wypracować sobie model „profesjonalnych” postaw.

– Najistotniejsze w tym procesie jest to, żeby zachować naturalność. Nic nas tak nie odstrasza drugiego człowieka, jak sztuczna, wyreżyserowania postawa. Nawet jeśli wygląda to profesjonalnie, to kontakt z tak idealną osobą może wywoływać u rozmówcy dyskomfort. Lepiej więc nie przesadzać z wyuczonymi postawami, a starać się zachowywać „normalnie” i swobodnie. Budowanie relacji jest o wiele przyjemniejsze, kiedy po drugiej stronie stoi człowiek taki jak my, nawet jeśli nie jest doskonały – mówi trener Effect Group.

Perswazja nie tylko dla handlowców

Jak wspomnieliśmy na początku, właściwie każdy człowiek w niektórych sytuacjach życiowych usiłuje wpływać na decyzje innych, a w innych sam jest do czegoś przekonywany. Szczególnie podczas kontaktów profesjonalnych znajomość technik perswazji może okazać się bardzo pomocna.

Drugą obok handlowców grupą osób, dla których techniki perswazji są codziennymi narzędziami pracy są menedżerowie. Kiedy wydają polecenia i organizują pracę innych ludzi, muszą być wiarygodni i skuteczni. To natomiast będzie zależało w dużym stopniu od sposobów, jakimi będą przekonywali pracowników do swoich racji i zdobywali akceptację dla swoich pomysłów.

– Każdy z kim załatwiamy jakąś sprawę wewnątrz firmy, staję się dla nas klientem wewnętrznym. I tu naturalnie zastosowanie ma ten sam warsztat narzędzi, które stosujemy w relacjach z klientami zewnętrznymi. Poprawne zastosowanie technik sprzedaży i perswazji może więc przynosić pożądane skutki bez względu na to, w jakim dziale firmy pracujemy – podkreśla Arkadiusz Bober.

Nic więc dziwnego, że obecnie na szkoleniach z perswazji coraz częściej pojawiają się także pracownicy działów logistyki, marketingu, kadr i HR, czy produkcji. W niektórych przypadkach szkolenia pomagają w osiąganiu konkretnych celów, w innych służą do obrony przed technikami manipulacji.

Pamiętajmy, że jeśli pracujemy z ludźmi, to znaczy, że na pewno mamy do czynienia zarówno ze zjawiskami perswazji, jak i manipulacji. Warto wtedy wiedzieć, jak je rozpoznać i jak na nie reagować.

Zdecydowana większość prezesów, menedżerów, a także szeregowych pracowników dba o to, by w swoich działaniach przestrzegać prawa, a przynajmniej nie naruszać go w sposób ewidentny. Tyle, że etyka to coś więcej – oznacza przestrzeganie wyższych standardów niż wymagane przepisami minimum.

Definicji etyki jest wiele, jednak potocznie etyka rozumiana jest po prostu jako zbiór zachowań uczciwych, sprawiedliwych, uwzględniających wzajemny szacunek wobec członków określonej społeczności i oczywiście zgodnych z prawem. O ile prawo wyznacza pewne minimalne standardy, które należy spełnić, o tyle etyka wskazuje na wartości, czyli pozytywne aspekty, które uznawane są za moralne i pożądane (np. szacunek wobec innych).

Dotyczy to także etyki biznesu – pewne sytuacje mogą nie podlegać sankcjom z punktu widzenia prawa, ale jednocześnie mogą już wykraczać poza to, co uznawane jest za etyczne.

– Przykładem mogą być  zachowania polegające na absurdalnym „zarządzaniu poprzez konflikt” – mówi Jarosław Marciniak, trener w firmie szkoleniowej Effect Group. – Konflikty nie są zabronione przez prawo, ale mogą łatwo doprowadzić do naruszenia zasad współżycia społecznego, godności osobistej, czy też skutkować przemocą psychiczną. Osoby, które celowo wywołują konflikty, zazwyczaj nie mają świadomości, jak łatwo stracić nad nimi kontrolę. Tego typu manipulacje stanowią zaprzeczenie zarządzania zgodnego z etyką – podkreśla.

Korupcja – nie zawsze oczywista

Gdy myślimy o działaniach nieetycznych, jednym z pierwszych skojarzeń może być korupcja. W powszechnym przekonaniu do korupcji dochodzi przede wszystkim w urzędach, ale nie jest to prawdą. Kilka lat temu głośno było w Polsce o procesach handlowców, którzy przekupywali pracowników sieci handlowych w zamian za lepszą ekspozycję ich produktów w wybranych sklepach (oczywiście z pominięciem oficjalnych zasad sieci). Ale bardzo często zachowania o charakterze korupcyjnym są dużo bardziej subtelne. Zdarza się, że nawet sami zainteresowani nie mają świadomości, że postępują niewłaściwie.

Do tego typu praktyk można zaliczyć lobbing oparty np. na koneksjach rodzinnych.  Dany pracownik, ceniony jako bardzo dobry specjalista, może wpływać na osoby decyzyjne, próbując przekonać je do zamówienia usług w polecanej przez siebie firmie. Używa przy tym argumentów merytorycznych, wskazuje na konkretne korzyści z ewentualnej współpracy z usługodawcą. Dopiero po podpisaniu umowy okazuje się, że preferowana firma prowadzona jest np. przez kuzyna lobbującego pracownika.

– Tego rodzaju korupcja nie musi być związana z konkretną korzyścią majątkową dla „lobbysty”. Wystarczy zwykła reguła wzajemności – pracownik liczy, że kuzyn odwdzięczy się kiedyś za jego przysługę. A wśród pracowników utrwala się przekonanie, że w tej firmie większość spraw załatwia się w taki właśnie, nietransparentny sposób – zauważa Jarosław Marciniak.

Etyka – gwarantowana na piśmie

Powyższy przykład dobrze obrazuje, że postawy nieetyczne, jeśli są w firmie tolerowane, w długiej perspektywie mogą powodować wymierne straty i stanowić zagrożenie dla interesów firmy. Jak bronić się przed sytuacjami tego typu?

– W organizacji muszą być jasno określone i spisane reguły gry. Programy polecania czy rekomendacji są dzisiaj dobrą praktyką. Powinny być one jednak jawne, przejrzyste i stosowane bez wyjątków. Wtedy ryzyko nepotyzmu czy kumoterstwa zostaje ograniczone – mówi trener Effect Group.

To samo dotyczy również innych zasad. Przedsiębiorstwa powinny wpisywać etykę w swoje standardy, a następnie, konsekwentnie przestrzegać własnych reguł. Zacząć najlepiej od spisania obowiązujących procedur. Preferowane zasady postępowania można zapisać np. w formie kodeksu etycznego i wiele przedsiębiorstw tworzy dziś dokumenty tego typu.

Tyle, że to oczywiście nie wystarczy. Zasady muszą być konsekwentnie przestrzegane, a w przypadku ich złamania, konsekwencje muszą być wyciągane tak wobec szeregowych pracowników, jak i wobec ich menedżerów. Przewidziane kary powinny mieć przede wszystkim charakter prewencyjny – a więc ich rolą jest w pierwszej kolejności powstrzymywanie przed określonymi zachowaniami. Powinny stanowić sygnał, że działania sprzeczne z kodeksem etycznym nie będą w firmie tolerowane.

Świadomość menedżerów i pracowników

Często pomijanym, a w praktyce niezwykle ważnym elementem tworzenia etycznej kultury organizacyjnej jest edukacja pracowników i menedżerów. W końcu nawet najlepszy kodeks etyczny pozostanie martwy, jeśli będzie niezrozumiały dla pracowników lub zespół po prostu nie będzie znał zapisanych w nim zasad. Ważne jest także, jak dość ogólne zapisy stosować w konkretnych sytuacjach. A w tym celu potrzebne jest stałe budowanie świadomości i uzupełnianie wiedzy.

W szczególności dotyczy to kadry kierowniczej. Mawia się, że „przykład idzie z góry”. I faktycznie, zachowanie menedżerów często modeluje postępowanie pracowników niższych szczebli.

– Potrzebne są szkolenia i warsztaty dotyczące postaw i zachowań, uprawnień i zobowiązań kierowniczych. Konieczne jest uświadomienie, że pracodawca ma pełne prawo oczekiwać od menedżerów więcej niż od pozostałych pracowników! – podkreśla Jarosław Marciniak.

Obecnie prawo zmienia się w kierunku, w którym przedsiębiorstwa stają się zobowiązane do przestrzegania zachowań prawnych i etycznych, jednocześnie zapewniając bezpieczeństwo sygnalistom – czyli osobom, które zgłaszają nieprawidłowości zauważone w firmie. A te mogą dotyczyć zarówno zachowań korupcyjnych, defraudacji, pospolitych kradzieży (np. materiałów biurowych), jak i przypadków mobbingu czy molestowania. Niestety, można mieć poważne wątpliwości, czy polskie firmy są przygotowane do wyjaśniania tak różnorodnych problemów oraz do zapewnienia ochrony tym, którzy mają odwagę zgłosić nieetyczne lub bezprawne praktyki swemu pracodawcy.

W tym zakresie także potrzebne są właściwe działania. Od mini-audytów w poszczególnych obszarach (relacje, etyka, „antykorupcja”), przez odpowiednie regulacje wewnętrzne, po edukację wszystkich zatrudnionych.

– Warto zacząć od przeglądu sytuacji obecnej. Można np. przeprowadzić ankietę dla pracowników (lub ich reprezentatywnej grupy). W tym przypadku zdecydowanie powinien to robić ekspert spoza firmy. Informacje zebrane w ten sposób, z gwarancją anonimowości, mogą okazać się doskonałym podłożem do ustalenia priorytetów i poszczególnych kroków w tym obszarze – zapewnia trener.

O etyce trzeba więc głośno mówić, ale też podejmować bardzo konkretne działania, by tworzyć etyczne środowisko pracy.

Wciąż obowiązujący Kodeks Pracy opiera się na ustawie z 1974 roku, a więc z okresu, kiedy w Polsce nie tylko panował inny ustrój, ale też nie istniało chociażby pojęcie elastycznych form zatrudnienia. Zmieniły się czasy, zmieniła się technologia, ale rok 2019 nie przyniósł nam rewolucji w przepisach.

Nowy Kodeks Pracy jest wyczekiwany od wielu lat. Obecna ustawa była dotychczas nowelizowana setki razy. Corocznie wchodzi w życie od kilkunastu do kilkudziesięciu nowych przepisów.

– Brakuje kompleksowych i dobrze przemyślanych zmian. Dzisiejszy Kodeks Pracy nie jest w swych rozwiązaniach „elastyczny”. Nadmierny formalizm oraz złe rozwiązania nie dają poczucia bezpieczeństwa po stronie pracownika, ale również po stronie pracodawcy. Ustawodawca powinien skupić się na jakości zmian, a nie na ich ilości – uważa Krzysztof Stucke, trener w firmie szkoleniowej Effect Group.

Nowe przepisy w 2019 roku

Na przełomie 2018 i 2019 r. w polskim prawie wprowadzono szereg zmian, które nie są zapewne rewolucyjne, ale jednak mają istotny wpływ na szeroko rozumiane stosunki związane z zatrudnieniem.

Jedną z ważniejszych zmian jest zupełnie nowa Ustawa o zarządzie sukcesyjnym. Zgodnie z nią przedsiębiorca może ustanowić zarządcę sukcesyjnego na wypadek swojej śmierci. Jednym ze skutków będzie wówczas kontynuacja umów o pracę zawartych z pracownikami na czas nieokreślony także po śmierci przedsiębiorcy. Umowy na czas określony będą natomiast kontynuowane do czasu ustalonym w umowie. Jeśli przedsiębiorca nie ustanowi zarządcy sukcesyjnego, umowy o pracę także mogą być kontynuowane, o ile jego następca prawny postanowi kontynuować działalność. W innym przypadku umowy wygasną w ciągu 30 dni od dnia śmierci przedsiębiorcy.

Innym nowym aktem prawnym jest Ustawa o pracowniczych planach kapitałowych, która zobowiązuje pracodawców do proponowania pracowników planów oszczędnościowych. W przeciwieństwie do składek emerytalnych, środki zgromadzone w ramach PPK będą inwestowane, a pracownik po przekroczeniu 60. roku życia będzie miał dostęp do całości zgromadzonych środków. Realizacja obowiązku tworzenia i prowadzenia PPK będzie kontrolowana przez Państwową Inspekcję Pracy. W pierwszym etapie, do 1 lipca 2019 roku, do PPK muszą przystąpić pracodawcy zatrudniający powyżej 250 pracowników.

Wraz z wejściem w życie RODO, w maju 2018 roku weszła w życie nowa Ustawa o ochronie danych osobowych, która ma wpływ także na stosunki pracownicze. Zgodnie z nowymi przepisami monitoring wizyjny można założyć wyłącznie wtedy, gdy jest on niezbędny do zapewnienia: bezpieczeństwa pracowników, ochrony mienia, kontroli produkcji lub zachowania w tajemnicy informacji, których ujawnienie mogłoby narazić pracodawcę na szkodę. Jednak niektóre miejsca (np. szatnie, palarnie i stołówki) w ogóle nie mogą być monitorowane. Zasady funkcjonowania monitoringu w przedsiębiorstwie powinny być ogłoszone w akcie zakładowego prawa pracy, a pracownicy muszą być poinformowani o tym, że są poddawani monitoringowi.

Nowe przepisy mają również wpływ na zasady monitorowania poczty elektronicznej pracowników. Śledzenie maili jest dopuszczalne, o ile działanie to jest uzasadnione, a pracownicy są o nim odpowiednio poinformowani. Pracodawca, który wprowadza monitoring poczty elektronicznej, również w tym obszarze staje się administratorem danych osobowych, a więc powinien pamiętać o związanych z tym obowiązkach.

Warto także wspomnieć, że od 2019 roku skrócony został okres, przez jaki pracodawcy muszą przechowywać dokumentację kadrowo-płacową – z 50 do 10 lat, licząc od dnia zakończenia umowy o pracy z danym pracownikiem.

W grudniu 2019 roku obowiązkowa stała się elektroniczna forma zwolnień lekarskich. Oznacza to, że obecnie lekarze muszą przesyłać do ZUS informacje o zwolnieniu pacjenta za pomocą druku e-ZLA.

Co z nowym Kodeksem Pracy?

Do dnia dzisiejszego nie powstała żadna oficjalna lista zmian, które miałyby stanowić nowy Kodeks Pracy. W internecie co pewien czas pojawiają się nowe pomysły i przecieki, ale trudno ustalić, co tak naprawdę wypracowała Komisja Kodyfikacyjna, a co jest efektem zwykłych plotek, życzeniowych opisów, czy też stanowi „fake news”. Z całą pewnością możemy więc mówić jedynie o tym, co zdaniem ekspertów powinno zostać uregulowane w nowej ustawie, ale bez gwarancji, czy i kiedy takie zmiany zostaną wprowadzone.

– To, co na pewno powinno zostać uregulowane na nowo, to obszar czasu pracy, ze specjalnym podejściem do takich zagadnień jak: podróże służbowe, dyżur pracowniczy, czy też nadgodziny z uwzględnieniem możliwości stosowania tzw. „banków czasu pracy” – mówi Krzysztof Stucke.

O „bankach czasu pracy” mówiono już w 2009 roku. Chodziło o rozwiązanie, zgodnie z którym rozpoczęcie pracy w tej samej dobie pracowniczej, w której zakończono pracę, nie będzie oznaczało pracy w godzinach nadliczbowych, pod warunkiem że zachowany zostanie 11-godzinny okres wypoczynku. Okresy bardziej intensywnej pracy miały być rekompensowane dodatkowymi dniami wolnymi rozliczanymi w systemie 12-miesięcznym. Dzięki temu pracownik mógłby w niektórych okresach roku pracować bardziej intensywnie, ale za to w innych miałby możliwość odebrania sobie dni wolnych.

– Zmiany muszą na pewno dotknąć zagadnień urlopu wypoczynkowego ze szczególnym uwzględnieniem urlopu na żądanie. Przepisy powinny „wymusić” i na pracodawcy, i na pracowniku obowiązkowe wykorzystywanie urlopu w trakcie roku kalendarzowego. To konieczność, ponieważ stosowanie aktualnych przepisów pozwala pracownikom na gromadzenie bardzo dużej liczby dni urlopu. Nowe przepisy powinny jednak pozwalać na transfer niewykorzystanego urlopu w razie zmiany pracodawcy – podkreśla trener Effect Group.

Jedną z propozycji dotyczących nowego Kodeksu Pracy jest uczynienie urlopu na żądanie urlopem bezpłatnym. Wyjątkiem od tej zasady byłaby sytuacja, gdy pracodawca i pracownik wspólnie zgadzają się na odliczenie takiego urlopu od przysługującego pracownikowi urlopu wypoczynkowego. Kontrowersyjna jest natomiast propozycja zgłaszania urlopu na żądanie na 24 godziny przed jego rozpoczęciem, co stanowi zaprzeczenie idei takiego urlopu.

W nowym Kodeksie Pracy mogą też pojawić się nowe typy umów o pracę.  Jeśli faktycznie zostaną uwzględnione, pozwolą na lepsze organizowanie np. pracy zdalnej, pracy w terenie, prac sezonowych, czy też uzależnionych od warunków atmosferycznych. Takie rozwiązania będą uzasadnione, o ile zapewnią pracodawcom i pracownikom odpowiednią elastyczność. Czy to jednak znaczy, że cywilno-prawne formy zatrudnienia ustąpią miejsca nowym typom umowy o pracę? Raczej nie.

– Cywilnoprawne formy zatrudnienia takie jak umowa zlecenie, czy umowa o dzieło muszą zachować swoją odrębność i autonomię. Nie ma potrzeby negowanie tego typu umów jako podstawy prawnej wykonywania pracy. W wielu zawodach jest to jedyna forma, która pozwala na elastyczność w podejściu do czasu, miejsca i sposobu wykonywania swoich obowiązków – przekonuje Krzysztof Stucke.

Trudno dzisiaj wyrokować czy nowy Kodeks będzie lepszy od aktualnego z bardzo prostej przyczyny – wciąż nie powstała żadna oficjalna propozycja, która mogłaby zostać poddana publicznym dyskusjom. A aktualny rok, ze względu na terminarz wyborczy, raczej nie przyniesie tej wyczekiwanej zmiany.

Rodo szkolenia

Choć Rozporządzenie o Ochronie Danych Osobowych (RODO) weszło w życie w maju 2018 roku, wiele firm i instytucji nadal w niewystarczającym stopniu dostosowało swoje zasady do nowych przepisów. Paradoksalnie, świadczą o tym także absurdalne sytuacje, w których brak znajomości prawa zasłaniany bywa przezorną nadgorliwością, czasem sprzeczną ze zdrowym rozsądkiem.

 

Zgodnie z analizami firmy doradczej PwC, nawet 50% przedsiębiorców w Polsce nie poradziło sobie z wdrożeniem przepisów wynikających z RODO. Nie wiadomo także, jaka część przedsiębiorców spośród tych, którzy deklarują, że dostosowali swoje firmy do nowych przepisów, faktycznie dokonała tego prawidłowo. Firmy audytorskie w wielu publikacjach wyrażały swoje wątpliwości co do jakości przeprowadzonych wdrożeń. Problemem może być także niedobór odpowiednio przygotowanych inspektorów ochrony danych osobowych w Polsce – specjalistów w tym zakresie jest obecnie za mało.

Z drugiej strony, media co i raz donoszą o kolejnych absurdach wynikających z nadgorliwości tych, którzy jak sądzą, usiłują przestrzegać zasad RODO. Jak np. w Poznaniu, gdzie rodzina nie mogła dowiedzieć się, czy zmarłym jest członek rodziny, ponieważ szpital nie udzielał informacji, zasłaniając się właśnie ochroną danych osobowych.

– Absurdalne sytuacje można by mnożyć w nieskończoność, zaczynając od zamkniętych cmentarzy, poprzez pseudonimy zamiast imion i nazwisk w dzienniku nauczycielskim, a kończąc na zdjętych z drzwi plakietkach z imieniem i nazwiskiem lekarza w przychodni – mówi Gabriela Rychły-Stucke, trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group wyspecjalizowana w tematyce ochrony danych osobowych. – Moim zdaniem takie sytuacje to nie wynik RODO, ale niewiedzy a może przede wszystkim strachu przed ogromnymi karami. Można mieć wątpliwości, czy osoby doprowadzające do wyżej wymienionych sytuacji faktycznie zapoznały się z przepisami – podkreśla ekspertka.

 

Więcej praw – więcej obowiązków

 

Przepisy RODO oraz ustaw dostosowujących polskie prawo do europejskiego powinien znać właściwie każdy przedsiębiorca i prawie każdy pracownik. Dlaczego? Ponieważ do przetwarzania danych osobowych dochodzi praktycznie wszędzie, a konsumenci wraz z RODO otrzymali dodatkowe prawa, o które należy odpowiednio zadbać.

Każdy konsument, którego dane są przetwarzane, musi mieć zapewnione m.in.: prawo do informacji,  prawo dostępu do danych osobowych, prawo do sprostowania danych osobowych, prawo do usunięcia danych osobowych, prawo do ograniczenia przetwarzania danych, prawo do przenoszenia danych, czy też prawo do sprzeciwu. Przestrzeganie tych obowiązków dotyczy nie tylko banków czy operatorów telekomunikacyjnych, ale choćby i niewielkich sklepów internetowych.

– Poza dostępem, prawem do sprostowania, usunięcia czy ograniczenia celu przetwarzania warto zwrócić uwagę na prawo do przenoszenia danych. O ile jest to technicznie możliwe, osoba której dane dotyczą, powinna mieć prawo do spowodowania, by dane osobowe zostały przesłane przez jednego administratora bezpośrednio innemu administratorowi. Ma to zastosowanie np. w bankowości czy ubezpieczeniach – mówi Gabriela Rychły-Stucke.

Poza tym niektóre podmioty mają obowiązek  wyznaczenia inspektora ochrony danych osobowych. Będzie tak m.in. wówczas, gdy główna działalność firmy lub innej organizacji polega na regularnym przetwarzaniu danych osobowych na dużą skalę.

Unijna Grupa Robocza art. 29, jako przykład przetwarzania danych na dużą skalę wymieniła:

  • przetwarzanie w czasie rzeczywistym danych o lokalizacji klientów sieci fast foodów przez dostawcę takiej usługi;
  • przetwarzanie danych osobowych osób korzystających ze środków transportu publicznego;
  • przetwarzanie danych osobowych dla reklamy behawioralnej przez wyszukiwarki internetowe;
  • przetwarzanie danych osobowych (takich jako treść, ruch, lokalizacja) przez dostawcę usług internetowych i operatora usług telefonicznych;
  • przetwarzanie danych osobowych pacjenta przez szpital;
  • przetwarzanie danych osobowych przez banki i ubezpieczycieli.

– W wielu przypadkach wyznaczenie inspektora jest fakultatywne. Jednak nawet w sytuacji, gdy z przepisów nie wynika obowiązek wyznaczenia inspektora, Grupa Robocza art. 29 zaleca udokumentowanie wewnętrznej procedury, która została przeprowadzona w celu ustalenia i uwzględnienia poszczególnych przesłanek istnienia lub braku tego obowiązku – mówi ekspertka Effect Group.

Przepisy najwięcej obowiązków nakładają na firmy i instytucje, które przetwarzają dane wrażliwe. Według polskich przepisów do tego typu danych zalicza się informacje, które ujawniają poglądy polityczne, przynależność wyznaniową czy partyjną. Dane wrażliwe dotyczą także stanu zdrowia, życia seksualnego, przekonań religijnych, nałogów, karalności czy mandatów.  Zapisy RODO poszerzyły katalog danych wrażliwych o dane biometryczne i genetyczne. W przypadku danych biometrycznych mowa m.in. o odręcznym podpisie, liniach papilarnych, czy sposobie chodzenia. Wyjątkowa ochrona tych danych polega m.in. na zakazie ich zbierania i przetwarzania bez pisemnej zgody osoby zainteresowanej.

RODO wprowadziło także pojęcie „pseudonimizacji”, podczas gdy we wcześniejszych przepisach o ochronie danych występowało jedynie określenie „anonimizacja”. Anonimizacja danych polega na przekształceniu danych osobowych w sposób uniemożliwiający przyporządkowanie poszczególnych informacji do określonej lub możliwej do zidentyfikowania osoby fizycznej. Inaczej mówiąc, anonimizacja oznacza, że w efekcie naszych działań nie jest możliwe ustalenie, jakiej osoby fizycznej dotyczy dana informacja. Sposobem anonimizacji danych występujących w wersji papierowej może być np. zakreślanie danych czarnym markerem. Należy pamiętać o tym, że anonimizacja jest procesem nieodwracalnym. Czym jest natomiast pseudonimizacja?

– Pojęcie to oznacza przetworzenie danych osobowych w taki sposób, by nie można ich było przypisać konkretnej osobie bez użycia dodatkowego „klucza”. Obrazowo – zamiast imienia i nazwiska używamy np. liczb. Ważne jest, aby klucz do odszyfrowania był przekazany innym kanałem niż zaszyfrowana wiadomość. Czyli, jeśli wysyłamy jakieś zaszyfrowane zestawienie w formie załącznika poczta elektroniczną, to klucz do otwarcia tego załącznika przesyłamy innym kanałem np. sms-em. Pseudonimizacja w odróżnieniu od anonimizacji jest procesem odwracalnym – wyjaśnia Gabriela Rychły-Stucke.

 

Przedsiębiorcom i pracownikom brakuje wiedzy

 

Największym problemem związanym z RODO wydaje się brak wiedzy. Zanim przepisy weszły w życie, w mediach pojawiło się wiele materiałów na temat zakresu zmian, a także wysokich kar grożących za niewłaściwą ochronę danych osobowych. Jednak wielu przedsiębiorców poprzestało na zapoznaniu się z doniesieniami medialnymi – bez lektury samego Rozporządzenia, a tym bardziej, bez przeprowadzenia odpowiedniego audytu, czy wprowadzenia nowych procedur, co pozwoliłoby na działanie w zgodzie z nowymi przepisami.

 

Przedsiębiorcy często nie mają świadomości, że organem nadzorczym jest Prezes Urzędu Ochrony Danych Osobowych i to wytyczne właśnie tego organu powinni stosować w swoich firmach. Nie wiedzą, jak przeprowadzić analizę ryzyka, jak dostosować działy IT, a często nie wiedzą również jak prawidłowo przygotować klauzulę informacyjną, czy też jak powinny być sformułowane upoważnienia do przetwarzania danych i kto powinien je otrzymać.

 

– Podnośmy świadomość ludzi – apeluje Gabriela Rychły-Stucke. – Bardzo ważne są szkolenia dla pracowników, aby zauważyli, że istnieje ścisły związek pomiędzy ich zachowaniem, a naruszeniami prywatności. Ważne, żeby mieli świadomość zagrożeń, jakie mogą wystąpić przy udostępnianiu danych i żeby potrafili te zagrożenia minimalizować – dodaje.

 

Bardzo ważne jest aby zrozumieć założenia RODO i to, w jak istotny sposób zmienia  ono podejście do ochrony danych osobowych. Podstawowe zasady powinien znać praktycznie każdy pracownik, tym bardziej, że Rozporządzenie jest jednakowe dla każdej branży.

 

W pracy biurowej stosowanie właściwej ochrony danych osobowych może wymagać choćby stosowania polityki czystego biurka. W większości firm nie da się uniknąć sytuacji, w której do danego pokoju wchodzi choćby personel sprzątający, a często także inne osoby. Pracownik, który ma świadomość, jak wrażliwą kwestią są dane osobowe, nie powinien pozostawiać niezablokowanego komputera ani nie pozostawiać na biurku dokumentów, które mogą zawierać dane osobowe.

 

– Nie ma innego rozporządzenia dla działu kadr, innego dla księgowych a jeszcze innego dla brygadzistów na hali produkcyjnej. Każda osoba, która pracuje z danymi osobowymi powinna zainteresować się szkoleniami z zakresu RODO – podkreśla ekspertka Effect Group.

 

Ważne przy tym, aby szkolenia były prowadzone przez osoby kompetentne, które przekażą uczestnikom wiedzę w sposób przystępny i dostosowany do określonego stanowiska. Celem takiego szkolenia nie powinno być straszenie karami, ale przekazanie jak najbardziej praktycznych informacji, przydatnych podczas codziennej pracy.

Proces rekrutacyjny to bardzo specyficzna forma relacji pomiędzy osobą, która stara się o zatrudnienie, a reprezentantami potencjalnego pracodawcy. Niestety, zdarza się, że rekruterzy podchodzą do kandydatów „taśmowo” i nawet jeśli nie naruszają prawa, to czasem przekraczają granice zachowań, które można uznać za etyczne.

Proces rekrutacji powinien stanowić pierwszy etap budowania pozytywnego wizerunku pracodawcy. Dla firmy poszukującej pracowników jest to szansa na pokazanie organizacji od dobrej strony, a poniekąd także na reklamę wśród kandydatów do pracy. Osoba, która będzie miała poczucie, że potraktowano ją z szacunkiem, poświęcając jej czas i udzielając potrzebnych informacji na każdym etapie procesu, będzie miała zapewne znacznie lepsze zdanie o danej firmie niż ktoś, kto poczuł się np. zlekceważony. I to niezależnie od wyników rekrutacji.

Rekrutacja buduje wizerunek pracodawcy

Niestety, dość często zdarza się, że ta szansa zostaje zaprzepaszczona. Sprzeczne wymagania w ogłoszeniu o pracy, trudności z uzyskaniem konkretnych informacji, gdy kandydat zdecyduje się na kontakt telefoniczny w sprawie oferty, brak możliwości uzyskania tak kluczowego dla potencjalnego pracownika parametru, jak choćby przybliżone wynagrodzenie za pracę, czy w końcu brak informacji zwrotnej po zakończonej rekrutacji – wszystko to może zmienić początkową sympatię wobec rekrutującej firmy, w zniechęcenie, żal, poczucie lekceważenia. Najczęściej nie taka była wola działu HR lub agencji rekrutacyjnej – po prostu, tak wyszło, ktoś nie pomyślał, a ktoś inny nie przewidział konsekwencji pewnych zachowań.

– Pozyskiwaniem pracowników i rekrutacją zajmuję się już ponad 25 lat i dla mnie „byle jakie” traktowanie kandydatów wciąż pozostaje największym problemem. W Polsce spotkania rekrutacyjne często realizowane są w wielkim pośpiechu przez nieprzygotowanych rekruterów. A warto pamiętać, że dzisiaj nawet jedno fatalnie przeprowadzone spotkanie rekrutacyjne może mieć wpływ na wizerunek firmy – mówi Jarosław Marciniak, konsultant oraz autor szkoleń z zakresu etycznych aspektów rekrutacji w firmie Effect Group.

Cienka granica dyskryminacji

Zadaniem rekrutera jest znalezienie dla swojego pracodawcy bądź klienta najlepszych kandydatów na dane stanowisko. Pierwszym elementem branym przez niego pod uwagę jest więc cel biznesowy, a więc to, jakie cechy i umiejętności powinna mieć dana osoba, aby można ją było uznać za najbardziej odpowiednią do konkretnej pracy.

Tutaj jednak do gry wkraczają przepisy prawa, które nie pozwalają na zupełnie dowolne kreowanie procesu rektutacji. Np. podczas rozmowy kwalifikacyjnej nie można zadawać takich pytań, które mogłyby zostać uznane za wyraz dyskryminacji.

Zasadniczo więc nie można pytań o wiarę, wyznanie czy też kwestie światopoglądowe. Ale uwaga – nie są to zastrzeżenia bezwzględne. W pewnych sytuacjach można je zadać, ale trzeba wykazać związek danej kwestii z pracą na danym stanowisku.

– W przypadku starania się o pracę w organizacjach kościelnych lub związkach wyznaniowych, pytanie o wyznanie może być uzasadnione – przyznaje Jarosław Marciniak. – Nie jest natomiast etyczne przeszukiwanie prywatnych kont kandydatów w mediach społecznościowych i pozyskiwanie w taki sposób informacji o ich życiu prywatnym czy o przejawianych na co dzień postawach – podkreśla ekspert.

Za młodzi, za starzy…

W praktyce poważnym problemem w Polsce pozostaje dyskryminacja ze względu na wiek. W ostatnich latach w mediach oraz w środowisku osób odpowiedzialnych za rekrutacje dość dużo mówiło się o korzyściach z zatrudniania osób w wieku 50+, o ich dużym potencjale i pozytywnym wpływie na środowisko pracy, co spowodowało, że problem ten jest mniejszy niż jeszcze kilkanaście lat temu. Dzisiaj dla wielu pracodawców osoby w średnim wieku stanowią najlepszą kategorię wiekową, biorąc pod uwagę doświadczenie i szeroko rozumiane kompetencje.

Ale to nie znaczy, że stereotypy zniknęły. Obecnie jednak zaczęły przybierać na sile wobec ludzi młodych, dopiero wchodzących na rynek pracy. Często z góry przyjmuje się, że młody kandydat będzie roszczeniowy, leniwy, albo „na pewno sobie nie poradzi”, co również prowadzi do dyskryminacji. „Straszenie” w mediach pokoleniem Millenialsów i kolejnych generacji określanych rozmaitymi nazwami spowodowało, że niektórzy pracodawcy zaczęli unikać zatrudniania pracowników młodych. Warto jednak mieć świadomość, że odrzucanie kandydatów wyłącznie z powodu metryki jest zarówno nieetyczne, jak i niezgodne z prawem.

Wątpliwości etyczne mogą pojawiać się za każdym razem, gdy rekruter bierze pod uwagę inne cechy niż wykształcenie i doświadczenie kandydata. Na przykład w wielu ofertach pracy wymagana jest „miła aparycja”, a CV powinno zawierać zdjęcie. Może to sugerować, że oceniany będzie także wygląd kandydata. Przyjmuje się, że o ile rekrutacja dotyczy pracy w charakterze modela/modelki lub aktora/aktorki, wówczas cechy fizyczne mogą być brane pod uwagę, ponieważ mają bezpośredni związek z wykonywaną pracą. W każdym innym przypadku pracodawca powinien wykazać się dużą ostrożnością w kwestii ustalania jakichkolwiek wymagań nawiązujących do wyglądu kandydatów. Wątpliwe jest np. ocenianie wyglądu sprzedawców, pomimo że istnieje prawdopodobieństwo, że atrakcyjność handlowca może mieć wpływ na wyniki sprzedaży.

– W tego typu sprawach istotne jest, jakiego rodzaju wymogi i standardy w tym zakresie przewidują zasady obowiązujące u danego pracodawcy. Opierając się na tych wytycznych można kształtować praktykę rekrutacji, ale wymagana jest szczególna ostrożność. Każde ograniczenie dotyczące kandydatów musi mieć realne, biznesowe uzasadnienie, jednocześnie ściśle związane z charakterystyką procesu pracy na danym stanowisku – mówi trener Effect Group.

Polecaj, zamiast podbierać

Nad etyką można się zastanawiać także w kontekście samego pozyskiwania kandydatów do pracy. Istnieją w Polsce firmy, które same siebie określają jako agencje „headhunterskie”, a przecież sytuacje, w których najlepsi pracownicy z jednego przedsiębiorstwa są „podbierani” przez konkurentów, trudno uznać za etyczne. Z drugiej strony, sytuacji konkurowania o najlepszych pracowników trudno uniknąć. Firmy same jednak znalazły sposoby, by się przed tym bronić. Temu właśnie służą przemyślane kontrakty związane z zatrudnieniem, zawierające zapisy o zakazie konkurencji. Takie działania pozwalają zminimalizować prawdopodobieństwo i negatywny skutki działania „łowców głów”.

Innym sposobem pozyskiwania najlepszych kandydatów, który także wzbudza czasem kontrowersje, jest zatrudnianie osób „z polecenia”. Zdarza się, że pracodawcy płacą nawet kilka tysięcy złotym tym spośród swoich pracowników, którzy przyprowadzą do firmy dobrych kandydatów.

– Jest to świetny sposób na pozyskiwanie pracowników na trudnym rynku pracy, szczególnie w sytuacji, w której określonych kompetencji na tym rynku brakuje – mówi Jarosław Marciniak. – Programy poleceń (jawne i formalnie określone) są jakościowo czymś zupełnie innym niż zatrudnianie „przyjaciół i znajomych królika”, które kojarzy się z nepotyzmem i układami – podkreśla.

Po pierwsze – większa świadomość

Tym, co można zrobić, aby firmy rekrutowały w sposób bardziej etyczny, a następnie dbały o właściwe zachowania wobec zatrudnionych osób, jest podnoszenie świadomości – zarówno wśród osób bezpośrednio odpowiedzialnych za rekrutację, jak i wśród menedżerów. Do tego potrzebna jest także świadomość zagrożeń związanych z nieprzestrzeganiem etyki i prawa (np. wspomniana utrata reputacji).

O odpowiednią wiedzę możemy zadbać poprzez szkolenia, ale wdrożenie wyniesionej z nich wiedzy będzie już wymagało dobrej woli ze strony kadry zarządzającej oraz wprowadzenia (a potem przestrzegania) procedur, które z etyki uczynią obowiązujący w firmie standard. Tego typu podejście z pewnością jednak przyniesie pozytywne korzyści – tak kandydatom, pracownikom, jak i całej organizacji pracodawcy.

Delegowanie zadań

Skuteczny mentor powinien pomagać swojemu mentee w stawaniu się takim, jakim chciałby się stać – najczęściej w kontekście zawodowym. Mentoring można uznać za uzupełniającą wobec szkoleń formę wspierania procesu doskonalenia, uczenia i rozwoju pracownika w firmie. Ale jak sprawić, by mentoring był skuteczny?

 

Mentoring to narzędzie wspierające rozwój utalentowanych pracowników i jako takie, sprawdza się w każdej branży. Czy jednak równie dobrze sprawdzi się na każdym poziomie struktury organizacyjnej? Zazwyczaj mentoring skierowany jest do osób będących na początku ścieżki zawodowej, dla których wsparcie ze strony bardziej doświadczonych pracowników jest szczególnie cenne. Z tego powodu mentoring rzadziej dotyczy stanowisk menedżerskich.

 

– Można sobie wyobrazić, że menedżer przechodzący do rady nadzorczej lub na wyższe stanowiska w hierarchii korporacyjnej, staje się mentorem dla nowo powołanego członka zarządu organizacji. Podobne sytuacje są jednak zdecydowanie rzadsze, niż mentoring młodego pracownika w okresie adaptacji lub na wczesnych etapach rozwoju zawodowego – mówi Hanna Macyra, trenerka w firmie Effect Group, autorka szkolenia „Skuteczny mentor”.

 

Gotowy, by stać się mentorem

 

Mentoring to sposób dostarczania efektywnych wzorców działania w złożonej rzeczywistości zawodowej. Mentor powinien aktywnie uczestniczyć w życiu zawodowym mentee, utrzymywać z nim regularne kontakty, udzielać porad, dzielić się̨ doświadczeniem zawodowym, wspierać i wyrażać swoje opinii.

 

Jednocześnie jednak ważna jest równoprawna rola mentora i osoby, z którą pracuje. Mentor wspiera merytorycznie działania mentee, ale nie rozwiązuje za niego problemów, ani nie wykonuje jego zadań. Można się więc zastanawiać, czy każdy, kto ma odpowiednie doświadczenie zawodowe, nadaje się do tego, aby być dla innych mentorem. Czy nie wymaga to np. odpowiednich predyspozycji osobowościowych?

 

– Nie jest to kwestia osobowości, jednak z mojego doświadczenie wynika, że na pewno trzeba być gotowym do przyjęcia roli mentora. Tę gotowość możemy znajdować w sobie „od zawsze”, ale może być i tak, że dopiero na pewnym etapie rozwoju kariery, kiedy już zrozumiemy wagę własnego doświadczenia, poczujemy potrzebę, aby się nim podzielić – mówi Hanna Macyra. – Natomiast prawidłowego i efektywnego sposobu pełnienia roli mentora trzeba się nauczyć, podobnie jak trzeba się nauczyć roli menedżera – podkreśla.

 

Dobrą praktyką w procesie wdrażania mentoringu jest szkolenie kandydatów na mentorów. Szkolenie takie nie tylko pomaga rozwiać obawy co do własnych umiejętności „pedagogicznych”, ale także pozwala zdobyć niezbędną wiedzę i umiejętności mentorskie. Właśnie dzięki szkoleniu łatwiej jest zrozumieć rolę mentora i ukształtować postawę właściwą dla tej roli.

 

Mentoring jako element kultury firmy

 

To, w jaki sposób będzie przebiegał mentoring i na ile będzie przynosił efekty zarówno konkretnym osobom, jak i całej firmie, zależy także od samej organizacji i tego, na ile mocno wpisuje ona mentoring w swoje zasady i kulturę organizacyjną. Firma, która chce rozwijać swoich pracowników, wykorzystując do tego celu mentoring, powinna stworzyć warunki do bezpiecznego i komfortowego dzielenia się wiedzą i doświadczeniami. Mentor nie powinien mieć powodów do obaw, że mentoring będzie przypominał „wyciskanie” z niego wiedzy, niczym soku z cytryny, po czym przestanie być potrzebny organizacji.

 

Pewnym elementem zabezpieczającym przed taką obawą może być już sam fakt, że mentoring nie oznacza przekazywania całej wiedzy mentora. Zasadniczo jeden proces mentorski dotyczy rozwiązania ściśle określonych, konkretnych problemów lub realizacji zadań i to mentee musi przygotowywać własne rozwiązania, a mentor być „jedynie” ich recenzentem.

 

Procesy mentoringowe powinny być traktowane jako jedno z wielu narzędzi rozwoju pracownika. Jeśli więc firma chce je wpisać na stałe w kulturę organizacyjną firmy, powinna przygotować i wdrożyć odpowiednie standardy dotyczące mentoringu.

 

– Warto także promować mentorów wewnątrz organizacji i budować prestiż tej roli. Nobilitacja mentorów jako bardzo ważnych pracowników, nie tylko zwiększa zainteresowanie pełnieniem takiej roli, czy też zachęca do skorzystania ze wsparcia mentora, ale także buduje kulturę organizacyjną sprzyjającą mentoringowi – wyjaśnia trenerka Effect Group.

 

Dobrze też, jeśli – poza formalnymi procedurami – atmosfera w firmie oraz sposób pracy zachęcają do wzajemnego uczenia się. Spontanicznemu mentoringowi sprzyja wspólne realizowanie projektów, szczególnie gdy we współpracę zaangażowani są pracownicy z różnych szczebli organizacji i o różnym doświadczeniu. W takiej sytuacji mentoring często pojawia się jako naturalne narzędzie współpracy w zespole projektowym.

 

W stronę efektywnego mentoringu

 

Podstawowym i najważniejszym warunkiem prawidłowego przebiegu mentoringu jest dobre dopasowanie mentee i mentora. Sesja, podczas której uzgadniane jest dopasowanie, w praktyce okazuje się najistotniejszym elementem procesu mentoringowego. Co oczywiste, ludzie różnią się między sobą i nie każdy, kto zostanie wyznaczony na mentora, będzie dla danej osoby odpowiedni w tej roli. Ale i przeciwnie – również mentor nie z każdym mentee będzie w stanie uzyskać równie dobre efekty.

 

W mentoringu zarówno mentee, jak i mentor zaczynają od tego samego – początkowo obydwoje wiedzą o sobie niewiele. Ich relacja nie jest karana, ale nie jest też nagradzana. Wzajemne zaufanie budowane jest na wymianie spostrzeżeń i opinii, przy czym opinie mentora i podopiecznego są równe. I właśnie to wydaje się podstawą efektywnego mentoringu.

 

– Z mojego doświadczenia wynika, że błędem najczęściej popełnianym przez mentorów, jest rozwiązywanie problemów lub realizowanie zadań za mentee – mówi Hanna Macyra. – Z samej natury procesu wynika, że mentor „lepiej wie”, „lepiej umie”, ale dlatego właśnie czasami powinien wykazać większą cierpliwość. Nawet jeśli mentee będzie podejmował złe wybory i decyzje, zadaniem mentora nie jest zapobieganie im, ale towarzyszenie mentee w takich sytuacjach – podkreśla trenerka.

 

Mentor musi pamiętać, że to mentee jest odpowiedzialny za rozwój w procesie mentoringowym. Aby mógł się rozwijać, powinien mieć pole do samodzielnego eksperymentowania i dochodzenia do najlepszych rozwiązań. Mentor może prezentować pomysły, wnioski, wskazywać alternatywne rozwiązania, ale nie do niego należy wybór konkretnych działań podejmowanych w poszczególnych sytuacjach.

 

Ważne też mieć świadomość, że mentoring nie jest procesem ciągłym. Powinien koncentrować się na konkretnej sytuacji biznesowej lub służyć rozwiązaniu określonego problemu, ale w wyznaczonych ramach czasowych. Zazwyczaj początkowy czas trwania mentoringu określa się na 3 miesiące, a w razie potrzeby proces bywa przedłużany do pół roku. W tym czasie ilość sesji mentora i mentee może być uzgadniana dowolnie.

 

Zakończenie procesu należy jednak zaplanować już na początku. W tym czasie mentee powinien dążyć do jasno zdefiniowanych celów. Na zakończenie mentoringu należy omówić przebieg mentoringu oraz stopień, w jakim udało się zrealizować określony plan. Obie strony procesu mentoringowego muszą mieć́ świadomość końca współpracy – rozstanie powinno być dokładnie i uważnie przemyślane oraz zorganizowane.

 

Warto jednak mieć świadomość, że na skuteczny mentoring składa się wiele elementów – od doświadczeń i przygotowania mentora, przez postawę i zaangażowanie mentee, po kulturę organizacyjną panującą w danej firmie. Ta ostatnia, jeśli jest otwarta, może sprzyjać efektywnemu mentoringowi i wzajemnemu uczeniu się. Jeśli jednak opiera się np. na rywalizacji, skuteczny mentoring będzie w niej znacznie trudniejszy.

To, że sytuacje biznesowe wymagają stosownego zachowania, przyjmujemy raczej za oczywiste. A jednak coraz rzadziej używa się sformułowania „savoir-vivre”, które może kojarzyć się ze stawianiem sztywnych reguł ponad naturalną swobodą. Jeśli jednak przyjmiemy założenie, że to nie ludzie są dla zasad, ale zasady dla ludzi, savoir vivre może nam przynieść wiele pożytku.

Savoir-vivre to zasady kulturalnego zachowania obowiązujące w sytuacjach towarzyskich. Dziś to pojęcie może wydawać się niektórym przestarzałe, budząc skojarzenia raczej z balami dla arystokracji niż np. z sytuacjami biznesowymi. Niesłusznie.

Savoir-vivre oparty na uważności

Odczarowując nieco savoir-vivre, warto wrócić do jego istoty. Dosłownie określenie to oznacza „znajomość życia”, a jego zasady stosuje się po to, aby wszyscy uczestnicy danej sytuacji mogli poczuć się komfortowo. Z założenia więc dobre maniery stanowią sposób nakładania na siebie pewnych ograniczeń po to, by nie postawić w niezręcznej czy nieprzyjemnej sytuacji pozostałych uczestników spotkania. Stosując zasady savoir-vivre, pokazujemy innym, że liczymy się z ich potrzebami i staramy się zapewnić im poczucie komfortu.

– Zasady savoir-vivre mogą być postrzegane dwojako. Po pierwsze, jako sztywne zasady, etykieta, a więc konkretne wytyczne na temat tego, co wolno, a co jest zakazane. Ale jest i drugie znaczenie, mi osobiście dużo bliższe. W tym drugim ujęciu savoir-vivre ma związek z asertywnością, a więc z uważnością na potrzeby własne i innych – mówi Ilona Rajchel, trenerka w firmie Effect Group, autorka szkolenia „Savoir-vivre w biznesie”.

Zgodnie z takim spojrzeniem savoir-vivre powinien sprzyjać autentyczności i swobodzie, z zastrzeżeniem, że nasze „wyrażanie siebie” musi uwzględniać komfort innych. Celem stosowania określonych zasad jest zachowywanie się w sposób przewidywalny i pozwalający na zrozumienie naszych intencji.  A taka postawa będzie z pewnością sprzyjała robieniu dobrego biznesu, opartego na relacjach i wartościach.

– Savoir-vivre XXI wieku oznacza bycie autentycznym, swobodnym, a jednocześnie szanowanie przestrzeni i potrzeb innych osób. To szczególnie istotne, gdy naszego rozmówcy nie znamy zbyt dobrze, a więc nie wiemy wiele o jego wartościach, poglądach, czy przekonaniach – mówi Ilona Rajchel. – Warto wtedy obserwować, zadawać pytania i wykazać się szczególną starannością w działaniu i słowach – podkreśla.

Oczywiście wiedza na temat tego, jakiego widelczyka użyć podczas jedzenia przystawki także może się przydać, ale nie to powinno być najważniejsze. Istotą savoir-vivre jest przede wszystkim uważność i elastyczność okazywana wobec naszych rozmówców.  Najważniejsze jest więc budowanie dobrych relacji, opartych na głębokim szacunku.

Pierwsze wrażenie zawsze ważne

Warto zwrócić uwagę na fakt, że środowiska biznesowe są dziś bardzo różne. Niektóre z nich pozostają bardzo tradycyjne, a może to dotyczyć zarówno całych branż, jak i być kwestią kultury narodowej. Dobrze to widać w relacjach z Japończykami, którzy często uzależniają decyzje biznesowe od zachowania swoich partnerów. Niekulturalne (w ich ocenie) zachowanie, może być powodem zerwania rozmów i niepodpisania kontraktu, nawet jeśli jego zasady wydawały się wstępnie uzgodnione.

Ale są też środowiska bardzo swobodne, zupełnie nieprzywiązujące wagi do etykiety. Mimo wszystko, nawet wtedy, gdy kontaktujemy się z przedstawicielami takiej „wyluzowanej” organizacji, przestrzeganie zasad savoir-vivre na pewno nie zaszkodzi, a w pewnych sytuacjach może pomóc.

– Na pewno warto pamiętać o tym, jak ważny jest efekt pierwszego wrażenia. Dlatego na spotkania biznesowe przychodźmy zadbani i stosownie ubrani. Zwróćmy także uwagę na postawę, wyraz twarzy, gesty. Pierwsze wrażenie będzie fundamentem, na którym nasz rozmówca oprze resztę wrażeń i poglądów, co z kolei może mieć wpływ także na zawarcie ewentualnej umowy – radzi trenerka Effect Group.

Nie należy przy tym zapominać  o zasadach pierwszeństwa (precedencji). Nie każdy wie, że w biznesowym savoir vivre nie rozróżnia się płci ani wieku. Pierwszeństwo zawsze należy się tej osobie, która sprawuje wyższą funkcję. Osobę na wyższym stanowisku przepuszczamy w drzwiach, jej przedstawiamy osoby stojące niżej w hierarchii i to ona decyduje o formie powitania.

A skoro przy powitaniu jesteśmy, to właśnie wtedy najlepiej wymienić się wizytówkami. Wizytówkę podajemy tak, aby obdarowany mógł od razu ją odczytać (nie do góry nogami), a przyjmując wizytówkę, powinniśmy przez chwilę zatrzymać na niej wzrok. Pospieszne chwycenie wizytówki i schowanie bez czytania może zostać odebrane jako lekceważenie rozmówcy.

Sztuka rozmowy

Oddzielną kwestią jest prowadzenie rozmów. Niektórzy uważają, że rozmowę biznesową powinni rozpocząć od tzw. small-talku, czyli od wymiany kilku zdań na bardzo ogólne tematy. Jednak tego typu pogadanki są miłe dla rozmówców tylko wtedy, gdy faktycznie brzmią naturalnie.

– Wielokrotnie byłam świadkiem sytuacji, w których ktoś starał się nauczyć swobody i naturalności w kontakcie z drugim człowiekiem. Zazwyczaj nie było w tym ani swobody ani naturalności. Wystudiowane gesty, trenowane zwroty i bezpieczne tematy mogą wywołać efekt odwrotny od zamierzonego – mówi Ilona Rajchel. – Aby wrażenie było pozytywne, wystarczy pogodny wyraz twarzy, słuchanie, patrzenie w oczy rozmówcy, potakiwanie, czy zadawanie prostych pytań, wyrażających nasze zainteresowanie rozmówcą – dodaje.

Jeśli nie potrafimy prowadzić naturalnych, swobodnych i eleganckich rozmów lub nie mamy takiego temperamentu, który ułatwia nam „brylowanie” w sytuacjach towarzyskich, zmiana takiego stanu rzeczy będzie co najmniej trudna. Zamiast tego lepiej skoncentrować się na rozmówcy i na tym, co mamy do przekazania. A by sprawnie radzić sobie w tego typu sytuacjach, wcale nie trzeba być „lwem salonowym”. Warto mieć świadomość, że zasady savoir-vivre pozwalają na szeroką gamę zachowań w zgodzie ze samym sobą.

Sztuka ubierania

Dziś savoir-vivre nie narzuca już tak sztywnych reguł jak dawniej. I dotyczy to w równym stopniu zachowania, jak i ubioru. Oczywiście, istnieją firmy i całe branże, w których dress code jest ściśle określony. Trzymając się bardzo ściśle zasad, mężczyzna powinien być ubrany w ciemny garnitur z jasną koszulą i krawatem oraz pełne oraz wiązane buty. Oficjalnym strojem dla kobiety jest stonowana garsonka, spódnica do kolan, rajstopy i pełne buty. Obowiązkowy jest także minimalizm w ozdobach. Takie zasady są ściśle przestrzegane m.in. w branży finansowej oraz w dyplomacji.

Jednak współcześnie w wielu organizacjach możemy pozwolić sobie na więcej swobody. Powtarzalne spotkania handlowe, negocjacyjne, prezentacje coraz częściej pozwalają na mniej sztywny dress code, a czasem nawet na stosowanie stylu smart casual, czyli tzw. sportowej elegancji. Ważne jest także dostosowanie wizerunku do oczekiwań i standardów klienta oraz do miejsca spotkania.

– Przedstawiciel handlowy, które oferuje produkty rolnikom w ich gospodarstwach, nie musi mieć na sobie pełnego garnituru. W wielu sytuacjach najważniejszy będzie stonowany kolor oraz odpowiedni fason ubrania. Mężczyzna może być bez marynarki, ale w dobrym tonie będzie wtedy założenie gładkiej koszuli. Kobieta może się uwolnić od sztywnej garsonki. Bezwzględnie natomiast należy unikać krótkich spodenek lub spódnic, koszulek na ramiączka, dużych dekoltów czy przezroczystości. Podstawowa zasada mówi, że powinniśmy być ubrani podobnie jak nasz rozmówca, przy czym nasz strój powinien być o jeden stopień bardziej stonowany – mówi trenerka.

Savoir-vivre, czyli… mindfulness

Zasady savoir-vivre częściej kojarzymy z zewnętrznymi przejawami zachowania, podczas gdy uważność (tzw. mindfulness), bywa uznawana za przejaw empatii i zwracania uwagi na najdrobniejsze przejawy tego, co nam się przydarza. Jak już jednak wspomnieliśmy wyżej, savoir-vivre w swej istocie ma więcej wspólnego z empatią niż ze sztywnymi zasadami. I właśnie o tym warto pamiętać. Zasady – zasadami, ale najważniejszy jest szacunek, jaki okazujemy naszym rozmówcom, bo to na tym właśnie wszystko się opiera.

– Załóżmy, że znasz zasady precedencji, ale gościsz w firmie kogoś, kto tych zasad nie zna. Wtedy sztywne stosowanie się do tych reguł może być niezrozumiałe dla gościa.  Bądź wtedy uważny, obserwuj czy gość wyciąga rękę na powitanie czy raczej odsuwa, czy swobodnie siada na wskazanym krześle czy pokazuje zakłopotanie, czy z łatwością kieruje się w stronę, którą wskazujesz czy pokazuje niepewność… Jeśli będziesz bardziej uważny niż wyuczony, wtedy nie popełnisz błędu – mówi Ilona Rajchel.

Jeśli jednak dobrze znamy zasady savoir-vivre, w wielu sytuacjach będzie nam po prostu łatwiej. Nie trzeba wtedy zastanawiać się „która osoba?”, „która ręka?”, „który widelczyk”? Zamiast tego koncentrujemy się na rozmówcy. Staramy się reagować na sygnały, jakie wysyła, a więc czy czegoś potrzebuje, czy czuje się słuchany, zrozumiany itp. Gdy zadbamy o dobre samopoczucie wszystkich uczestników spotkania, wtedy mamy też duże szanse na nawiązanie lub rozwinięcie współpracy biznesowej.

Samo sztywne trzymanie się zasad, ale bez wykazywania się uważnością, nie zawsze będzie wystarczające. Wyobraźmy sobie, że do firmy przyjeżdża gość, a gospodarz prowadzi go do sali konferencyjnej idąc przed nim. Zgodnie z zasadami savoir-vivre, jest to zachowanie poprawne, ale gość może czuć się potraktowany gorzej przez to, że nie został przepuszczony. Wtedy wystarczy czujność, spojrzenie na mowę ciała lub wyjaśnienie gospodarza w stylu: ,,pozwoli pani, że będę szedł przodem, znam drogę, będę pani przewodnikiem, żeby czuła się pani bezpiecznie w tym labiryncie korytarzy”.

Podobnie w wielu innych sytuacjach – rzecz nie w tym, aby w sposób bezwzględny trzymać się sztywnych zasad. Chodzi o to, by z uwagą reagować na potrzeby rozmówców, zapewniając im poczucie troski i bezpieczeństwa. Nowoczesny savoir-vivre nie stawia zasad powyżej ludzi, ale staje się narzędziem, dzięki któremu łatwiej budować pozytywne relacje. Także te biznesowe.

Ustawa o Pracowniczych Planach Kapitałowych nakazuje, aby każda firma lub instytucja, która zatrudnia co najmniej jedną osobę podlegającą ubezpieczeniom emerytalnym i rentowym utworzyła PPK dla swoich pracowników. Pracodawcy mają coraz mniej czasu na dostosowanie do wymogów ustawy.

1 lipca to termin graniczny dla przedsiębiorstw, które na dzień 31 grudnia 2018 roku zatrudniały min. 250 pracowników. Firmy te mają czas do 25 października 2019 roku na podpisanie z wybraną instytucją finansową umowy o zarządzanie PPK.

Pracodawcy zatrudniający mniej pracowników mają więcej czasu. Do 1 stycznia 2020 roku PPK muszą utworzyć firmy zatrudniające co najmniej 50 pracowników, a do 1 lipca 2020 roku czas mają podmioty zatrudniające od 20 osób. Pozostali pracodawcy powinni utworzyć PPK do 1 stycznia 2021 roku.

Istnieją jednak dwa wyjątki. Obowiązek tworzenia PPK nie obejmie przedsiębiorców zatrudniających mniej niż 10 osób, o ile wszyscy pracownicy złożą deklarację rezygnacji z uczestnictwa w PPK. Drugi wyjątek dotyczy przedsiębiorstw, które prowadzą pracownicze programy emerytalne (PPE) ze składką na poziomie min. 3,5% wynagrodzenia pracownika, a uczestnikami programu jest przynajmniej 25% zatrudnionych. Tego typu informacje są już powszechnie znane, ale taka wiedza nie wystarczy, aby we właściwy sposób spełnić wymogi ustawy.

– Największym zagrożeniem oraz problemem jest brak wiedzy uprawnionych osób na temat PPK. Zarówno pracodawcy, jak i pracownicy nie znają podstawowych założeń tej ustawy – mówi Krzysztof Stucke, trener w firmie Effect Group, autor szkolenia „Pracownicze Plany Kapitałowe – nowe obowiązki pracodawców”. – Dostępne informacje są lakoniczne, często nieprecyzyjne. Takie sytuacje wzbudzają nieufność, która bazuje również na błędnym łączeniu PPK z projektem OFE – podkreśla.

Pracownicy powinni uczestniczyć w wyborze PPK

Bardzo ważną kwestią jest sposób, w jaki pracodawca dokona wyboru instytucji finansowej zarządzającej PPK w danej firmie. Wybór powinien nastąpić przy udziale pracowników. Jeśli w zakładzie pracy działa zakładowa organizacja związkowa, pracodawca powinien w porozumieniu z tą organizacją dokonać wyboru instytucji zarządzającej. Jeśli w przedsiębiorstwie organizacji związkowej nie ma, konsultacje powinny zostać przeprowadzone z reprezentacją osób zatrudnionych.

– Wymóg wyboru instytucji zarządzającej PPK „w porozumieniu” z zakładową organizacją związkową lub reprezentacją osób zatrudnionych należy interpretować jako dążenie do ustalenia wspólnego stanowiska w tym zakresie – podkreśla Krzysztof Stucke. – Należy zwrócić uwagę, że w sytuacji, gdy w przedsiębiorstwie nie działa zakładowa organizacja związkowa, wyboru instytucji finansowej dokonuje się nie z reprezentacją pracowników, lecz reprezentacją osób zatrudnionych, z założenia obejmującą także m.in. zleceniobiorców, członków rad nadzorczych oraz osoby wykonujące pracę nakładczą – podkreśla.

Brak porozumienia nie stanowi jednak przeszkody do utworzenia PPK. Jeśli porozumienie z zakładową organizacją związkową lub reprezentacją osób zatrudnionych nie zostanie osiągnięte na 1 miesiąc przed terminem, w którym organizacja jest zobowiązana zawrzeć umowę o zarządzanie PPK, wówczas pracodawca samodzielnie dokonuje wyboru instytucji finansowej i zawiera z nią umowę.

Pomimo, że pracownicy powinni mieć wpływ na wybór instytucji zarządzającej, to jednak sama umowa o prowadzenie PPK na rzecz konkretnego pracownika jest zawierana przez pracodawcę bez udziału osoby zatrudnionej (nie składa ona podpisu na umowie). Otrzymuje ona natomiast od instytucji finansowej informację o warunkach uczestnictwa w PPK.

Co ważne, jeden pracodawca może w jednym czasie mieć podpisaną umowę tylko z jedną instytucją finansową obsługującą PPK.

Instytucję zarządzającą PPK można zmienić

Pracodawca podpisuje umowę z wybraną firmą zarządzającą, ale nie musi być to decyzja podjęta „na zawsze”. Podmiot zatrudniający może wypowiedzieć umowę o zarządzanie PPK na warunkach określonych w umowie. Ustawa nie reguluje okresów wypowiedzenia takiej umowy.

W sytuacji, w której dana organizacja podejmie decyzję o wypowiedzeniu umowy, przede wszystkim powinna dokonać wyboru innej instytucji zarządzającej PPK. W tym przypadku także powinno zostać osiągnięte porozumienie z reprezentacją osób zatrudnionych. Zmiana operatora PPK powinna dokonać się w sposób płynny, oczywiście z uwzględnieniem określonego umową okresu wypowiedzenia.

Umowa o prowadzenie PPK powinna zostać zawarta w terminie maksymalnie 7 dni, licząc od dnia zawarcia nowej umowy o zarządzanie PPK.  Pracodawca zawiera z nową instytucją umowę o prowadzenie PPK w imieniu i na rzecz każdej osoby zatrudnionej, która miała zawartą umowę o prowadzenie PPK na dzień poprzedzający dzień zawarcia nowej umowy.

– Uczestnicy PPK muszą zostać powiadomieni, że podmiot zatrudniający złoży w ich imieniu wnioski o wypłaty transferowe środków zgromadzonych na ich rachunkach w PPK prowadzonych przez dotychczasową instytucję finansową do nowej instytucji finansowej – mówi trener Effect Group. – Informacji tej należy udzielić uczestnikom niezwłocznie, nie później niż w terminie 7 dni od dnia zawarcia nowej umowy o zarządzanie PPK. Uczestnik PPK będzie miał prawo w terminie 7 dni od dnia otrzymania takiej informacji poinformować pracodawcę w formie pisemnej o niewyrażeniu zgody na wypłatę transferową środków.

Jeśli uczestnik PPK poinformuje o tym, że nie wyraża zgody na wypłatę transferową, wówczas jego środki pozostaną na dotychczasowym rachunku PPK prowadzonym przez instytucję finansową, której wypowiedziano umowę. Do nowej instytucji będą natomiast trafiały nowe środki.

W odniesieniu do tych uczestników PPK, którzy nie poinformują pracodawcy o braku zgody, złoży on w imieniu każdej z tych osób wnioski o wypłaty transferowe środków. Wnioski będą składane już za pośrednictwem nowej instytucji finansowej.

Kary za niespełnienie wymogów ustawy o PPK

Warto mieć świadomość konsekwencji, jakie mogą być skutkiem zlekceważenia wymogów nałożonych przez ustawę. W przypadku pracodawców, którzy nie dochowają terminu przewidzianego w ustawie na zawarcie umowy o zarządzanie PPK, mogą oni zostać ukarani grzywną w wysokości do 1,5% funduszu wynagrodzeń u danego podmiotu zatrudniającego w roku obrotowym poprzedzającym popełnienie czynu zabronionego. Tego rodzaju karą jest zagrożony pracodawca, ale również osoba działająca w jego imieniu.

Pracodawca (albo osoba obowiązana do działania w imieniu podmiotu zatrudniającego) będzie zagrożony otrzymaniem grzywny od Państwowej Inspekcji Pracy w wysokości od 1.000 zł do 1.000.000 zł w sytuacji, gdy:

  1. nie dopełni obowiązku zawarcia w imieniu i na rzecz osoby zatrudnionej umowy o prowadzenie PPK w przewidzianym terminie,
  2. nie dopełni obowiązku dokonywania wpłat do PPK w przewidzianym przepisami terminie,
  3. nie zgłosi wymaganych ustawą danych lub zgłosi nieprawdziwe dane albo udzieli w tych sprawach nieprawdziwych wyjaśnień lub odmówi ich udzielenia,
  4. nie prowadzi dokumentacji związanej z obliczaniem wpłat do PPK.

W związku z tym, do tematu wdrożenia PPK warto podejść z dużą starannością. Aby przedsiębiorstwo poprawnie dostosowało się do wszystkich wymogów ustawy, wskazane jest objęcie odpowiednim szkoleniem wszystkich pracowników odpowiedzialnych za wdrażanie i obsługę PPK w firmie. Kolejna ważna sprawa, to konieczność przystosowania programów kadrowo-płacowych w taki sposób, aby uwzględniały one wszystkie finansowe kwestie związane z PPK.

Pamiętać warto także o tym, by temat planów kapitałowych był zrozumiały dla wszystkich pracowników, którzy zostaną objęci programem. Pracodawca powinien zadbać o przekazanie im rzetelnych informacji w tym zakresie, tak aby rozumieli wpływ PPK na wysokość ich przyszłej emerytury, zasady działania programu oraz konsekwencje ewentualnej rezygnacji z uczestnictwa w PPK.

Aby jednak odpowiednio informować pracowników, wcześniej właściwą wiedzę powinni zdobyć sami pracodawcy. Warto o nią zadbać już teraz, tym bardziej, że czasu pozostało niewiele.

Niektórzy pracodawcy wciąż nie zauważają, z jak dużymi kosztami wiąże się rotacja pracowników. Zakładają, że taniej pogodzić się z odejściem kolejnej osoby i zatrudnić nową, niż np. zwiększyć wynagrodzenia i powstrzymać odejścia. Rzetelna kalkulacja mogłaby ich jednak wyprowadzić z tego błędu – fluktuacje bywają bardzo kosztowne.

 

Przedsiębiorstwa działające w Polsce coraz częściej dostrzegają, że rotacja pracowników stanowi problem. Szczególnie duży jest on tam, gdzie przeważającą część załogi stanowią osoby na stanowiskach produkcyjnych.

 

Menedżerowie potrzebują liczb

 

Jak wynika z raportu KPMG pt. „Key Employer Challenges – jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika?” (2018 r.), aż 75% niekontrolowanych odejść z pracy dotyczy właśnie pracowników fizycznych i produkcyjnych. 4% badanych uznało, że w ich przedsiębiorstwach nieplanowane odejścia pracowników od dawna stanowią istotny problem, ale dla 35% stały się ważnym problemem dopiero niedawno. Zaledwie 17% respondentów uznało, że ten problem nie dotyczy ich firmy.

 

– Menedżerowie z firm produkcyjnych potrzebują cyfr. Badania, które prowadziłem wśród szefów produkcji pokazały, że mają oni świadomość szkodliwości rotacji pracowników. Ponieważ jednak nie mierzą kosztów tego zjawiska, w swoich decyzjach kierują się danymi, które są łatwo dostępne, takimi jak np. koszty wynagrodzeń – mówi Tomasz Pachoł, konsultant biznesowy i trener w firmie szkoleniowej Effect Group.

 

– Rozmawiałem kiedyś z prezesem dużej spółki giełdowej na temat ustabilizowania rotacji poprzez dopasowanie wynagrodzeń do obecnej sytuacji rynkowej. Z moich wyliczeń wynikało, że na podwyżki trzeba by było przeznaczyć około 750.000 zł miesięcznie. Prezes stwierdził, że to za dużo, tym bardziej, że w skali roku daje to kwotę aż 9 mln zł. Suma ta jednak nie będzie jednak robiła tak wielkiego wrażenia, jeśli uwzględnimy, że firma osiąga obroty na poziomie 2 miliardów złotych rocznie, a więc kwota podwyżki stanowiłaby jedynie 0,45% obrotów – zauważa ekspert.

 

Tymczasem wg „Journal of Accountancy”, koszt rotacji na jednym stanowisku pracy wynosi przeciętnie od 93% do nawet 200% rocznego wynagrodzenia. A jeśli tak, to zatrzymanie przynajmniej części pracowników w firmie (nawet, gdyby wiązało się to z podwyżkami wynagrodzeń) w większości przypadków byłoby dużo tańsze niż częsta wymiana członków zespołu.

 

Odejścia pracowników są kosztowne

 

Z czego właściwie wynikają koszty rotacji? Można je podzielić na kilka kategorii, takich jak koszty odejścia pracownika, koszty jego zastąpienia, koszty związane z wdrożeniem nowego pracownika, czy w końcu koszty utraconych korzyści.

 

Zauważmy, że już w chwili, w której zatrudniony podejmie decyzję o odejściu, jego efektywność może się znacznie obniżyć, a więc jakość jego pracy będzie niższa. Do kosztów należy także zaliczyć czas pracy osób z działu HR, które będą przygotowywały dokumentację związaną z rozwiązaniem stosunku pracy, a potem z poszukiwaniem i zatrudnianiem nowej osoby. W dużej firmie i przy wysokim poziomie rotacji mogą to być istotne koszty, czasem wymagające zatrudnienia dodatkowych specjalistów do obsługi spraw kadrowych.

 

Weźmy też pod uwagę, że nowy pracownik musi nauczyć się nowych obowiązków, a to często oznacza albo kosztowne szkolenia, albo oddelegowanie innych pracowników, którzy zamiast wykonywać swoją pracę, będą uczyć nowych. Zanim młody stażem pracownik stanie się w pełni efektywny, może upłynąć nawet kilka miesięcy! W tym czasie, gdyby pracownik, który odszedł, cały czas wykonywał swoje obowiązki na dotychczasowym stanowisku, nie tylko można by było uniknąć wielu kosztów, ale dodatkowo jego praca przyniosłaby przedsiębiorstwu znacznie więcej korzyści.

 

– W przypadku stanowisk produkcyjnych, zastąpienie doświadczonych pracowników nowymi wywołuje mnóstwo problemów. Nowi mają mniejsze doświadczenie, a więc ich praca wymaga większego dozoru. A ponieważ popełniają więcej błędów, mnóstwo czasu przeznacza się na poprawki w ramach reklamacji wewnętrznych. Zdarza się też, że do pracy, którą wcześniej wykonywała jedna doświadczona osoba, trzeba przydzielić dwie z mniejszym doświadczeniem, a więc ogólny poziom zatrudnienia wzrasta. Do tego doliczyć trzeba wydłużony czas przezbrojeń, czy wolniejsze tempo reakcji na usterki – wymienia trener Effect Group.

 

Ponieważ łączna suma kosztów wynikających z rotacji może być ogromna, warto zastanowić się nad tym, w jaki sposób można ją obniżyć.

 

Lepiej zapobiegać niż leczyć

 

Sytuacja na rynku pracy, z jaką mamy do czynienia obecnie w Polsce, przynajmniej częściowo wynika z wieloletnich zaniedbań pracodawców. Szczególnie przedsiębiorstwa produkcyjne przyzwyczajone były do dużej podaży rąk do pracy, w efekcie czego nie dokładały starań, aby dbać o ludzi już zatrudnionych oraz stwarzać im takie warunki pracy, aby chcieli wiązać się z firmą na długi czas. Zupełnie też ignorowano koszty wynikające z rotacji pracowników.

 

Tymczasem pracodawca, który interesuje się zatrudnionymi osobami, zapewne nie będzie miał problemu, aby rozpoznać, jaka atmosfera pracuje w firmie, na ile zmotywowani są pracownicy oraz czy są zadowoleni z warunków pracy i płacy. Zresztą, gdyby pojawiły się trudności z ustaleniem takich informacji, zawsze można przeprowadzić wśród zatrudnionych anonimową ankietę.

 

Podstawowym sposobem na zmniejszenie poziomu rotacji jest oczywiście zapewnienie wyższego wynagrodzenia. Nie da się ukryć, że w ostatecznym rozrachunku, możliwość godnego utrzymania rodziny będzie zazwyczaj kluczowym argumentem za pozostaniem w dotychczasowej pracy. Nie można jednak ignorować także innych elementów. Pracownik, którego podstawowe potrzeby finansowe są zaspokojone i który ma świadomość, że ewentualna zmiana pracy nie będzie dla niego trudna, staje się coraz wrażliwszy na inne argumenty.

 

Firma, która chce zmniejszyć rotację, poza wysokością wynagrodzenia powinna wziąć pod uwagę również m.in.

  • terminowość wypłat,
  • warunki pracy (zaczynając od spraw tak podstawowych jak właściwe ogrzewanie zimą i chłodzenie latem),
  • elastyczne podejście do możliwości wzięcia dnia wolnego (lub nawet kilku godzin) w ważnych dla pracownika sytuacjach (np. gdy pojawi się konieczność załatwienia sprawy w urzędzie),
  • dodatkowe udogodnienia socjalne, takie jak np. dostępność pożyczek zakładowych,
  • dobre, oparte na wzajemnym szacunku, relacje z przełożonymi,
  • wysoki poziom komunikacji, tak aby pracownicy wiedzieli czego się od nich wymaga, ale też do kogo mogą zwrócić się o pomoc lub informacje w razie problemów.

 

Ważne jest także, aby już na poziomie rekrutacji kandydatów do pracy, poszukiwać osób skłonnych do związania się z firmą na dłużej, tak aby minimalizować ryzyko kolejnych fluktuacji zatrudnienia.

 

– Z najniższą rotacją można się spotkać w firmach, w których okres szkolenia pracownika trwa stosunkowo długo – mówi Tomasz Pachoł. – Takie przedsiębiorstwa zazwyczaj przeszły już  proces poszukiwania rozwiązań, które pomogły im zminimalizować rotacje zatrudnienia, obniżając tym samym koszty całego procesu produkcyjnego – podkreśla.

 

Na szczęście coraz więcej firm ma świadomość, że dbałość o pracowników jest nieodłącznym elementem utrzymywania w ryzach budżetu przedsiębiorstwa, w tym kosztów produkcji. Zadowolony pracownik jest mniej skłonny do szukania innego zatrudnienia, a jego doświadczenie przekłada się na bardziej efektywną pracę na rzecz przedsiębiorstwa. W efekcie zyskują na tym obydwie strony – zarówno pracodawcy, jak i pracownicy. A rotacja w firmach, dla których jej obniżenie staje się priorytetem, spada nawet do poziomu ok. 2-3%.

szkolenie incoterms

Incoterms to pojęcie, które powinno być doskonale znane wszystkim, którzy zajmują się handlem międzynarodowym. International Commercial Terms, czyli Międzynarodowe Reguły Handlu ustalają kwestie odpowiedzialności w zakresie wywozu i wwozu towaru. Wraz z nowym rokiem zaczną obowiązywać nowe zasady – Incoterms 2020.

Zasady Incoterms aktualizowane są co 10 lat przez Międzynarodową Izbę Handlu (International Chamber of Commerce) z siedzibą w Paryżu. Celem MIH jest usprawnianie współpracy handlowej między państwami, w czym szczególnie pomagać mają właśnie reguły Incoterms. Wśród ekspertów przygotowujących reguły Incoterms 2020 po raz pierwszy obecni byli przedstawiciele Chin, co jest o tyle ważne, że ogromna część wymiany handlowej w europejskich przedsiębiorstwach stanowi import produktów z Państwa Środka. Niestety, w praktyce niektóre zmiany mogą okazać się skomplikowane.

– Warunkami Handlowymi Incoterms zajmuję się od wersji 1990 do wersji 2020 – mówi Andrzej Sikorski, trener w firmie szkoleniowej Effect Group. – Mogę śmiało stwierdzić, że poprzednia wersja (2010) była znacznie bardziej precyzyjna i lepiej wyjaśniała obowiązki stron. Już samo zrozumienie „Wstępu” wymaga dobrej znajomości tematu. W dodatku niektóre zapisy konstytuują praktyki, które dotychczas były uznawane za negatywne. To trochę tak, jakby stwierdzić, że „w zasadzie nie wolno przechodzić na czerwonym świetle, ale już to robisz, napiszemy ci instrukcję, jak to zrobić prawidłowo” – ocenia trener.

Jakich zmian się spodziewać?

Reguły handlu Incoterms określają warunki zakupu i sprzedaży towarów, a ich znajomość ma kluczowe znaczenie przy podpisywaniu umów z zagranicznymi kontrahentami. Poszczególne reguły ustalają podział kosztów transportu, ubezpieczenia oraz ryzyko pomiędzy kupującym a sprzedającym. Umawiając się na zastosowanie określonej reguły, automatycznie określamy kto ponosi odpowiedzialność za koszty i formalności związane z odprawą celną oraz w którym momencie dostawa zostanie uznana za zrealizowaną. Stosowanie jasno zdefiniowanych reguł pozwala na unikanie kosztownych nieporozumień między przedsiębiorcami.

Zasadniczo Incoterms 2020 to ewolucja, a nie rewolucja. Pojawił się nowy Wstęp, który ma pomóc w prawidłowym wyborze właściwej formuły Incoterms oraz kilka niewielkich zmian w samych formułach. Uaktualniono Noty Wyjaśniające i zmieniono kolejność wewnątrz reguł Incoterms, nadając wyższą rangę przechodzeniu ryzyka. Jakie zmiany można uznać za najistotniejsze?

Przemianowano DAT (Delivered at Terminal) na DPU (Delivered at Place Unloaded) – w konsekwencji, zgodnie z tą regułą sprzedający ponosi koszt oraz ryzyko związane z wyładunkiem już nie w terminalu, ale w miejscu przeznaczenia.

Natomiast przy warunkach CIP (Carriage and Insurance Paid) sprzedający ma obowiązek ubezpieczyć towar w maksymalnym zakresie ryzyka, podczas gdy do tej pory wystarczało minimalne ubezpieczenie ładunku.

– Najbardziej kontrowersyjna zmiana dotyczy wprowadzenia dodatkowej opcji, zgodnie z którą sprzedający i kupujący mogą uzgodnić, iż kupujący udzieli instrukcji swojemu przewoźnikowi, aby ten wystawił sprzedającemu konosament „on board” po załadunku towarów, a wtedy sprzedający będzie zobowiązany przedłożyć ten dokument kupującemu (najczęściej poprzez bank) – mówi Andrzej Sikorski.

Chodzi o zapis w formule FCA (dostarczone do przewoźnika) w pozycji B6. Zgodnie z nim, kupujący musi udzielić przewoźnikowi instrukcji, aby wystawił sprzedającemu, na koszt i ryzyko kupującego, dokument transportowy stwierdzający, że towary zostały załadowane (taki, jak konosament z adnotacją „on board”).

– Kontrowersje wiążą się w tym, że przy FCA dostawa następuje przed dostarczeniem towaru na pokład statku. Przewoźnik nie powinien jednak wystawić konosamentu „on board” w chwili odbioru tego towaru od sprzedającego, bo byłoby to stwierdzenie nieprawdy i wprowadzałoby instytucje finansowe, które obsługuję transakcje, w błąd – wyjaśnia trener. – Z kolei czekanie na konosament i dodatkowy obowiązek dostarczenie tego dokumentu  do kupującego jest nieporozumieniem – podkreśla.

Przewoźnik powinien taki dokument wystawić dopiero, gdy faktycznie towar znajdzie się na pokładzie statku a to może nastąpić wiele dni lub tygodni po wykonaniu przez sprzedającego dostawy zgodnie z FCA. Konosament jest papierem wartościowym a jego utrata poprzez zagubienie przez pocztę albo kuriera byłaby dodatkowym, zupełnie niepotrzebnym ryzykiem sprzedającego. O tym, że ryzyko utraty tego ważnego dokumentu ponosiłby sprzedający, świadczy użyte określenie – „ma dostarczyć”, a nie „wysłać”.

Większość pozostałych zmian to zmiany redakcyjne, które są bardzo istotne dla prawidłowego zrozumienia warunków handlowych, ale nie zmieniają konkretnych zasad.

Warto się przygotować

Dobrze mieć świadomość, że Incoterms nie stanowi systemu obowiązkowego. Z prawnego punktu widzenia stosowanie reguł określonych przez MIH jest dobrowolne dla kontrahentów. W praktyce jednak, ich stosowanie w relacjach między importerami i eksporterami jest powszechne, ponieważ znacznie ułatwia kupno i sprzedaż. Zamiast każdorazowo ustalać wszystkie szczegóły związane z dostawą towaru, wygodniej jest zastosować gotową regułę.

– Jeśli w 2020 roku przedsiębiorca nadal będzie stosował zasady Incoterms 2010, w zasadzie nic się nie stanie. Nie jest to zabronione – wyjaśnia Andrzej Sikorski. – W praktyce jednak spedytorzy i logistycy powinni znać obydwie wersje, ponieważ w swojej pracy będą się z nimi spotykać. Jeśli kontrahent złoży ofertę lub poprosi o ofertę na warunkach Incoterms 2020, to dla handlowca, który nie potrafi się dostosować, może to stanowić co najmniej kłopot wizerunkowy – zauważa trener Effect Group.

Aby uniknąć nieporozumień, przy zawieraniu umowy należy wyraźnie powołać się na zastosowanie konkretnej formuły Incoterms i wskazać wersję: np. 2020 albo 2010. Zasadniczo, jeśli nie zostanie to dookreślone, domyślnie przyjmuje się, że zastosowana została najnowsza z obowiązujących wersji, jednak takie niedomówienie otwiera pole do ewentualnych nieporozumień.

W praktyce, do Incoterms 2020 warto się dobrze przygotować. Zupełne minimum, to samodzielne zebranie informacji (np. lektura odpowiedniej książki), ale wskazane, aby osoby ustalające zasady zakupu, sprzedaży oraz transportu towaru, miały za sobą odpowiednie szkolenie. Pozwoli to wyjaśnić pewne wątpliwości i nieścisłości, których niestety, w nowej wersji Incoterms nie brakuje.

Bez względu na to, czy chodzi o firmową prezentację, szkolenie, czy o spotkanie z klientem – myślenie wizualne pozwala lepiej zrozumieć i zapamiętać informacje, które przyswajamy. Każdy, kto myśląc o danym problemie wykorzystuje symbole, może działać skuteczniej.

Gdy chcesz przekazać albo zapamiętać więcej, nie powinieneś skupiać się wyłącznie na zapisywaniu treści lub przekazywaniu jej słowami. Połączenie obrazu, mowy i pisma daje najlepsze rezultaty!

Czym właściwie jest „myślenie wizualne”?

– Myślenie wizualne to myślenie obrazami oraz symbolami. Jako ludzie z dużą łatwością kodujemy wszelkie informacje w dwóch podstawowych kanałach: wizualnym i werbalnym – tłumaczy Agata Rajchel, trener w firmie szkoleniowej Effect Group. – Psychologia nazywa to zjawisko koncepcją podwójnego kodowania. Jeśli mamy czegokolwiek się nauczyć, wskazane jest, aby docierające do nas informacje były przekazywane do obydwu kanałów jednocześnie – podkreśla.

Zauważmy, że łatwiej i szybciej zapamiętujemy informacje przedstawione nie tylko za pomocą zwykłego zapisu, ale te, do których dodano również obraz i kolor. Chętniej również powracamy do tak przedstawionych treści.

Dzieci wolą, gdy książeczka, którą im czytamy posiada ilustracje – chodzi nie tylko o zabawę, ale także o to, że to, co narysowane, łatwiej im zrozumieć i zapamiętać. Umysły dorosłych nie różnią się pod tym względem w sposób skrajny – owszem, potrafimy zrozumieć tekst bez obrazów, ale nadal to ten zilustrowany zapadnie w pamięć na dłużej.

To wyjaśnia zresztą, dlaczego malarstwo popularne było właściwie w każdej kulturze na świecie. Od malunków ściennych w odległych kulturach, po Europę, w której dzieła mistrzów przez wieki „odczytywane” były poprzez swoją symbolikę. Wszędzie, gdzie tylko pojawiał się człowiek, powstawały obrazy opowiadające rozmaite historie właśnie za pośrednictwem zrozumiałych dla danej kultury symboli.

Bazgroły nie bez znaczenia

Za rysunki w zeszycie często byliśmy karani i to niezależnie od ich treści. A jednak, niczego nas to nie nauczyło! Automatycznie „bazgrzemy” podczas rozmów telefonicznych, wykładów czy konferencji. Rysujemy różne figury, wzory geometryczne lub roślinne, czy ludzkie postacie. Trudno nam się powstrzymać, ponieważ właśnie wtedy nasza podświadomość „wyrywa się” spod kontroli i to ona prowadzi naszą rękę.

Co więcej, bazgroły często znajdujemy w rękopisach wielkich odkrywców i uczonych, np. Leonarda da Vinci, genialnego myśliciela, inżyniera i artysty.  Jego prace upstrzone są licznymi, bezwiednie wykonanymi rysunkami, które wcale nie były szkicami do „Mony Lisy” ani „Damy z gronostajem”.

Badania opublikowane przez Wall Street Journal („The Power of the Doodle: Improve Your Focus and Memory”) dowodzą, że nawet odruchowe kreślenie rysunków na kartce poprawia koncentrację, a także umiejętność uczenia się i zapamiętywania nowych informacji. Co ciekawe rysunki te nie muszą być wcale związane z treścią przekazu. Z rozmowy, podczas której wykonujemy „bezmyślne” bazgroły, zapamiętujemy prawie 30% więcej informacji niż z takiej, podczas której nie wykonujemy żadnych notatek! A kiedy rysujemy świadomie, zapamiętujemy od 60% do 90% podawanych informacji.

Myślenie wizualne na co dzień

Każdy z nas może, a nawet powinien wykorzystywać myślenie wizualne codziennie w pracy – np. podczas rozmów z klientami, spotkań ze współpracownikami, szkoleń czy konferencji. Ale myślenie wizualne sprawdzi się nie tylko w sytuacjach zawodowych.  Możemy z niego skorzystać także w domu – np. tłumacząc dziecku zadanie, czy też robiąc notatki „przypominajki” na kalendarzu lub samoprzylepnych karteczkach.

– Przekaz koncepcyjno-wizualny jest wprost nieoceniony, gdy prowadzimy prezentację lub pracujemy w zawodzie nauczyciela. Ale nie tylko! Warto otworzyć się na nowe możliwości i wyobrazić sobie z jaką łatwością moglibyśmy każdemu przekazywać nasze informacje lub punkt widzenia: szybciej, efektywniej, z większym prawdopodobieństwem sukcesu! – mówi Agata Rajchel.

Warto zerwać z  traktowaniem myślenia wizualnego jako czegoś niezwykłego, czy tym bardziej zarezerwowanego dla pracowników kreatywnych. Nieważna jest hierarchia zajmowana w organizacji, rodzaj wykonywanej pracy czy też poziom wykształcenia – wszyscy mamy podobnie zbudowane mózgi. Dlatego wszelkie instrukcje czy ważne informacje zapamiętujemy lepiej, jeśli zostały przedstawione w formie rysunków. Długie teksty nas nudzą – pomyślmy choćby o obszernych mailach związanych z naszą pracą i zastanówmy się, ile z nich czytamy wnikliwie i z pełnym zaangażowaniem.

Jeśli musimy przekazać większą partię materiału, warto raczej wziąć pod uwagę, że przynajmniej w początkowym etapie osoby słuchające mogą stawiać „bierny opór” – bojkotować zaangażowanie umysłu w przyswajanie nowej wiedzy. Pamiętajmy więc, że aby przygotować np. ciekawą prelekcję, percepcja odbiorców wciąż powinna być „podbijana” – dlatego to, co chcemy, aby zostało zapamiętane, powinniśmy zwizualizować.

Jeśli musimy przekazać coś ważnego, czy to pracownikom, czy to szefowi, czy kolegom, warto przekazywaną treść wzbogacić o elementy wizualizacji. Nie tylko spowoduje to element zaskoczenia, ale także zachęci do przyswojenia (nie zawsze pasjonujących) wiadomości i wyciągnięcia z nich istotnych elementów.

A może wizualna kultura organizacyjna?

Myślenie wizualne świetnie się sprawdza również wtedy, gdy nowego pomysłu lub rozwiązania problemu poszukujemy w grupie. Jeśli umożliwimy pracownikom kreowanie rozwiązań w różnych kanałach komunikacyjnych, zwiększamy szansę na osiągnięcie sukcesu. Rysując, możemy inspirować się wieloma stymulatorami: światłem, dźwiękiem, postawą ciała, lokalizacją, kolorem, narzędziami manualnymi, ect. Takie wizualizacje stosują dziś najprężniejsze organizacje!

Może więc już czas skończyć z nudnymi zebraniami, a myślenie wizualne uczynić jednym z elementów kultury organizacyjnej firmy?

– Największe szanse wprowadzenia takiej idei w życie będzie miał z pewnością podekscytowany ambasador myślenia wizualnego, ponieważ taka osoba będzie sama realizowała to, do czego zachęca – mówi Agata Rajchel. – Przykład idzie z góry, ale kulturę tworzą pracownicy firmy, więc dobrze przekonać ich do nowej idei, aby sami zaczęli nijako naturalnie działać w ten sposób – dodaje.

Od czego zacząć?

Pierwszym etapem poznawania myślenia wizualnego jest wzbogacenie zwykłego sposobu myślenia o obrazy. Podczas rozmowy lub wykładu warto zastanawiać się, jak omawiane kwestie można by było przełożyć na symbole. Efektem tego typu ćwiczeń będzie rozwój praktycznej wyobraźni i zdolności do wizualizacji złożonych kwestii.

Drugim etapem jest wykonywanie rysunków, które podsumowują informacje. Wystarczą nawet najprostsze ilustracje, ograniczające się choćby do patyczków, kilku strzałek i symbolicznych, minimalistycznych ikonek.

Zupełnie nie należy przejmować się brakiem zdolności plastycznych. Rysunki nie muszą być przesadnie skomplikowane, a używanie prostej kreski lub kółek stanowi zaletę. Warto też pamiętać, że jakość swoich rysunków można poprawiać i szlifować, dokładnie tak, jak każdą inną umiejętność!

– Na naszym podstawowym szkoleniu „Myślenie wizualne” można „skopiować” wiele przydatnych i często używanych symbolipodkreśla trenerka Effect Group. – Na warsztacie uczestnicy otwierają się na własne możliwości. A nie kończą się one tylko na innowacyjnej komunikacji. Kto wie, ilu artystów kryje się za służbowym biurkiem?

Tworzenie wizualnych notatek daje radość z tworzenia, ale także umożliwia nabranie dystansu do problemu. Ponadto, pozwala na szybsze zapamiętanie kluczowych kwestii, a nawet na praktyczny podział zadań. Ćwicząc, nabierzemy wprawy w łączeniu tych kanałów, które najefektywniej pomogą zrozumieć dany temat i zapamiętać kluczowe informacje. Róbmy więc notatki w postaci słów i zdań, ale łączmy je także z obrazem i symbolem. A jeśli do tego dołożymy jeszcze kolor – będzie idealnie!

Wielu pracowników z dnia na dzień rozpoczęło pracę zdalną. W nietypowej sytuacji znaleźli się również menedżerowie, którzy muszą zarządzać w sposób zdecydowanie odmienny od dotychczasowego. Jak sobie poradzić z tymi wyzwaniami?

Najłatwiej jest firmom, które już wcześniej uwzględniły w swojej kulturze organizacyjnej opcję pracy zdalnej. Pod tym względem przodują takie branże jak IT czy marketing.

Najtrudniej będzie natomiast w tych przedsiębiorstwach, w których nie tylko nie dopuszczano pracy zdalnej, ale jeszcze dodatkowo blokowano wprowadzanie oczekiwanych przez pracowników rozwiązań – takich jak elastyczny czas pracy, czy zadaniowy czas pracy. Tymczasem trudno mówić o skutecznym i zdalnym delegowaniu pracy tam, gdzie pomiędzy menedżerami a pracownikami brakuje zaufania.

Potrzeba wsparcia i szkoleń

Jeśli zarządzający organizacją obdarzali swoich pracowników wiarą w ich możliwości, a ponadto oczekiwali samodzielności i decyzyjności, to obecnie jest im o wiele łatwiej przestawić się na nową rzeczywistość. Ale nawet w większości takich firm, w których pracownicy są rozliczani „za efekty”, a nie „za czas pracy”, nigdy wcześniej tak wiele osób nie pracowało jednocześnie zdalnie. Niemal wszyscy muszą więc dopiero nauczyć się sprawnego działania w trybie „na odległość”.

– Największe wyzwanie dotyczy pomocy menedżerom w „ustawieniu” pracy zdalnej. To oni są odpowiedzialni za wdrożenie, to oni będą musieli intensywnie komunikować się z pracownikami, tak aby zapewnić utrzymanie efektywności pracy. Pomoc tę powinny zapewnić działy HR m.in. poprzez szkolenia – mówi Jarosław Marciniak, prawnik, ekspert HR w firmie Effect Group, która oferuje szkolenia on-line oraz konsultacje związane z zarządzaniem w kryzysie oraz z organizacją pracy zdalnej.

Pomimo, iż istnieje mnóstwo aplikacji mobilnych ułatwiających pracę na odległość, w tym momencie nie one są najważniejsze. Zacząć warto od kwestii podstawowych, takich jak sprawny komputer, podstawowe programy umożliwiające pracę, czy szybkie łącze internetowe. Liczy się jednak nie tylko technika! Kluczowe jest ustalenie sensownych zasad komunikacji, przesyłania informacji i raportowania.

Oczywiście, warto testować różne rozwiązania i sprawdzać, co w naszej organizacji sprawdzi się najlepiej. Być może znajdziemy program, który niezwykle ułatwi nam i naszym współpracownikom wykonywanie zadań. Jednak, jak podkreśla ekspert Effect Group, z nowymi technologiami jest trochę jak z lekami na koronawirusa.

– Są jakieś znane leki, które mogą być skuteczne, ale jeszcze nie zostały wystarczająco pozytywnie zweryfikowane w masowej praktyce. Analogicznie, trudno polecić teraz jakiś konkretny program czy aplikację, która w czasie kryzysu zadziała u wszystkich i w każdej branży. Lepiej skoncentrować się na ludziach i do nich dobierać rozwiązania – proponuje Jarosław Marciniak.

Liczy się dobra komunikacja

Dobry plan i odpowiednia komunikacja to dwa najważniejsze aspekty wdrażania systemu pracy zdalnej na tak dużą skalę. Plagą w wielu organizacjach jest brak sensownego planowania pracy albo w ogóle brak przekonania, że już na samym początku warto się zatrzymać i pomyśleć, co jest ważne, co chcemy osiągnąć i jakie w związku z tym wyznaczymy cele. Takie podejście będzie jednak skutkowało chaosem.

Warto zmienić taką postawę i właśnie od tego powinny zacząć osoby odpowiedzialne za zarządzanie. Najpierw trzeba opracować koncepcję tego, jak zorganizowana zostanie zdalna praca przedsiębiorstwa, następnie zasady te dostosować do specyfiki poszczególnych działów, uzgodnić plan pomiędzy menedżerami, i w końcu jasno zakomunikować go pracownikom. Warto doprecyzowywać szczegóły – zadania, sposób ich przekazywania, rodzaje dokumentów, terminy, sposoby raportowania i oceny.

– Tylko formalne i komunikacyjnie potwierdzone kryteria, mierniki i parametry umożliwią nam rozliczanie wykonywanych przez pracowników zadań. Zaangażowanie będzie można badać np. przez ilość wymaganych aktywności pracownika w czasie, poprzez zbieranie informacji od współpracowników, a także poprzez ankiety – przekonuje Jarosław Marciniak.

Następnie pracownik powinien sam dla siebie ustalić plan – tzn.  sprecyzować, co zrobić, jak wyznaczyć przerwy, dbając jednocześnie o higienę psychiczną, a więc – w miarę możliwości – rozdzielić pracę od życia osobistego. Warto zresztą omówić ten temat z bezpośrednim przełożonym i ustalić np. preferowane godziny oraz formy kontaktu.

Nie zapominajmy, że sytuacja pracowników jest bardzo zróżnicowana. Zakładając, że ktoś ma dzieci, których naukę musi nadzorować, można przyjąć, że jego grafik nie będzie kopią czasu pracy z „ery stacjonarnej”. Jeszcze trudniejsza będzie sytuacja rodziców dzieci kilkuletnich, które nie są w stanie zorganizować sobie czasu samodzielnie. Łatwiej będzie natomiast osobom bezdzietnym oraz takim, których dzieci są już w wieku licealnym lub są dorosłe.

Menedżerowie też mają życie prywatne, więc naprawdę warto szukać rozwiązań, które będą możliwe do zaakceptowania przez wszystkich. Wykazując się empatią i dbając o dobrą komunikację, jesteśmy w stanie osiągnąć znacznie więcej.

– Jestem przekonany, że kierownicy, którzy nie lubili rozmów telefonicznych z podwładnymi będą je musieli z dnia na dzień polubić. Komunikacja, nadzór i informacja zwrotna w wersji wyłącznie „via mail” to zdecydowanie za mało – podkreśla trener Effect Group. – Bardzo ważne jest także, aby utrzymywać wysoki poziom motywacji pracowników, a nawet dać im wskazówki, jak sami mogą o nią dbać. W tej trudnej, nowej sytuacji istotne jest wsparcie ze strony kierownictwa, przekonanie, że osoby zarządzające wiedzą, co robią – dodaje.

Uczenie się nowej, innej formy pracy jest bardzo ważne, ale nauka to też błędy. Dlatego trzeba przyglądać się temu, jak działa nasz plan, jak pracujemy, badać, co się sprawdza, a co nie i wdrażać zmiany. Musimy nauczyć się wyciągać wnioski. Nie wszystko zadziała od razu i trzeba mieć tego świadomość.

Praca zdalna to także zagrożenia

W zupełnie nowej i nieprzewidzianej sytuacji znaleźli się też menedżerowie, którzy teraz muszą zadbać zarówno o organizację pracy własnej, jak i zdalnego funkcjonowania pracowników, wykazując się niezłym zmysłem przewidywania i to nie tylko stricte biznesowego.

Pamiętajmy, że w tak niezwykłej sytuacji pojawiają się liczne zagrożenia związane z poczuciem odseparowania, izolacji – do tego dochodzą też czynniki takie jak zwiększenie intensywności pracy, wydłużanie czasu pracy, uczucie ciężaru związanego ze zwiększeniem odpowiedzialności pracownika (i menedżera).

Problemem jest też sama zmiana nawyków – życie zawodowe zaczyna przeplatać się z życiem prywatnym rodzinny. Postawy pracownika funkcjonującego w świecie domowym, niekoniecznie są postawami pożądanymi w pracy.

– Tylko intensywne, powtarzalne wsparcie udzielane przez przełożonych może być środkiem zapobiegania negatywnym konsekwencjom powyższych zagrożeń – podkreśla Jarosław Marciniak.

Świat nie będzie już taki sam

Choć dziś jakiekolwiek przewidywanie przyszłości obarczone jest dużym ryzykiem, da się już wyodrębnić pewne trendy, które mogą okazać się długotrwałe. Z dużym prawdopodobieństwem można przypuszczać, że  epidemia COVID-19 i związana z nią reorganizacja rytmu codziennego życia odbije się w sposób zauważalny na zasadach pracy w niedalekiej przyszłości.

– Praca zdalna już z nami zostanie. Ludzie wrócą do fizycznych miejsc pracy, ale zasady, regulaminy pracy zdalnej będą już normalnymi dokumentami w firmach – uważa trener Effect Group. – Dlatego ważne jest, aby na obecnym etapie wypracowane rozwiązania i wdrożone procedury działały dobrze. Pomóc mogą w tym konsultacje z ekspertami wyspecjalizowanymi w tematyce radzenia sobie z kryzysami w HR, a jednocześnie doświadczonymi w pracy zdalnej – podkreśla.

Do pracy zdalnej warto podejść więc zupełnie poważnie i długofalowo, traktując ją nie tylko jako tymczasowe rozwiązanie w sytuacji awaryjnej. Trwająca obecnie pandemia z pewnością kiedyś minie, ale pracownicy oraz całe firmy, które przekonają się, że praca zdalna może być efektywna, mogą na stałe zmienić swoje zasady funkcjonowania. I być może będzie to stanowiło jedną z nielicznych korzyści, jakie odczujemy w wyniku pandemii.

Szkolenia dla sprzedawców

Sytuacja związana z koronawirusem bardzo mocno wpłynęła na biznes, ale także na organizację pracy. Czas wyciągnąć wnioski i zastanowić się, które z tych zmian będą długotrwałe i jak zmieni się rynek pracy po tym – oby jak najkrótszym – kryzysie.

– Moim zdaniem najważniejsza cecha, jaka powinna wyróżniać zarówno pracowników, jak i przedsiębiorców, chcących dobrze sobie radzić bez względu na okoliczności, to elastyczność. Oznacza ona odejście od sztywnego trzymania się raz wybranego zawodu, czy nawet jednej branży. Im większą otwartością się wykażemy, tym większa szansa, że znajdziemy swoje miejsce na rynku nawet wtedy, gdy sytuacja zewnętrzna będzie trudna – mówi Adrianna Filiks, trenerka Effect Group, konsultantka HR i wieloletni dyrektor personalny.

Podsumowując trzy miesiące lockdownu okazało się, że najszybciej w nowej sytuacji odnalazły się dwa najmłodsze pokolenia – Y i Z. Elastyczne godziny pracy, możliwość pracy poza biurem – pracownicy z tych pokoleń właśnie tego oczekiwali od pracodawcy i stało się to możliwe w większej liczbie firm. Ale jednocześnie jest to właśnie ta grupa, którą zwolnienia spowodowane kryzysem mogą dotknąć najbardziej. Są w niej pracownicy z najkrótszym stażem pracy, często zatrudniani w oparciu o umowy na czas określony lub umowy-zlecenia.

Z kolei Adrianna Andryańczyk, specjalista ds. rekrutacji i employer brandingu dodaje:

– Na pewno osoby elastyczne, dla których to czy pracują z biura czy z domu nie ma większego znaczenia, będą w najbliższym czasie zatrudniane chętniej. Dużym plusem będzie też znajomość platform, na których można organizować spotkania zdalne. Cenione będą osoby, które nie boją się zmian oraz potrafią dobrze organizować pracę własną – podkreśla.

Pandemia sprawiła jednak, że inaczej zaczęli działać także pracodawcy, którzy błyskawicznie dostosowali firmy do wymogów pracy zdalnej.

– Jeśli pracodawca wyposaży pracownika w dobrej jakości sprzęt i szybki dostęp do internetu, tak jak ma to miejsce choćby w jednej z toruńskich firm, to firma nie tylko przetrwa kryzys, ale też może odnotować większe zaangażowanie pracowników, a to z kolei przełoży się na wzrost obrotów – podkreśla Adrianna Filiks.

 

Jakie zawody mają najlepsze perspektywy?

Nie oznacza to jednak, że wszystkie branże i wszystkie zawody będą mogły łatwo przystosować się do pracy w nowych warunkach. W czasach pandemii zyskiwać będą te zawody, które mogą być wykonywane w dużej mierze zdalnie. W ten sposób pracować może analityk finansowy, księgowy, czy grafik komputerowy.

Nadal ważne będą również te zawody, które są niezbędne do zapewnienia codziennego funkcjonowania społeczeństwa tj. sprzedawcy w sklepach spożywczych, magazynierzy, pracownicy produkcji, kierowcy przewożący towary pierwszej potrzeby, piekarze, aptekarze.

Są również zawody, które stały się jeszcze bardziej potrzebne! Zwiększyło się zapotrzebowanie na kurierów, programistów, specjalistów od marketingu internetowego (szacuje się, że marketing video w 2022 roku będzie stanowić aż 85% ruchu w internecie) oraz na wszystkie zawody związane z opieką medyczną i branżą farmaceutyczną. W okresie pandemii całkiem dobrze radziła sobie szeroko ujęta branża budowlana (produkcja, sprzedaż i usługi) – niektóre firmy mają potwierdzone terminy zleceń nawet na kilka kolejnych lat.

– Zyskują zawody związane z ekologią, firmy które zajmują się recyklingiem, a także właściciele sklepów online oraz prawnicy. Rosnąć może również zapotrzebowanie na support IT. Przy coraz większym wykorzystaniu internetu i nowoczesnych technologii niezbędni będą serwisanci, którzy zajmą się naprawą np. niedziałającego łącza i innych sprzętów elektronicznych – mówi Adrianna Andryańczyk.

Wiele firm, nawet po wygaśnięciu epidemii deklaruje, że praca online na stałe wpisze się w ich codzienne funkcjonowanie – dodaje Adrianna Filiks. Z poziomu zarządczego na pewno już teraz istotne są kompetencje menedżerskie z obszaru zarządzania ludźmi, projektami, finansami. I coś z czym na razie wiele firm sobie jeszcze nie radzi, czyli zarządzanie zmianami i komunikowaniem zmian.

 

Czy zmieniać branżę lub kwalifikacje?

Sytuacja, w której niektóre zawody w dynamicznym tempie tracą, a inne zyskują na popularności, może skłaniać niektóre osoby do myślenia o zmianie kwalifikacji. Czy jednak warto się spieszyć i stawiać wszystko na jedną kartę? Odpowiedź może być odmienna w zależności od tego jaki zawód wykonujemy, w jakiej branży działamy, jakie mamy zaplecze finansowe i czy mamy pole do przebranżowienia się.

Przykładem branży, która musiała szybko dostosować się do potrzeb rynku jest szeroko pojęta edukacja (zajęcia w szkołach, uczelniach, kursy językowe itd.). Jak to zwykle bywa, w nowej sytuacji jako pierwsze odnalazły się podmioty prywatne. Np. jedna z firm eventowych, która 13 marca straciła wszystkie zlecenia, już 16 marca zaczęła oferować zajęcia dla dzieci w formie online, aby odciążyć rodziców, którzy musieli pogodzić opiekę nad dziećmi z pracą w domu. Zainteresowanie okazało się na tyle duże, że pozwoliło zachować etaty w firmie.

Znana jest również historia aktora, który został kurierem. O chwilowej zmianie zawodu zadecydował brak zleceń, pracy i pieniędzy. Zamiast jednak użalać się nad sobą, aktor zdecydował się na taką pracę, jaka była w danym momencie dla niego dostępna. Jednocześnie zadeklarował, że wróci do aktorstwa, gdy tylko sytuacja na to pozwoli.

– Czego nie robić w obecnej sytuacji? Na pewno należy unikać nerwowych, chaotycznych  i nieprzemyślanych ruchów, o co łatwo pod wpływem chwilowej paniki związanej z nagłym pogorszeniem się sytuacji zawodowej. Z drugiej strony, warto również pamiętać o czym mówią ekonomiści, że niektóre branże będą potrzebowały dwóch lat, aby wrócić do stanu finansowego sprzed pandemii – mówi Adrianna Andryańczyk.

Z kolei Adrianna Filiks podpowiada, że właśnie teraz jest dobry czas, aby zacząć się dokształcać.

– Moim zdaniem z racji tego, że rynek zmienia się na rynek pracodawcy, warto na własną rękę robić kursy, studia podyplomowe, które pomogą zdobyć nowe kompetencje, na razie w obrębie aktualnego stanowiska lub właśnie z myślą o nowej ścieżce zawodowej. Niezależnie od branży, w której pracujemy, warto również orientować się w nowych technologiach, czy chociażby wykorzystaniu social media w naszej pracy. Dziś trzeba stale śledzić to, co dzieje się na rynku i być czujnym co do kierunku, w jakim idzie byt swojego fachu – mówi ekspertka.

Jak więc można wykorzystać obecne trudności, by obrócić je na swoją korzyść? Przede wszystkim każdy pracownik powinien starać się dywersyfikować swoją ścieżkę kariery. W tym celu warto odpowiedzieć sobie na pytanie: „co robiłbym, gdybym nie wykonywał obecnej pracy?”. Czasy zatrudnienia w jednej firmie (lub w jednym obszarze) aż do emerytury nieodwołalnie minęły. Dziś elastyczni muszą być zarówno pracodawcy, jak i pracownicy.

Gdy w zespole wybucha konflikt, oznacza to wyzwanie zarówno dla pracowników, jak i dla szefa. Co wtedy robić? Przeczekać, czy zdecydowanie wkroczyć do akcji? A może spróbować mediacji? Wybór odpowiedniej strategii może mieć ogromny wpływ na losy zespołu i na atmosferę w całej firmie.

Konflikt (z łaciny conflictus – zderzenie) nie zawsze musi być synonimem kłótni. Pojęcie to można rozumieć także jako spotkanie różnorodności, niezgodność, odmienność, różnice interesów, poglądów, idei.

– Dopiero w ostatnich latach dodano do tego łacińskiego określenia również takie znaczenia jak ,,spór”, czy „zatarg”. A przecież różnice poglądów nie zawsze prowadzą do kłótni – mówi Ilona Rajchel, trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group.

Konflikt rozumiany jako różnica zdań jest czymś naturalnym, oczywistym. Każdy pracownik jest przecież inny, ma odmienne podejście do różnych spraw, inną wiedzę, doświadczenia, a także cele – i one w codziennych relacjach się zderzają, ścierają, dochodzą do głosu. Ale to właśnie z dwóch odmiennych zapatrywań (z nie z dwóch takich samych) powstają nowe, konstruktywne rozwiązanie.

Zgoda buduje?

Można sądzić, że doskonała atmosfera w miejscu pracy to wynik pełnej zgody pomiędzy pracownikami. W rzeczywistości jednak ugodowa kultura organizacyjna nie zawsze jest wskazana. Czasem pozorna zgodność zespołu wynika stąd, że pracownicy usiłują być „grzeczni”, ponieważ są zastraszeni – nauczyli się, że „lepiej się nie wychylać”. Taki zespół może sprawnie wykonywać polecenia, ale raczej nie wykaże się kreatywnością.

Jeśli chcemy, aby pracownicy wychodzili z inicjatywą i mieli autentyczny wpływ na rozwój firmy, konieczne jest przyzwolenie na różnicę zdań, dyskusje, a nawet starcia pomiędzy różnymi pomysłami. Ale to, czy dany zespół będzie aktywny, kreatywny i pro-rozwojowy, zależy w bardzo dużym stopniu od postawy szefa. Zespół często mimowolnie powiela podejście przełożonego, a więc jeśli ten, który powinien być liderem, zamiata konflikty pod dywan, pracownicy też mogą próbować postępować podobnie. Przynajmniej do czasu, gdy tłumiony konflikt będzie tak ostry, że wybuchnie ze zdwojoną siłą. A wtedy trudno będzie nad nim racjonalnie zapanować, szczególnie jednej osobie.

Aby uniknąć sytuacji, w której konieczne będzie zatrudnianie zewnętrznego mediatora, bardzo ważne jest, aby reagować z wyprzedzeniem. Najlepiej, aby szef posiadał  nie tylko twardą wiedzę dotyczącą prowadzenia biznesu, ale także, aby cechowała go znajomość ludzi. Dobry lider powinien dbać o rozwój własnej inteligencji emocjonalnej i kompetencji społecznych. Wtedy z pewnością szybko dostrzeże, co się dzieje i będzie konstruktywne reagował.

– Obecność w zespole tendencji do sporów w największej mierze zależy od szefa, gdyż to on narzuca załodze ton i sposób działania. Plusem jest fakt, że jeśli to sobie uświadomi i zacznie odpowiednio reagować na konflikty, zmieniając własną postawę może wyraźnie poprawić relacje w zespole – podkreśla Ilona Rajchel.

Szef – mediator

W sytuacjach sporów należy interweniować. Najlepiej to jednak robić nie z pozycji szefa, lecz mediatora. Menedżer, który bierze na siebie taką rolę, powinien zadbać o interesy własne, skłóconych osób oraz całej organizacji. Przełożony stając się poniekąd moderatorem konfliktu, zyskuje ogromną przewagę. Może pokazać pracownikom jak rozwiązać spór bez prowadzenia wojny: otwartej bądź podjazdowej. Warto przy tym pamiętać, że załoga łatwiej przyjmie decyzję i się jej podporządkuje w sytuacji, gdy sama będzie aktywnie uczestniczyła w jej opracowaniu. Pracownicy, którzy otrzymają prawo głosu w emocjonującej dla nich sprawie, będą mieli poczucie, że wspólnie wypracowali konsensus, a nie jedynie pogodzili się z odgórną decyzją szefa.

Po zakomunikowaniu stronom, że celem mediacji nie jest ustalenie, kto ma rację, ale wyszukanie wspólnego rozwiązania, warto spotkać się najpierw z każdą z nich osobno, aby ustalić w czym tkwi problem, dać szansę upustu emocji i „ostudzeniu” zwaśnionych. Dopiero po wysłuchaniu każdego z osobna należy zdecydować się na wspólne spotkania (możliwe, że będzie ich więcej niż jedno), których zasady z góry powinny zostać ustalone i jednoznacznie zakomunikowane.

Celem mediatora jest pomóc zespołowi w znalezieniu takiego rozwiązania konfliktu, które zaakceptują wszyscy, a także zadbanie o to, aby rozwiązanie to nie miało negatywnych implikacji dla organizacji.

Konflikty nie wynikają z różnorodności

– Wbrew pozorom to nie zróżnicowanie pod względem wieku, doświadczenia, kompetencji czy stażu pracy powoduje spięcia. To częsty mit – twierdzi Ilona Rajchel. – Z jednej strony, im więcej odmienności,  tym więcej powodów do zderzenia, ale czy będą one destrukcyjne, czy utrzymają się na poziomie bitew, czy będą pożywką dla zmian, kreatywności, akceptacji, to już wynik wypracowanej przez firmę kultury oraz wpływu szefa – podkreśla.

Zespół pracowników można porównać do rodziny. Różnorodność pod względem płci, wieku, wiedzy, zainteresowań nie wyklucza wzajemnej miłości i akceptacji. Z drugiej strony – są też rodziny skłócone i wojujące. Od czego to zależy? Zasadniczy kierunek w relacjach, jakie panują pomiędzy członkami rodziny, nadają zazwyczaj rodzice. W firmie rola „ojca rodziny” przypada szefowi.

Konflikt bardzo często stanowi wynik wcześniejszych błędów organizacyjnych, braku jednoznacznych informacji, konieczności ciągłego „domyślania się”. Nieporozumienia mogą także wynikać z osobowości poszczególnych pracowników i samego szefa. Jeśli bezpośredni przełożony stosuje strategię przemocową lub ucieczkową (nawet nieświadomie), zespół to powiela.

W przypadku jednak, gdy szef dba o ujawnianie konfliktów, dociera do przyczyn, skupia się na rozwiązaniach – zespół robi to samo. Jeśli szef nie ukrywa swoich lęków i potrzeb, wywiera pozytywny wpływ na zasady panujące wśród ludzi. Jeśli lider dużo energii wkłada w ochronę i rozwój zespołu, to efektywność zawodowa pracowników wyraźnie wzrasta. Ludzie „zadbani” – w sensie społecznym – chętniej i skuteczniej angażują się w swoje obowiązki.

Konflikt ma swoje zalety

Wielu szefów pyta, jak zapobiegać konfliktom w zespole? Ale to nie jest najszczęśliwiej sformułowane pytanie.

– Konflikty lepiej ujawniać i konstruktywnie rozwiązywać zamiast je blokować – wskazuje Ilona Rajchel. – Zapobieganie sporom to strata czasu i energii. Poprzez zdiagnozowanie przyczyn konfliktów i najtrudniejszych różnic osiągniemy dużo więcej. Pamiętajmy tylko, że tym co nas tak boli w konfliktach, to kwestie osobiste, a nie merytoryczne – podkreśla.

Gdy np. w księgowości Ania chce zastosować przepis A, a Basia B, to można sięgnąć do ustawy, komentarzy, poprosić o opinię prawnika i ustalić, które rozwiązanie należy wybrać. Ale jeżeli Ania czuje, że znowu jej zdanie jest pomijane lub negowane, to już co innego, bo chodzi o relacje. A najczęstszy rodzaj tarć to właśnie tzw. konflikty wartości i relacji. Jeżeli będziemy wspierać kulturę opartą na szczerości, asertywności, słuchaniu, parafrazowaniu, docenianiu i szacunku, istnieje szansa, że nauczymy pracowników samodzielnie rozwiązywać podobne sytuacje.

Jak to zrobić? Pokazać! W sytuacji, gdy zastaniemy spór, warto zadawać mnóstwo pytań mających na celu przede wszystkim zrozumienie stanowisk, motywów, intencji. To pytania typu: „po co?”, „czemu to ma służyć?”, „dlaczego tak lub nie?”. To także prośby o doprecyzowanie, np. „nie jestem pewien, czy rozumiem, dlaczego właśnie tego chcesz”, albo „pomóż mi zrozumieć, dlaczego to jest dla Ciebie takie ważne”.

Pracownikom trzeba pomóc wyrażać własne opinie, sprawić, by wiedzieli, że ich zdanie jest ważne. Chodzi o poczucie, że zostaną wysłuchani niezależnie od tego, co myślą. Nie musi to jednak wcale oznaczać, że ostateczna decyzja zostanie podjęta zgodnie z ich propozycją.

Ważne przy tym, aby nie mylić wyrażania własnej opinii z pochopną oceną. Stwierdzenie ,,jesteś nieodpowiedzialny; w ogóle się nie starasz; nikt mądry by tak nie postąpił; każdy głupi to potrafi; na ciebie nie można liczyć…” – na pewno w niczym nie pomoże, ponieważ zostanie odebrany jako agresja. To język „ty”.

Jeśli chcemy, by druga strona przyjęła nasze uwagi, powinniśmy używać języka „ja”, a więc wskazać jak najbardziej konkretnie, co nam nie odpowiada w czyimś zachowaniu.  Np. ,,nie przesłałeś obiecanych dokumentów, a to utrudni mi podpisanie tej umowy w terminie”, „popełniłeś błąd w obliczeniach, przez co musiałem wykonać je ponownie”, „nie dotrzymałeś słowa, pomimo że bardzo mi na tym zależało”.

Wyrażając opinię w języku ,,ja” mówimy o faktach, o sobie i własnej perspektywie – a to skłania na ogół do refleksji, szacunku, szczerej rozmowy. Z kolei znając odczucia wszystkich, dużo łatwiej przejść na język „my” – czyli szukać rozwiązań, które będą najlepsze dla całego zespołu.

Zaplanuj zarządzanie konfliktami

Częścią strategii organizacyjnej każdej firmy powinien być plan działania w razie pojawienia się konfliktu. Bo skoro ilu ludzi, tyle opinii, to wiadomo, że różnice zdań, a w konsekwencji także kryzysy, będą się czasem pojawiać.

Po pierwsze, potrzebna jest wiedza na temat tego skąd się biorą konflikty, jakie mają źródła, co je napędza, jak je konstruktywnie rozwiązywać. Czasem wystarczy jedna osoba w zarządzie, która temat pozna głębiej, weźmie na siebie rolę mediatora i obserwując oraz moderując konflikty nauczy innych, jak nimi zarządzać.

– Optymalnie, gdy każdy szef pracuje nad swoimi kompetencjami zarządzania konfliktem. Mam dowody od moich kursantów, że czasem wystarczy jedno szkolenie, aby coś zaskoczyło, aby człowiek wszedł na wyższy poziom świadomości – mówi trenerka Effect Group. – Często to nie złe intencje stoją za nieodpowiednim postępowaniem, a brak wiedzy.

Zdarza się jednak, że sprawy zabrną o wiele głębiej. W sytuacji, gdy organizacja mocno tkwi w destrukcyjnych strategiach, zazwyczaj potrzeba dłuższego procesu, a czasem współpracy ze specjalistą, aby rozplątać nawarstwiające się latami konflikty.

– Nie spotkałam w swojej niemal 20-letniej pracy trenerki i doradcy żadnej firmy, w której temat konfliktów nie łączyłby się z tym, jakie w organizacji istnieją wzorce komunikacji, jak pracownicy reagują na stres, jak zarządzają sobą w czasie, co wiedzą o asertywności, jakie reprezentują wartości, jak się ich nagradza… Kluczowe jest to, jaki poziom inteligencji emocjonalnej funkcjonuje w danej organizacji – wyjaśnia trenerka.

Firma to ludzie, a w zasadzie to, co między ludźmi – rodzaj i jakość relacji oraz przepływ informacji między nimi. Jednocześnie w każdej firmie da się ustalić, co będzie się działo między ludźmi, gdy pozna się wartości i sposób funkcjonowania szefa. Przykład idzie z góry.

Na szczęście zmiany zawsze są możliwe, a pierwszym etapem jest zazwyczaj edukacja. Rozwiązaniem mogą być szkolenia na temat rozwiązywania konfliktów skierowane przede wszystkim (choć nie tylko) do menedżerów. Firma może także zaprosić do firmy specjalistę, który przyjrzy się relacjom między pracownikami i będzie towarzyszył zarządowi w procesie zmian.

Czy faktycznie motywują nas podwyżki, awanse i premie? Czynniki zewnętrzne także mają znaczenie, najważniejsza jest jednak automotywacja. Pracując nad motywacją wewnętrzną, możemy pokonać w sobie tendencję do prokrastynacji, czyli do odkładania codziennych zadań na później.

Czasem, gdy czujesz przypływ energii, wprost rzucasz się w wir pracy i bez problemu  wywiązujesz się ze wszystkich obowiązków. Niestety, zdarza się i tak, że zadanie, które musisz wykonać odkładasz w nieskończoność, zajmując się w tym czasie innymi, nie tak ważnymi rzeczami, albo nawet przeglądasz Internet bez konkretnego celu. Jak poradzić sobie z prokrastynacją i brakiem chęci do działania? Odpowiedzią jest automotywacja!

Nie zawsze można liczyć na gratyfikację. Nagrodą za uprzątnięcie piwnicy będzie wolna przestrzeń, jednak mało kto zauważy i doceni nasz wysiłek włożony w porządki. Większość naszych dni składa się z rutynowych czynności i powtarzalnych obowiązków, za które nie spotyka nas wielka nagroda.

Chcąc wykonać wszystkie konieczne zadania, musimy znaleźć motywację w sobie. Najlepsi i najbardziej zmotywowani pracownicy to nie osoby, które na uwadze mają wyłącznie zarobki. Najważniejsza jest pasja, chęć ciągłego doskonalenia się i bycia w czymś naprawdę dobrym. Jedyne, co możemy zmienić, to własne nastawienie.

Motywacja wewnętrzna czy zewnętrzna?

Lepiej pracujemy ze względu na podwyżkę czy czując, że robimy coś wartościowego?

– To kwestia osobista, jednak motywacja zewnętrzna ma swoje granice i sprawdza się raczej jako inspiracja w pojedynczych zadaniach, które postrzegamy w kategoriach drogi do celu lub ucieczki od przykrości – mówi Ilona Rajchel, trenerka w firmie Effect Group i autorka szkolenia „Automotywacja do codziennych zadań”.

Motywacja zewnętrzna dotyczy tego, co na zewnątrz nas i co chcemy ,,przyciągnąć” –  a więc pieniędzy, awansu, uznania, podium. Dochodzą do tego rzeczy, od których chcemy uciec lub przed którymi pragniemy się uchronić – długi, zła opinia, ból, choroba.

Motywacja wewnętrzna jest natomiast cechą inteligencji emocjonalnej, która polega na znajomości siebie, swoich myśli, motywów podejmowanych decyzji, umiejętności przewidywania konsekwencji i odpowiedzialności.

– Wewnętrzna motywacja jest siłą napędową zadań, które wykonujemy nie dlatego, że musimy, ale dlatego, że chcemy, ponieważ przynoszą satysfakcję, są rozwijające, ich wykonanie przynosi radość, pobudza nas lub uspokaja – zapewnia trenerka. – Sami siebie za nie wynagradzamy, czując przyjemność z samego działania, niezależną od gratyfikacji zewnętrznej. Nagrodą jest tu wewnętrzna satysfakcja – podkreśla.

Zatem oba rodzaje motywacji mogą być skuteczne, jednak to właśnie poszukiwanie i utrwalanie motywatorów wewnętrznych ma trwalszy, stabilniejszy i zdrowszy charakter.

Twarze prokrastynacji

Prokrastynacja (z łac. procrastinatio – odroczenie, zwłoka) to dobrowolne zwlekanie z realizacją zamierzonych działań, pomimo posiadanej świadomości pogorszenia sytuacji wskutek opóźnienia ich wykonania. Odłożenie nielubianej czynności początkowo przynosi radość i ulgę, ponieważ nie trzeba działać natychmiast, a ponadto można zaangażować się w bardziej przyjemne (czasem na siłę wynajdowane) zadania, jednak uświadomienie sobie konieczności wykonania „wiszącego nad nami” zadania powoduje stres, strach oraz nerwowość i zwykle okazuje się, że zbyt mało czasu pozostało na dokładne wykonanie planowanej czynności.

W prokrastynacji nie chodzi o sytuacje, w których jesteśmy zmuszeni coś odłożyć, ponieważ pojawiła się obiektywnie ważniejsza (nawet nagła) czynność do wykonania. Nie chodzi też o to, że wykonanie zaplanowanej czynności musi być poprzedzone zebraniem danych, czy innymi czynnościami poprzedzającymi. Do czynności, które lubimy, zwykle nikt nie musi nas namawiać.

– Odkładanie i zwlekanie wynika z nawykowego radzenia sobie w destrukcyjny sposób z zadaniami, których nie chcemy aktualnie wykonać – wskazuje Ilona Rajchel. – Decyzję o odłożeniu podejmujemy na podstawie utrwalonych przekonań, które w zasadzie są wymówkami np. „O! Takich spraw to ja nie umiem”, „Nie znam się na tym”, „Teraz nie mam czasu, później, jutro…” – czyli odkładam, na chwilę ,,zapominam”.

Prokrastynacja ma też drugą twarz – rozpoczynanie wszystkiego, co aktualnie się pojawia bez weryfikacji ważności czy pilności zadania i… niekończenie żadnego z nich.

Taka forma prokrastynacji może ujawniać się chociażby w formule pracy home office. Dotychczas „home” i „office” dla większości pracujących stanowiły dwie odrębne sfery. W pracy zajmowaliśmy się pracą, w domu – domem. Pandemia wymusiła łączenie jednego z drugim, a więc np. sporządzanie raportów i gotowanie obiadu. Doprowadziło to do „szatkowania” zadań. Trudno powiedzieć, że taki stan rzeczy korzystnie wpływa np. na dotrzymywanie terminów.

Ilona Rajchel ocenia, że w sytuacji pracy zdalnej prokrastynacja nie tyle się zwiększyła, co przede wszystkim zaczęła się przejawiać w innych okolicznościach. Samo zjawisko nie jest bowiem związane ani ze sposobem pracy, ani z jakością zadań, a z wewnętrznym poczuciem, że „chcę” lub „nie chcę” czegoś robić.

Przyczyny prokrastynacji

Prokrastynacja to rezultat „rywalizacji” między układem limbicznym, a korą przedczołową. Układ limbiczny odpowiada za emocje i impulsywność, w tym dążenie do uzyskania natychmiastowej nagrody. Kora przedczołowa jest odpowiedzialna za koncentrację, zarządzanie sobą, własną uwagą i celami oraz za postrzeganie czasu.

Główną przyczyną prokrastynacji jest chęć uniknięcia frustracji – poprzez uwypuklenie pozytywnych choć krótkotrwałych konsekwencji odkładania oraz pragnienie uchronienia się od złych emocji.

Czasem sednem problemu może być też ochrona poczucia własnej wartości, ponieważ dla „prokrastynatora” porażka jest jej podważeniem. Im mniejsze są szanse na to, że odniesie sukces, tym dłużej zwleka. Jako, że ten powód prokrastynacji często dotyczy perfekcjonistów, prawdopodobieństwo, że nie sprostają własnym wymaganiom jest duże. To strategia „wszystko albo nic”.

Jeszcze innym powodem może być ukryte sprzeciwianie się innym. „Prokrastynator” chce w ten sposób naruszyć hierarchię, zademonstrować sprzeciw, ale nie ma śmiałości jawnie się przeciwstawić lub wprost wygłosić swojego zdania.

Może zdarzyć się też tak, że do prokrastynacji mają tendencję ci, których pociąga życie w stresie, poszukują wciąż silnych doznań. Nad nimi wciąż musi wisieć krótki termin, z powodu którego odczuwają silne emocje, bo inaczej nie wezmą się do pracy.

Problemem, choć w tym przypadku raczej „uzupełniającym” jest też zaburzone postrzeganie czasu. Osoby, które uważają, iż ostateczny termin na ich zadanie przypada w „obecnym” czasie są mniej skłonne do prokrastynacji niż te, które umiejscawiały ten czas w nieokreślonej przyszłości. Załóżmy, że data zadania wyznaczona została na kwiecień 2022 r., a dziś jest maj 2021 r. To mniej niż rok, ale nasz umysł może postrzegać ten czas jako „prawie dwa lata”, ponieważ obecny rok musi się skończyć, a potem jeszcze musimy odczekać kilka miesięcy.

Sposoby na prokrastynację

Od czego zatem zacząć przerwanie błędnego koła prokrastynacji? Na początek warto wziąć głęboki oddech, a potem chwycić po ołówek i kartkę.

– Na swoich szkoleniach proponuję zacząć od dwóch spraw. Po pierwsze, od zapisania odłożonych spraw. Taką listę można, a nawet trzeba uzupełniać przez kilka dni. Zapisujemy tam przekładane sprawy ważne i mniej ważne. Następnie trzeba na taki spis popatrzeć obiektywnie i  wyciągnąć wnioski – proponuje Ilona Rajchel.

Czy rzeczywiście przyczyny przesunięć realizacji w czasie były istotne, czy może były jedynie wymówkami? Przy każdej kolejnej sprawie warto zapisać, dlaczego tak naprawdę zdecydowaliśmy się na jej odłożenie. Czasem może się okazać, że sam problem wymyśliliśmy, ale powód był istotny – np. nie chcieliśmy realizować czyjejś wizji, która nam nie odpowiada (np. narzuconej przez szefa).

Walcząc z prokrastynacją, nie zapominajmy też o planowaniu. Czasem nie da się czegoś wykonać od razu i czynność trzeba rozłożyć na mniejsze etapy. I to może dać zaskakujące rezultaty. Przykładem może być choćby zwykłe prasowanie. Jeśli widzisz przed sobą górę rzeczy i wyobrażasz sobie dwie godziny stania przy desce, odkładasz czynność w nieskończoność. Jeśli jednak poświęcisz codziennie 10 minut na nielubianą czynność, łatwiej będzie umieścić ją w grafiku. W takiej sytuacji opór się zmniejsza.

Czy inni mogą nas zmotywować?

Jeśli ktoś wydaje się słabo zmotywowany np. do pracy, może się wydawać, że wskazana będzie motywacja zewnętrzna, np. ze strony współpracowników lub szefa. Ale czy faktycznie jest to możliwe?

– Nie da się kogoś motywować, gdyż motywacja zawsze jest procesem wewnętrznym – mówi trenerka. – Współpracownicy mogą się nawzajem wspierać, uczyć, doceniać. Mogą również wspomóc się wymianą pomysłów, innowacji, nowych sposobów w organizacji pracy. Takie środowisko będzie wzmacniało automotywację każdego z członków grupy – wyjaśnia.

Nie znaczy to jednak, że nasze słowa lub działania są bez znaczenia. Unikajmy krytykanctwa, oceniania, narzekania, porównywania, deprecjonowania na rzecz wspierania, chwalenia i doceniania. Częściej pytajmy, więcej słuchajmy. Dobra atmosfera i przychylność otoczenia jest niezwykle istotną kwestią. Przy odpowiednim wsparciu wykonanie nawet trudnych i niechcianych zadań okaże się z pewnością łatwiejsze.

Pamiętajmy o wypoczynku

To, jak reagujemy na stres, również ten, który pojawia się, gdy mamy ważne zadanie do wykonania, jest kwestią bardzo indywidualną, ale oczywiście można go wykorzystać pozytywnie. Stres to przecież psychiczna i biologiczna mobilizacja do działania.

– Jeśli potrafimy dobrze transformować stres, rozumiemy swoje stresory, to oczywiście, doda on nam energii, zwiększy efektywność, zmobilizuje pamięć i kreatywność – wskazuje trenerka Effect Group. – Jeśli jednak nie odstresowujemy się regularnie, nie potrafimy oczyścić się ze śladów po codziennych stresorach, pozwalamy aby działał na nas stres chroniczny, to dołożenie jeszcze jednego elementu do tej układanki, a więc kolejnego czynnika stresującego zdemotywuje nas – zauważa Ilona Rajchel.

Zatem w zdrowym ciele zdrowy duch! Wypoczynek i sen są nieodzowne. Dopiero po zaspokojeniu podstawowych, biologicznych potrzeb mamy chęć, aby spełniać potrzeby wyższego rzędu. Ciało i psyche są nierozerwalnie połączone. O tym także warto pomyśleć, gdy znów najdzie nas ochota, by odłożyć jakieś zadanie na później. Być może nasz organizm upomina się w ten sposób o swoje zaniedbywane potrzeby. Zacznijmy od nich, a praca nad automotywacją stanie się łatwiejsza.

Zarządzanie pracownikami w firmach produkcyjnych czy w centrach logistycznych wymaga dziś od menedżerów znacznie lepszych umiejętności komunikacyjnych niż kiedykolwiek wcześniej. W praktyce, próby stosowania starych metod w nowych czasach częściej prowadzą do eskalacji konfliktów niż do ich rozwiązywania. 

W ostatnich latach sytuacja pracowników fizycznych na rynku pracy znacznie się poprawiła. Jednak to, co jest powodem do zadowolenia dla samych pracowników, pociąga za sobą konsekwencje, z których nie zawsze są zadowoleni menedżerowie. W ich ocenie dziś zarządzanie pracownikami produkcyjnymi jest po prostu trudniejsze niż jeszcze kilka lat temu. Przede wszystkim wynika to z braku „rąk do pracy”, ale nie tylko.

– Obecnie pracownik fizyczny nie boi się utraty pracy, bo wie, że po pierwsze, na jego miejsce trudno będzie znaleźć innego chętnego, a po drugie, on sam bez problemu znajdzie zatrudnienie gdzie indziej – mówi Tomasz Pachoł, który w firmie szkoleniowej Effect Group prowadzi szkolenie „Trudne rozmowy na produkcji”. – A skoro pracownik się nie boi, to nie zadziała na niego groźba pracodawcy, przyjmująca postać straszenia zwolnieniem – podkreśla.

Pracownicy chcą mieć wpływ

Dawniej było tak, że gdy dochodziło do konfliktu pomiędzy pracownikiem a menedżerem, w ostateczności ten drugi zawsze mógł użyć argumentu o zwolnieniu. Teraz mamy do czynienia z sytuacją, kiedy to pracodawca boi się usłyszeć od pracownika, że ten sam mógłby odejść. Jednocześnie wielu menedżerów wciąż przyzwyczajonych jest do „folwarcznego” stylu zarządzania. Szefowie nie wiedzą, jak inaczej niż groźbą lub karą mogliby zareagować na nieodpowiednie – w ich ocenie – zachowanie pracownika.

Na problemy z dyscypliną i komunikacją wpływ ma już nie tylko to, że w Polsce w wielu branżach mamy obecnie rynek pracownika, ale też fakt, że zmieniają się czasy. Pracownicy mają większą świadomość swoich praw, stają się bardziej asertywni, a osoby na stanowiskach produkcyjnych chcą być traktowane z takim samym szacunkiem, jak np. pracownicy biurowi. Trudno zresztą mieć im to za złe. Zaskakujące jest raczej to, że to pracodawcy (menedżerowie, właściciele) przez tyle lat od transformacji ustrojowej nie wypracowali dobrych, bardziej partnerskich metod komunikacji.

– Dziś na świecie odchodzi się od autokratycznego stylu zarządzania. Pracownicy w Polsce również woleliby zarządzania partycypatywnego, tzn. takiego, w którym mogą zgłaszać pomysły i mieć wpływ przynajmniej na niektóre decyzje podejmowane w firmie – mówi Tomasz Pachoł.

Środowisko, które sprzyja partycypacji, to takie w którym menedżerowie liczą się z inicjatywami pracowników – np. zbierają ich pomysły dotyczące zmian organizacyjnych, czy możliwych usprawnień. W tak zarządzanej organizacji każdy pomysł jest mile widziany, choć oczywiście nie oznacza to, że wszystkie zostaną wdrożone. Pracownicy mogą jednak wypowiadać się na temat proponowanych zmian, a czasem nawet głosować, która z nich ma zostać wdrożona. Dzięki temu członkowie zespołu mogą mieć poczucie realnego wpływu na to, co dzieje się w firmie. Są zadowoleni ze swojej sprawczości, a jednocześnie bardziej utożsamiają się z przedsiębiorstwem, w którym pracują. To bardzo ważne w czasach, gdy o lojalności wobec pracodawcy coraz częściej decydują inne argumenty niż sama wysokość wynagrodzenia (szczególnie, gdy utrzymuje się ono na podobnym poziomie w różnych firmach).

O problemach trzeba rozmawiać

Jednak polscy menedżerowie często nie są nastawieni entuzjastycznie do podobnych zmian. Inicjatywę, czy tym bardziej asertywność po stronie pracowników odbierają jako rodzaj buntu przeciw dotychczasowym zasadom. W odpowiedzi na „pyskówki” pracowników, menedżerowie jeszcze bardziej odgradzają się od zespołów, starając się zastosować jeszcze bardziej surowe zasady. Czy jednak w przypadku konfliktu, można zareagować inaczej?

– Zdecydowanie tak! Konflikt należy traktować jako objaw problemu – mówi trener Effect Group. – Sterowanie konfliktem polega na zapraszaniu pracowników do dyskusji, podczas których będą oni mogli ujawnić swoje potrzeby – dodaje.

W sytuacji, w której menedżerowie mają na jakiś temat inne zdanie niż pracownicy, najlepiej byłoby porozmawiać najpierw z każdą osobą z osobna, tak aby ustalić sedno problemu. Gdy już będzie jasne, o co naprawdę chodzi w danym konflikcie, wskazane jest przeprowadzenie wspólnej rozmowy (z udziałem wszystkich stron) w formie mediacji.

Dodatkowym plusem takiego podejścia jest fakt, że gdy zacznie się mówić na głos o problemach, często na jaw wychodzą także konflikty ukryte, które w niektórych przypadkach nawet latami negatywnie oddziaływały na atmosferę w firmie. Przy takich niewyrażonych wprost trudnościach, pracownicy co prawda dopasowują się do siebie i „jakoś” współpracują, ale w tle cały czas tli się konflikt, który może przybierać postać choćby biernego oporu, czy też innych, nie do końca zidentyfikowanych trudności.

Aby ustalić źródło sytuacji konfliktowej, trzeba rozmawiać. Ale żeby te rozmowy przynosiły dobre efekty, menedżerowie powinni rozwijać swoje umiejętności w zakresie komunikacji. Nowoczesny szef nie może zapominać choćby o empatii, jakiej wymaga zrozumienie perspektywy pracownika. Warto rozwijać umiejętności w zakresie mediacji, radzenia sobie z zastrzeżeniami, działania pod presją, czy też szerzej, pracować nad rozwojem inteligencji emocjonalnej (ten rodzaj inteligencji może być kształtowany przez całe życie). Niezwykle istotne jest, aby menedżer potrafił skutecznie motywować pracowników, budować zaangażowanie w zespole, czy też stawiał przez zatrudnionymi osobami realistyczne cele, adekwatne do ich możliwości.

– Gdy dochodzi do konfliktu, negatywną energię rozmówcy można zmienić w siłę do dalszego działania. Ale jak to zrobić? Przede wszystkim trzeba dotrzeć do źródła sytuacji konfliktowej, zrozumieć jej istotę, a do tego niezbędna jest uczciwa i szczera rozmowa, zupełnie inna niż stawanie po przeciwnych stronach barykady. Obydwie strony muszą chcieć porozumienia i wspólnie szukać kompromisu – podsumowuje Tomasz Pachoł.

Celem menedżera nie powinno być więc skłonienie pracownika, by pomimo obiekcji dostosował się do jego wymagań, ale wspólne wypracowanie takiego rozwiązania, które będzie możliwe do zaakceptowania przez obydwie strony.

Obecnie, kiedy mamy do czynienia z rynkiem pracownika, firmy rekrutacyjne i działy HR muszą włożyć mnóstwo wysiłku, aby przyciągnąć właściwych kandydatów. Na szczęście pewnym ułatwieniem mogą być nowoczesne narzędzia, w tym także media społecznościowe.

Gdzie i w jaki sposób najszybciej, najskuteczniej i najtaniej można znaleźć właściwego pracownika? Odpowiedzi najbardziej oczywiste nie zawsze będą najwłaściwsze.

– Najpierw musimy wziąć pod uwagę, kto stanowi naszą grupę docelową, a więc jakich kandydatów szukamy – podpowiada Adrianna Filiks, ekspertka ds. rekrutacji, trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group.  – W zależności od tego, jakie to będą osoby, gdzie indziej będziemy ich szukać. Dopiero wtedy, gdy na proces rekrutacji spojrzymy okiem kandydatów, będziemy w stanie określić właściwe kanały komunikacji – dodaje.

Bądź tam, gdzie Twoi kandydaci

Gdy potrzebny jest nowy pracownik, rekruterzy bardzo często kierują się w stronę popularnego portalu z ofertami pracy. Nie zawsze jednak będzie to najlepsze rozwiązanie. Istnieje spore ryzyko, że takie ogłoszenie spowoduje napływ zgłoszeń od osób, które desperacko poszukują pracy, chociaż żadna nie posiada kwalifikacji odpowiednich na danym stanowisku.

Czasem bardziej właściwe będą np. grupy dyskusyjne na portalach społecznościowych, eventy branżowe lub portale o niedużym, ale ściśle ukierunkowanym zasięgu, związanym z określoną branżą. Wybór miejsca, w którym umieszczona zostanie informacja o naborze kandydatów może przyczynić się do sukcesu lub porażki procesu rekrutacji.

– Rekrutując młode osoby wyjdźmy im naprzeciw. Publikujmy ogłoszenia na portalach społecznościowych, spotykajmy się z nimi w miejscach, w których lubią przebywać, współpracujmy z uczelniami i pojawiajmy się na targach pracy – mówi Adrianna Andryanczyk, specjalistka ds. rekrutacji pokolenia Y i Z.

– Osoby, które kończą teraz studia lub są w ich trakcie, zupełnie inaczej podchodzą do rozmów rekrutacyjnych niż ich starsi o kilka lat koledzy. To, że biorą udział w rozmowach, nie zawsze oznacza poszukiwanie pracy. Równie często ich uczestnictwo w rekrutacji wynika z ciekawości, czy też z chęci porównania warunków w obecnej firmie, z ofertami innych pracodawców – dodaje Adrianna Filiks.

Obecnie liczą się już nie tylko zarobki i podstawowe benefity (prywatna opieka zdrowotna, karty sportowe i owoce raz w tygodniu). Nie mniej ważna jest również atmosfera, rozwój osobisty, ciekawe zadania. Pracownicy chcą, by ich starania i pomysły były doceniane – pragną mieć realny wpływ na rozwój firmy. Zależy im także na tym, by praca dawała im przyjemność, a więc by stanowiła rodzaj pasji.

Jeśli natomiast szukamy osób starszych, wówczas zwróćmy uwagę na inne aspekty oferty pracy (np. atrakcyjne wynagrodzenie, opiekę zdrowotną, stabilne warunki), a ogłoszenie opublikujmy w gazecie lokalnej,  w radiu lub zostawmy ulotki w sklepach.

Ogłoszenie – obietnica, którą trzeba spełnić

Ogłoszenie o pracę może wydawać się prostym komunikatem, jednak często pojawiają się w nim błędy, a później wynikają z nich nieporozumienia. Na co więc powinniśmy zwrócić szczególną uwagę podczas przygotowywania ogłoszeń?

– Tu znowu najistotniejsza jest grupa docelowa i tak zwana persona, czyli wyobrażenie osoby reprezentującej naszą grupę docelową. Zbiera ona i opisuje wszystkie najważniejsze cechy i zachowania odbiorcy, definiując jego nastawienie i źródła motywacji – mówi Adrianna Andryanczyk.

Wiedząc do kogo kierujemy ogłoszenie, powinniśmy stosownie dobrać grafikę, za pomocą której zechcemy przyciągnąć uwagę kandydatów. Zwróćmy jednak uwagę także na to, aby wymienione w ofercie pracy oczekiwania były konkretne oraz by wskazane benefity pokrywały się z tym, co pracodawca faktycznie jest w stanie zaoferować. Pamiętajmy, że w ciągu pierwszego roku od momentu zatrudnienia większość pracowników odchodzi z firmy z powodu niespełnionych obietnic pracodawcy.

Kandydaci z LinkedIn

Dziś nikogo nie powinno już zaskakiwać, że w podstawowych narzędziach rekrutacyjnych znajduje się również „direct search”. Na rynku pracy wielu jest kandydatów pasywnych – z jednej strony gotowych na podjęcie nowego wyzwania, ale z drugiej, nie wykazujących inicjatywy w kierunku zmiany pracodawcy. Niektórzy wręcz czekają na to, aż rekruterzy sami zgłoszą się do nich z propozycjami.

– Wysyłanie spersonalizowanych wiadomości do potencjalnych kandydatów to już standard na polskim rynku pracy. Firmy prześcigają się w wymyślaniu nowych form zachęcających do aplikowania do ich firm, a uzupełnione profile na LinkedIn często wystarczą do zaproszenia na rozmowę rekrutacyjną – mówi Adrianna Filiks.

Coraz częściej można się spotkać również z systemem poleceń pracowniczych. Osoba, która przyprowadzi kandydata (a ten „przetrwa” w firmie okres próbny) otrzymuje za to wynagrodzenie. Gdy potrzebujemy wykwalifikowanych pracowników, ta metoda może się doskonale sprawdzić.

Oprogramowanie pomoże, ale nikogo nie zastąpi

– Era skrzynek e-mailowych oraz arkuszy kalkulacyjnych, które jeszcze niedawno powszechnie wspierały proces rekrutacji, dobiega końca. Obecnie rekrutacja może przebiegać znacznie szybciej dzięki specjalistycznemu oprogramowaniu – zauważa Adrianna Andryanczyk.

Takim ułatwieniem dla specjalistów HR są m.in. aplikacje umożliwiające planowanie rekrutacji. Pozwalają one dokumentować i usprawniać całe procesy, począwszy od wpływu CV, do podjęcia decyzji o zatrudnieniu konkretnego kandydata. Warto zainwestować w tego typu rozwiązanie zarówno po to, aby ułatwić pracę rekruterom, jak i w celu przeprowadzenia rekrutacji zgodnie z RODO.

Zdarza się, że kandydaci wracają do tej samej firmy, aplikując na różne stanowiska. Taka aplikacja pomoże w zweryfikowaniu ostatniego procesu i w podjęciu decyzji, czy dany kandydat ma szanse spełnić oczekiwania w ramach nowej rekrutacji.

Pamiętajmy jednak, że choć nowoczesne narzędzia mogą usprawnić proces rekrutacji, to jednak samego wyboru kandydatów dokonują ludzie. Dlatego to od ich wiedzy, kompetencji i doświadczenia zależy najwięcej – podkreśla Adrianna Filiks.

Profesjonalnie i efektywnie przeprowadzony proces selekcji kandydatów przekłada się na konkretne efekty. Dobrzy, kompetentni i zmotywowani pracownicy w firmie pozwalają skuteczniej realizować cele strategiczne, osiągać lepsze wyniki finansowe, i nie do przecenienia: budować dobry wizerunek pracodawcy na rynku.

Szkolenia internetowe nie pojawiły się wraz z COVID-19, jednak ograniczenia wynikające z pandemii przyczyniły się do gwałtownego wzrostu liczby dostępnych szkoleń on-line oraz zainteresowania nimi ze strony uczestników. Dla wielu trenerów okazało się to nie lada wyzwaniem.

Kiedy wiosną 2020 w Polsce ogłoszono tzw. lockdown, trenerzy, którzy wcześniej prowadzili szkolenia stacjonarnie mieli do wyboru albo przeczekać pandemię, albo jak najszybciej odnaleźć się w nowej rzeczywistości. Ci którzy „chwycili byka za rogi” dziś z powodzeniem pracują z uczestnikami zdalnie, natomiast ci, którzy woleli czekać, muszą dopiero zdobyć nowe umiejętności. Nic bowiem nie wskazuje ani szybkiego zakończenia ograniczeń wynikających z pandemii, ani odejścia od zdalnej formy nauki.

Mało tego – wiele osób, które były sceptycznie nastawione do edukacji on-line, teraz przyznaje, że dobrze przeprowadzone szkolenie internetowe może być co najmniej równie skuteczne jak kurs stacjonarny. Aby jednak tak się stało, powinny zostać spełnione dwa warunki: uczestnicy muszą być zaangażowani, a trener – odpowiednio przygotowany do zdalnej formy kontaktu.

– Zarówno w przypadku szkoleń stacjonarnych, jak i internetowych, trener ma rozbudowane możliwości projektowania i sprawdzenia efektów szkolenia. Można przeprowadzać kompletny proces szkoleniowy, włącznie z badaniem potrzeb, ewaluacją, testami, ankietami lub zadaniami wdrożeniami, a zdalna forma szkolenia nie jest żadnym ograniczeniem – mówi Agata Rajchel, która w firmie Effect Group prowadzi szkolenie pt. „Jak przygotować i prowadzić efektywne szkolenia online”.

Szkolenie on-line – co je wyróżnia?

Szkolenie stacjonarne od internetowego różni się przede wszystkim formą, ale pociąga to za sobą o wiele dalsze konsekwencje. Np. jeszcze do niedawna szkolenie bywało formą nagrody dla pracownika i wiązało się z wyjazdem w atrakcyjne miejsce. Po kursie na uczestników czekała zabawa i wypoczynek. Zajęcia on-line z pewnością nie spełnią takiej integracyjnej funkcji, ale za ich pomocą można przekazać wcale nie mniejszą dawkę wiedzy.

W przypadku szkoleń internetowych warto rozróżnić ich wersje, a w szczególności oddzielić kurs internetowy od szkolenia on-line. Kursem internetowym określa się przeważnie szkolenie nagrane i podzielone na lekcje, które każdy uczestnik może realizować we własnym tempie. Możemy to porównać do zakupu podręcznika do nauki języka wraz z płytą, na której znajdziemy nagrania dźwiękowe lub video, a do tego ćwiczenia.

Z kolei szkoleniem on-line nazywa się zazwyczaj zajęcia prowadzone „na żywo”, jednocześnie dla wszystkich uczestników zgromadzonych przed komputerami w tym samym czasie, ale w różnych lokalizacjach. W przeciwieństwie do nagranego kursu, podczas szkolenia on-line uczestnicy mogą zadawać pytania, opowiadać o swoich wnioskach czy doświadczeniach, a także wypełniać testy lub brać udział w interaktywnych zadaniach proponowanych przez trenera.

Skuteczność wymaga zaangażowania

Zdarza się, że niektórzy deprecjonują szkolenia online, ale najczęściej robią tak ci, którzy nigdy w nich nie uczestniczyli. Tymczasem to, co faktycznie sprawia największe problemy podczas zajęć zdalnych, to albo problemy techniczne, albo kłopoty z odpowiednim zaangażowaniem uczestników.

– Jakiś czas temu prowadziłam szkolenie z „Wymagającej Obsługi Klienta w dobie pandemii”, na które pewna firma zgłosiła swoich pracowników zaznaczając, że nie będą brali aktywnego udziału w szkoleniu, nie włączą kamery i mikrofonu, bo w tym samym czasie muszą obsługiwać klientów! To są bardzo nieodpowiedzialne decyzje pracodawcy. To, co mnie najbardziej boli w tej sytuacji to świadome przyzwolenie na takie nowe zwyczaje i potęgowanie frustracji pracowników – przyznaje Agata Rajchel.

Nie jest dobrze wykonywać kilka rzeczy na raz. Nie pomaga także możliwość równoczesnego zerkania na maile, telefon, czy strony internetowe. Z takiego szkolenia pracownik niewiele wyniesie. Trener powinien zdawać sobie sprawę z takich zagrożeń i cały czas aktywizować uczestników. Jak to zrobić?

– Suchy monolog bardzo zniechęca, dlatego warto go urozmaicać, np. co pewien czas zadając pytania. Dobrze też, gdy wszyscy uczestnicy mają włączone kamery – przekonuje trenerka Effect Group. – Zauważyłam, że uczestnicy entuzjastycznie reagują, jeśli mogą indywidualnie lub grupowo rozwiązywać zadania i testy on-line. Wcześniej przygotowane materiały, np. w formie prezentacji, trener powinien zmodyfikować i przetworzyć na bardziej interaktywną formę elektroniczną – podkreśla.

W szkoleniach on-line nie chodzi więc wyłącznie o zastąpienie sali szkoleniowej wirtualnym pokojem, ale także o dostosowanie zajęć do możliwości, jakie danej współczesna technika. W sieci można znaleźć wiele interaktywnych platform, które umożliwiają tworzenie własnych ćwiczeń, testów i zabaw. Trener powinien doszkolić się w tym zakresie i zapoznać z nowymi programami, poszukać inspiracji, a także umieć korzystać z przynajmniej kilku profesjonalnych narzędzi do prowadzenia szkoleń, takich jak Teams, Zoom, Webex, ClickMeeting.

– Na szkoleniu dla trenerów i menedżerów pokazujemy kilkanaście sprawdzonych platform i gotowych narzędzi do inspiracji lub do natychmiastowego zastosowania – mówi Agata Rajchel.

Warto też wspomnieć o przerwach, ponieważ to warunek konieczny do pełnego uczestnictwa i zadowolenia.

– Najlepiej zaplanować 15 minut przerwy co 90 minut. Bardzo namawiam uczestników, aby wtedy uzupełnili wodę, otworzyli okno, przewietrzyli się, zrobili kilka ćwiczeń rozciągających – radzi trenerka.

Sprawy techniczne też są ważne

Do szkolenia on-line trener powinien się przygotować nie gorzej niż do tego prowadzonego stacjonarnie. Poza oczywistymi kwestiami merytorycznymi, dodatkowo powinien zwrócić uwagę na kwestie techniczne, które w tym przypadku mogą mieć ogromne znaczenie.

– Z doświadczenia wiem, że uczestnikom bardzo przeszkadza trener słabo widoczny lub z „dziwnym tłem” za plecami – wskazuje Agata Rajchel. – Jeszcze bardziej kłopotliwe mogą okazać się zakłócenia dźwięku, czy też nieplanowane przerwy wynikające ze słabego połączenia internetowego – dodaje.

Aby uniknąć późniejszych kłopotów, trener powinien przeprowadzić próbę techniczną – koniecznie PRZED szkoleniem. Warto do niej zaprosić znajome osoby w roli uczestników, tak aby sprawdzić, czy wszystko dobrze działa, a trener jest odpowiednio widziany i słyszany.

Poza tym trener powinien być przygotowany na ewentualne problemy ze sprzętem i połączeniem. Drugi laptop z tymi samymi narzędziami i aplikacjami oraz naładowaną baterią, alternatywne źródło Internetu, drugi mikrofon, czy też zapasowa para słuchawek – to powinno być obowiązkowe wyposażenie każdego szkoleniowca prowadzącego zajęcia on-line.

Szkolenia internetowe mają przyszłość!

Można śmiało przypuszczać, że zarówno praca zdalna, jak i szkolenia online zostaną z nami dłużej niż do końca pandemii. Z pewnością nie wyprą zupełnie formy stacjonarnej, ale będą skuteczną i coraz częściej wybieraną alternatywą. Docenią ją chociażby rodzice małych dzieci, ale nie tylko.

Również dla pracodawców szkolenia on-line stanowią bardzo korzystną ofertę zarówno ze względu na czas, jak i koszty.  Z sieci nie ma już ucieczki – twierdzą niektórzy i chyba mają rację.

Ogromną zaletą szkoleń zdalnych jest oszczędność czasu i pieniędzy. Są one tańsze niż stacjonarne, ponieważ pozwalają uniknąć kosztów wynajmu sali czy cateringu. Pracownicy nie muszą dojeżdżać na kurs, a pracodawcy – pokrywać kosztów delegacji i zakwaterowania pracowników lub kosztów dojazdu trenera do firmy. Poza tym szkolenie on-line można zorganizować znacznie szybciej niż stacjonarne.

Korzyści odnieść mogą także trenerzy. Dla nich szczególnym zaskoczeniem może być fakt, jak wiele czasu zaoszczędzają dzięki ograniczeniu wyjazdów. W zamian jednak powinni zwrócić baczną uwagę na własną edukację. To od ich wiedzy, umiejętności i zaangażowania zależeć będzie, czy uczestników uda się przekonać do zdalnej formy edukacji. Bezpowrotnie minęły już czasy, kiedy trenerom można było wybaczyć pewną „niezgrabność” w posługiwaniu się nowymi technologiami.

Kiedy ostatnio znalazłeś w pracy czas na planowanie? Niestety, problemem zarówno szeregowych pracowników, jak i ich szefów, jest to, że są pochłonięci codzienną „bieżączką” lub „gaszeniem pożarów”. W konsekwencji nie mają czasu na wyznaczanie długofalowych celów i ustalanie sposobów ich osiągnięcia.

W przypadku pracowników niższego szczebla (np. produkcyjnych, magazynowych lub zapewniających podstawową obsługę biurową) zakłada się, że większość czasu powinni oni wykorzystywać na realizowanie ściśle wyznaczonych zadań. Nie potrzebują więc tak dużo czasu „na myślenie”, jak pracownicy od których wymaga się kreatywności oraz menedżerowie, którzy powinni podejmować decyzje mające długofalowe skutki dla przyszłości przedsiębiorstwa. W praktyce jednak „bieżączka” i tzw. gaszenie pożarów (czyli reagowanie na najpilniejsze sytuacje) stanowi codzienność bardzo wielu osób odpowiedzialnych za kluczowe kwestie w firmach.

Brak czasu na myślenie

Może się wydawać, że nie ma nic złego w sprawnym zajmowaniu się codziennymi sprawami. Menedżer może mieć poczucie, że cały czas aktywnie działa na rzecz firmy, a koncentracja na zadaniach umacnia go w przekonaniu o jego efektywności. Niestety, skupianie się tylko na perspektywie dzisiejszej, tygodniowej lub co najwyżej miesięcznej, uniemożliwia myślenie o celach w kategoriach rocznych bądź kilkuletnich. W firmie, w której szefowie żyją dniem dzisiejszym, nie ma szans na wprowadzanie radykalnych usprawnień czy też modyfikację skostniałych procedur, ponieważ każda taka zmiana wymagałaby najpierw czasochłonnej refleksji, a następnie wyznaczenia dodatkowego czasu na wdrożenie zmian.

– Problem ten dotyczy firm każdego typu. Firmy produkcyjne coraz częściej tak mocno kładą nacisk na optymalizację czasu pracy swoich pracowników, że zapominają o korzyściach ze swobodnego myślenia. Zdarza się, że brygadzista ma odgórnie rozplanowane 85% swojego czasu, mistrz 65%, kierownik 45%. Mają oni wyznaczone konkretne działania, które powinni zrealizować w określonym czasie – mówi Tomasz Pachoł, trener w firmie szkoleniowej Effect Group.

Teoretycznie kadra średniego szczebla powinna mieć czas, aby zebrać pomysły od pracowników, a następnie wdrożyć je, usprawniając procesy w firmie. W praktyce czasu bardzo często wystarcza co najwyżej na zebranie pomysłów, po czym na długi czas trafiają one do szuflady, czekając na lepsze czasy. Niestety, gdy szef cały czas „gasi kolejne pożary”, lepsze czasy nie nadchodzą nigdy.

Tymczasem firmy, które osiągają sukcesy to najczęściej te, które dbają, by zarówno podwładni, jak i ich przełożeni mieli dość czasu na myślenie koncepcyjne. Na przykład firma 3M od lat pozwala wybranym działom, aby 15% swojego czasu poświęcały na badanie własnych pomysłów.

– Na pierwszy „rzut oka” sprawia to wrażenie dużego marnotrawstwa, okazało się jednak, że właśnie w tym wolnym czasie pojawiło się dużo dobrych rozwiązań, np. tak wymyślono żółte karteczki samoprzylepne – mówi Tomasz Pachoł. – Inny przykład to program Gmail. Pomysł nowego systemu pocztowego tlił się w głowach pracowników Google przez długi czas, ale na dobre mógł się ziścić dopiero wtedy, gdy ludziom pozwolono rozwijać ich własne projekty – podkreśla trener.

5 sposobów, by spojrzeć szerzej

Przy dużej ilości zadań rutyna daje pracownikowi poczucie kontroli i pozwala pracować bez tracenia energii na myślenie o każdej wykonywanej czynności. Rutyna sama w sobie nie jest więc zła, ale pod warunkiem, że nie zastąpi całkowicie kreatywnego myślenia. Jeśli jednak „bieżączka” zdominuje codzienność pracownika, z czasem doprowadzi to do spadku jego motywacji oraz zaangażowania. Aby do tego nie dopuścić, warto skorzystać z poniższych pomysłów.

 

  1. Zmieniaj perspektywę

Podczas spotkań firmowych dobrze jest pozwolić pracownikom na fantazjowanie. Czy to strata czasu? Niekoniecznie, ponieważ twórcza wyobraźnia pozwala zająć się kreowaniem możliwości, bez koncentrowana się na ograniczeniach. Chodzi więc o to, aby myślenia o nowych projektach lub zmianach nie rozpoczynać od tego, co wydaje się w danej chwili realne, ale od tego, jaki efekt byłby najbardziej pożądany.

 

Techniką, którą można tutaj wykorzystać jest 6 kapeluszy De Bono. Podczas spotkania proponujemy uczestnikom, aby wyobrażali sobie, że zakładają na swoje głowy 6 kapeluszy, a następnie wymieniają się nimi. Każdy kapelusz pozwala przyjąć inną perspektywę w spojrzeniu na omawiany problem. Biały pozwala skoncentrować się na faktach i liczbach. Czerwony dopuszcza do głosu emocje. Zielony ułatwia znalezienie kreatywnych rozwiązań. Po założeniu czarnego skupiamy się na zagrożeniach i problemach, z kolei żółty pozwala dostrzec szanse i korzyści. Natomiast ten, kto ma na sobie niebieski kapelusz dba o to, by cała dyskusja była usystematyzowana, a więc pełni rolę bezstronnego moderatora.

 

Nieco podobna jest Technika Walta Disneya. Przydaje się ona wówczas, gdy mamy wyznaczony cel, ale szukamy najlepszych sposobów na jego osiągnięcie. Tutaj także potrzebny jest moderator dyskusji, a pozostali uczestnicy spotkania biorą na siebie jedną z trzech ról: wizjonera (optymisty), planisty (skupionego na tym co i kiedy trzeba zrobić) oraz krytyka (pesymisty). Ważne, aby każda rola była obsadzona, a argumenty wyrażane przez każdą z nich odnosiły się do sposobu realizacji omawianego projektu, a nie do samego celu.

 

  1. Daj czas na myślenie

Pracownicy powinni mieć co jakiś dzień wolny od bieżącej pracy. W firmach, w których kreatywność ma szczególne znaczenie, zdarza się, że jeden dzień lub przynajmniej kilka godzin w każdym tygodniu pracownicy mogą przeznaczać na własne, autorskie projekty. Ale tak naprawdę w większości przedsiębiorstw i na większości stanowisk warto dać podwładnym trochę swobody w celu przyjrzenia się zadaniom i pomysłom, których ze względu na „bieżączkę” nie mają kiedy przemyśleć.

 

– Jeden z kierowników opowiadał mi, że awansował swojego brygadzistę na stanowisko mistrza ponieważ ten, zamiast pracować jak inni, chodził po hali produkcyjnej z kawą.  Dlaczego zasłużył na awans? Ponieważ w czasie, kiedy pozostali wykonywali bieżące zadania, on myślał o tym, jak można usprawnić proces produkcyjny. On jeden znajdował czas na myślenie strategiczne – mówi trener Effect Group.

 

  1. Wykraczaj poza myślenie krótkoterminowe

Brak czasu na myślenie to jeden problem. Drugi wynika stąd, że nawet gdy już znajdziemy potrzebny czas, koncentrujemy się na celach tygodniowych, miesięcznych, a najwyżej kwartalnych. Warto, aby szczególnie menedżerowie (ale także handlowcy i inni pracownicy) znaleźli czas na zadawanie sobie pytań typu: „jakie cele chcę osiągnąć w ciągu najbliższego roku?”. Warto regularnie wracać do pytań, które pozwalają spojrzeć na swoją rolę, wyznaczone cele i metody działania w perspektywie długoterminowej.

 

  1. Deleguj zadania

Menedżerowie często są przekonani, że bez ich osobistego udziału nic nie będzie działało wystarczająco dobrze. W efekcie marnują mnóstwo czasu na sprawy, które co prawda są ważne w danym momencie, ale stanowią jedynie „bieżączkę”. Przez to nie wystarcza im czasu na ustalenie, jak mogliby zorganizować firmowe procesy, żeby więcej spraw delegować, wystandaryzować lub zautomatyzować. A przecież, gdyby to się udało, wówczas sami zyskaliby w końcu czas na zajęcie się sprawami o znaczeniu strategicznym.

 

  1. Twórz zespoły zadaniowe

Celem takiego zespołu jest dzielenie się swoimi pomysłami i wspólna praca nad ich doskonaleniem. W niektórych firmach takie inicjatywy noszą nazwę „zespołów kreatywnych”. Są one tworzone specjalnie po to, aby stymulować wprowadzanie w przedsiębiorstwie zmian, a co za tym idzie, by niejako wymuszać jego rozwój.

 

Jak zwykle najtrudniej jest zacząć. W sytuacji, w której pracownicy i menedżerowie niemal całkowicie skoncentrowani są na sprawach bieżących, dopuszczenie „swobodnego myślenia” kosztem „gaszenia pożarów” może tymczasowo wydawać się kosztowne i mało korzystne. To dlatego tak wielu pracowników popada w rutynę i przestaje myśleć o rozwoju (zarówno własnym, jak i firmy). A jednak warto podjąć ryzyko, ponieważ tylko myślenie twórcze i strategiczne może sprawić, że firma będzie się pozytywnie zmieniała i będzie stawała się coraz bardziej innowacyjna. W dłuższej perspektywie trwanie w „bieżączce” zawsze okazuje się gorszym rozwiązaniem.